商业银行、金融企业项目建议书培训

商业银行、金融企业项目建议书培训致：银行

我公司十分荣幸能向贵单位呈交我们的咨询服务建议。本建议书是在分析银行公司治理、组织架构、关键流程、人力资源管理等方面的基本需求的基础上，充分考虑了吉林银行成立并投入运营后所面临的内外部环境、业务特性和工作重点后进行的设计。考虑到规范与提升管理的长远需求，贵单位需要寻找一家在以下各方面具有较强实力的合作伙伴，并与之建立长期和稳定的合作关系：第一，拥有丰富的金融业管理咨询经验；第二，拥有雄厚的技术和强大的咨询专家队伍；第三，对商业银行的业务和管理有着较为深刻的理解和把握；第四，能够与贵单位紧密合作，并能针对贵单位的特性提出适应的解决方案。“博士策”）在国内金融咨询领域进行了长期跟踪与研究，拥有丰富的知识资源和咨询经验，并形成了国际化、专业化、高素质的咨询团队，能够为贵单位提供一整套金融专业咨询服务。本建议书是博士策根据贵单位提升管理的实际需求，并结合长期以来金融机构咨询经验提出来的。我们有信心出色地完成本项目建议中提出的各项咨询任务，又能在贵行未来的发展中继续满足并超越贵单位的需求。二○○八年五月目录第一部分项目概况第二部分建设方案第三部分实施计划与内容第四部分项目组织与项目管理第五部分第六部分公司及咨询业绩介绍主要咨询顾问简介

银行的背景介绍项目银行对项目需求的理解

银行成立于年，以服务为主要社会责任，目录第一部分项目概况第二部分建设方案第三部分实施计划与内容第四部分项目组织与项目管理第五部分第六部分公司及咨询业绩介绍主要咨询顾问简介项目系统性考虑部门银行流程银行银行的目标和任务

决定内部环境与价值取向实现长远目标和任务的步骤战略和经营目标实现的组织保障实现战略和经营目标的具体方式确保战略和经营目标提供合理保证提供人力保障系统性对银行改革和本项目的要求本次咨询项目包括公司治理、组织结构、关键流程设计、人力资源管理、风险控制等模块。博士策不限于上述业务，还包括：战略规划、企业文化、操作风险等。一、经营管理体系的改革本身是一项复杂的系统工程，必须充分考虑相关改革之间的联系和相互影响。二、应从系统性的角度整体规划，根据各模块之间的内在联系来进行设计。模块一：公司治理

商业银行公司治理是指建立以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等机构为主体的组织架构和保证各机构独立运作、有效制衡的制度安排，以及建立科学、高效的决策、激励和约束机制。建立良好公司治理结构，转换经营机制，是推进商业银行改革的核心和关键。

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险“公司治理”—主要思路和内容完善股东大会、董事会、监事会及高级管理层的职责，完善章程，设计董事会专门委员会、监事会各专门委员会、高级管理层及专门委员会各自的职能、成员构成，制订相关议事规则、层级关系和运行机制。推行专业委员会推行专业委员会模式，提高决策的专业性。可先推行董事会和高级管理层领导下的专业委员会模式，提高决策的科学性和专业性。在董事会领导下成立战略委员会、风险管理委员会、薪酬和提名委员会、审计委员会，为董事会决策提供专业支持。在高级管理层下设置业务发展与创新委员会、信贷管理委员会、资产负债管理委员会和信息技术委员会等四个委员会，为高级管理层决策提供专业支持。规范信息披露、关联交易等活动。对信息披露、与关联方的交易进行明确规定。

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险模块二：组织架构商业银行组织结构是银行业务运行和管理实施的组织方式，其内容主要涉及机构的设置及其功能，管理人员的权力和利益的再分配，机构之间的相互关系和制约与互动等。组织设计指以组织架构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是在组织内部进行横向的管理部门的设置和纵向的管理层次的划分。组织设计的主要工作是进行组织分化和组织整合，组织分化，是将任务划分为具体的工作，由不同的部门和职位来承担；组织整合是在分工的基础上，取得各部门和各职位之间的协调运作。组织架构完善与否对银行至关重要，因为这是在规范经营的前推下，银行实现经营管理目标的组织前提和组织保证。

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险先进银行的主流组织架构案例“组织架构”—主要思路和内容以相关法律、法规和监管要求为指导，结合银行实际，按照机构扁平化和业务垂直化的原则，对组织结构实施再造，梳理业务流程和组织体系现状，明确职能部门基本功能、条线职责及不同职级的授权和互动关系，设计市场营销、信贷、风险、财务、科技、稽核监督等主要条线的组织体系。组织结构设计包括横向各层级（总行、分支机构）的机构设置、职责、权限和工作机制，以及纵向各条线的权限划分和运行机制。

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险“组织架构”—主要思路和内容(续）横向关系总行机构设置;分支机构设置。纵向关系市场营销体系;风险管理体系;财务管理体系;会计和营运管理体系;稽核监督体系;科技信息管理体系。

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险模块三：关键流程设计根据“流程银行”要求，运用“过程方法”以信贷业务流程为例，找出业务流程的关系和接口，绘制清晰的管理流程图，实现经营管理过程的程序化、规范化、层次化和系统化；建设符合银监会监管要求的内控制度体系，建立业务活动中包括内控管理大纲、业务管理大纲、管理程序、作业指导书四层文件构成的制度文件，实现经营管理过程的程序化、规范化、层次化和系统化；通过流程梳理和制度建设，丰富内控合规文化的内涵，提高全员的内控合规意识。

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险模块四：人力资源管理本模块导入现代人力资源管理的理念与方法，对银行的现有岗位和职责进行全面的整理和分析，在此基础上建立岗位规范、职责清晰、编制合理的岗责体系，建立科学合理的薪酬福利体系，健全绩效评价体系，为银行全面实现发展战略和促进业务发展提供人力资源保障。“现有岗位和职责”主要是指各层级的岗位和职责。

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险“人力资源管理”—工作分析与“三定”根据流程梳理结果，从组织机构出发，澄清部门职责；基于流程的职责分析和澄清，优化岗位的设置；完成岗位描述的职责部分；进行岗位评估，确定岗位等级；根据岗位性质和工作任务确定人员编制。“人力资源管理”—薪酬体系薪酬是指员工因为劳动关系的存在而从中获得的所有形式的经济类收入。在长期的管理实践中，薪酬管理已成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高组织的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险“人力资源管理”—薪酬体系设计思路与内容年标准薪酬。年标准薪酬是核定月基本工资、季度奖金和年奖金基数的基本参数。可根据行政序列和薪点确定。奖金。奖金是公司依据绩效表现支付的奖励性报酬，是公司为鼓励员工不断提升工作绩效表现而向员工支付的货币奖励。津贴。津贴是指为了补偿员工因特殊情形或额外劳动付出而向员工支付的货币报酬。福利。福利是公司用以提升员工生活品质，向全员支付的非劳动收入。如房补、话补、车补等。其它奖励。

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险绩效管理－绩效管理的指标体系绩效评价体系模型平衡计分卡四维指标模块五风险控制需求依据方案为加强合规风险管理，适应某银行建设流程银行、上市及走出区域等战略目标对全面风险管理体系所提出的更高要求，贯彻监管部门对银行业合规风险管理的有关要求和指导意见，银行建立合规风险管理体系，全面提高全行的合规管理水平。作为银行全面风险管理整体提升基础和重要组成部分，银行应将合规风险管理的改进重点放在如何提高政策制度的系统性和可执行性上，放在如何增强政策制度的执行力上，放在如何通过流程增强合规风险的控制能力上，放在如何完善合规运行机制和提高人员的合规意识上。中国人民银行《商业银行内部控制指引》中国银监会《商业银行内部控制评价试行办法》中国银监会《商业银行合规风险管理指引》中国银监会《关于加大操作风险管理力度的通知》巴塞尔委员会《银行组织内部控制体系框架》巴塞尔委员会《操作风险管理与监管的稳健做法》巴塞尔委员会《合规与银行内部合规部门》COSO委员会《内部控制——整体框架》合规风险管理体系建设模块五风险控制5、为其他领域提供强大支持。

合规风险管理体系建设的意义4、是由“部门银行”向“流程银行”转变的有效手段。

2、是银行业务发展的需要。

1、是全面风险管理的基础。

3、是提高制度执行力的途径。

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险模块五风险控制系统梳理各项流程按照流程银行要求，系统梳理所有业务流程、管理流程和支持保障流程，找出流程之间的关系和接口，理顺部门和岗位职责，绘制清晰的业务和管理流程图，构建清晰可见的业务流程体系。开展合规风险控制自我评估（RCSA）

建立对流程的合规风险控制评估（RCSA）机制，找出主要的合规风险点，进行风险提示，并按照风险大小进行分级，对于其中不可接受的风险强化控制措施。建立业务合规手册基于流程对规章制度进行系统梳理、整合和完善，建立覆盖所有产品和活动的合规手册，明确业务合规要求与流程的对应关系，增强规章制度的可执行性。模块五风险控制按照银监会《商业银行合规风险管理指引》和巴塞尔委员会《合规与银行合规部门》，结合合规风险管理的体系性要求，提出合规风险管理体系框架如图示：模块五风险控制风险点控制点部门/岗位职责操作和控制步骤合规手册示例目录0.修改记录1.目的2.范围3.定义、分类与缩写4.职责与权限5.原则与基本规定6.操作流程7.检查监督8.合规标准与相关文件9.附录（风险提示）10.记录模块五风险控制岗位合规手册在流程梳理与控制评估的基础上，根据合规手册，建立岗位合规手册，明确岗位的职责与权限，将每一个岗位与全行的各业务操作流程和内部管理流程相关联，形成以流程管理为纵向结构、以岗责管理为横向结构的合规管理全息图。

目录第一部分项目概况第二部分建设方案第三部分实施计划与内容第四部分项目组织与项目管理第五部分第六部分公司及咨询业绩介绍主要咨询顾问简介管理咨询实施工期序号咨询模块内容项目周期（月）1公司治理公司治理结构设计2组织架构组织架构设计3业务流程设计信贷业务流程设计4人力资源定岗、定责与定编薪酬体系设计绩效考核方案设计5合规风险设计管理咨询实施工期项目总工期个月模块一主要工作内容本阶段主要工作：通过基础调研收集相关信息和数据。主要成果：成果1：访谈记录、调查表等。形式为书面文件（Word）。调研阶段

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险模块一主要工作内容本阶段主要工作：确定银行公司治理结构，制定新的“三会一层”制度，建立股东大会、董事会、监事会和经营管理层之间的分权制衡机制；制定“三会”下设专门委员会议事规则；制定高级管理层下设专门委员会议事规则及制度；制定其他公司治理相关制度。主要成果：成果2：银行法人治理方案，形式为书面文件（Word）；成果3：银行章程，包括“三会一层”的组成、职责、权限和议事规则等，形式为书面文件（Word）；成果4：董事会各专业委员会工作规则。各委员会的组成、职责、权限和议事规则等，形式为书面文件（Word）；成果5：高级管理层各专门委员会议事规则，形式为书面文件（Word）；成果6：银行关联交易管理办法、银行信息披露管理办法等制度，形式为书面文件（Word）。调研阶段公司治理

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险模块二主要工作内容本阶段主要工作：确定银行的管理模式，包括总行及分支机构组织机构设置与职责，业务和管理的运行机制，如市场营销管理体系、信贷管理体系、财务管理体系、稽核监督体系等；确定组织体系初步实施方案。主要成果：成果7：《银行组织体系设计方案》，包括组织机构设计的目标、原则、总行内设部门及职责、分支机构内设部门及职责，形式为书面文件（Word）；成果8：《银行市场营销组织体系》、《银行信贷组织体系》、《银行风险管理组织体系》、《银行财务管理组织体系》、《银行科技信息管理组织体系》、《银行稽核监督组织体系》，形式为书面文件（Word）；成果9：《银行组织体系初步实施方案》，形式为书面文件（Word）。组织架构设计

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险模块三主要工作内容流程诊断与流程图设计本阶段主要工作：流程分析与详细设计：对信贷业务业务流程和管理流程进行详细分析与设计，在此基础上绘制配置流程图。主要成果：成果1：银行信贷业务管理活动的配置流程图，包括流程操作步骤和职责分配。形式为书面文件（VISIO图）。第一阶段第二阶段编写业务手册

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险模块三主要工作内容本阶段主要工作：在对现有信贷业务政策和规章制度进行全面清理和对各项流程进行系统梳理、优化的基础上，建立一整套体系化、结构化、层次化的业务手册，实现经营管理过程的程序化、规范化和系统化。主要成果：成果2：《管理大纲》，系统地反映信贷业务、柜面与会计业务管理的战略和目标、组织架构、信贷政策、程序等要求的纲领性文件；成果3：《管理程序》，对信贷业务、柜面与会计业务管理和活动要求进行描述的文件，能够为业务管理人员和操作人员提供具体的工作指导；成果4：《作业指导书》，是关于银行信贷业务、柜面与会计业务产品操作要求的文件，描述现有产品定义、价格、担保、职责、流程等方面的规范要求；成果5：《场所文件》，以岗责为主线展开，对部门和岗位职责进行描述，规范部门和岗位的职责和工作要求。岗位手册是在其他手册基础上进行编制。流程诊断与流程图设计第一阶段第二阶段编写业务手册

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险模块四主要工作内容根据战略目标和机构设置情况，合理确定机构和部门的“三定”，即确定岗位设置、岗位职责和岗位编制。按照岗位的关键因素对岗位价值进行评估，确定岗位等级，根据岗位价值评估确定薪酬体系设计，确定福利政策。从态度、能力和业绩多个维度建立评价体系，实现科学的价值评估，合理分配资源，激励员工积极创造价值，引导员工持续地改进工作和提升业绩，建立内部约束（处罚）机制。

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险模块四主要工作内容第一阶段第二阶段第三阶段本阶段主要工作：开展基础调研，包括发放问卷、访谈和资料收集；对银行现有业务与管理流程、岗位设置、部门职责等进行疏理；根据流程梳理结果，从组织机构出发，澄清部门职责，基于流程的职责分析和澄清，优化岗位的设置；依据银行的市场定位与竞争策略，分析内部价值链的职责与差异性；从专业知识与经验、管理技能、人际沟通、问题复杂度、决策力、岗位产出、岗位影响等方面综合评估岗位的相对价值，确定岗位价值系数;确定关键职位系列、任职资格要素和汇报关系，完成职位说明书；根据岗位性质和工作任务确定人员编制；在上述工作基础上，撰写“三定”设计方案，组织研讨、修改并最终完成。工作分析与“三定”薪酬体系设计绩效管理设计

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险模块四主要工作内容本阶段主要成果：：成果1：访谈记录、调查表等，形式为书面文件（Word）；成果2：流程疏理结果，形式为书面文件汇总（Excel）；成果3：《银行岗位序列表》，形式为书面文件（Word）；成果4：《银行岗位价值评估结果》，形式为书面文件（Word）；成果5：《银行岗位说明书汇编》，形式为书面文件（Word）；成果6：《银行定岗、定责和定编方案》（含分支机构），形式为书面文件（Word）。工作分析与“三定”第一阶段第二阶段第三阶段薪酬体系设计绩效管理设计

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险模块四主要工作内容本阶段主要工作：开展基础调研，收集内部与行业数据，了解银行薪酬管理的现状，分析并找出改进重点；根据前期岗位价值评估结果设计薪酬层级，决定每个梯级的年度标准薪酬以及薪酬幅度；制定相应的福利政策；设计薪酬方案，制定银行薪酬管理手册，讨论并最终确定。主要成果：成果7：访谈记录、调查表等，形式为书面文件（Word）；成果8：《银行薪酬管理手册》，包括薪酬管理的目标、原则、方法、职责、薪酬构成、津贴、补贴、福利，薪酬的层级梯度、薪点值等，形式为书面文件（Word）。工作分析与“三定”第一阶段第二阶段第三阶段薪酬体系设计绩效管理设计

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险模块四主要工作内容本阶段主要工作：制定支持银行发展的绩效管理原则与要点，选取适合的绩效考核办法与相应工具；引入平衡计分卡技术，根据银行战略目标，从财务、客户、风险和学习等四个方面进行分解；建立银行关键绩效指标库（包括部门、分支机构及员工）；确定关键绩效指标的考核。主要成果：成果9：《银行绩效考核方案》（包括机构、分支机构与员工的考核），形式为书面文件（Word）；成果10：《银行绩效考核指标体系》（附：绩效指标库），形式为书面文件（Word）。工作分析与“三定”第一阶段第二阶段第三阶段薪酬体系设计绩效管理设计

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险模块五主要工作内容

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险本阶段主要工作：清理与调查现有风险体系；梳理现有业务流程和管理流程，构建合规风险管理体系文件框架。主要成果：成果1：《调查清理表》，包括制度清理、产品清理、职责清理、IT系统清理表等；成果2：《调查清理表》，包括制度清理、产品清理、职责清理、IT系统清理表等。体系设计手册编写风险评估模块五主要工作内容

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险本阶段主要工作：对所有业务流程和管理流程进行详细的分析与优化，在此基础上绘制操作流程图、流程分析表；开展对业务/管理流程的风险控制评估（RCSA），建立风险与流程的对应关系；根据合规手册框架的要求、风险评估结果和流程梳理结果，开展合规手册的编写工作。主要成果：成果1：《操作流程图》、《流程分析表》，包括流程操作步骤和职责分配；成果2：开展对业务/管理流程的风险控制评估（RCSA），建立风险与流程的对应关系；成果3：《各业务条线的合规手册》、《岗位合规手册》。体系设计手册编写风险评估模块五主要工作内容

公司治理组织架构关键流程设计人力资源管理合规风险本阶段主要工作：对项目总结，提出建议和实施的粗略方案。主要成果：成果1：《项目总结报告》。体系设计手册编写风险评估目录第一部分项目概况第二部分建设方案第三部分实施计划与内容第四部分项目组织与项目管理第五部分公司及咨询业绩介绍第六部分主要咨询顾问简介项目阶段工作计划在项目的每个阶段，将按照双方所确定的方案和质量管理与内部控制体系建设和运行的实际情况，制定项目阶段工作计划来具体规定在一定的时间内所要开展的工作目的、任务、方法和双方的具体责任。在每个阶段完成之后，咨询双方形成阶段工作总结，回顾阶段计划执行情况，作为下一阶段工作计划的输入和依据。项目现场工作计划在咨询顾问每次进入现场工作之前，都会将现场工作的咨询计划传递给现场单位，项目咨询现场工作计划包括本次现场工作的目的、工作内容、工作结果和双方的配合事项等。在咨询顾问进入现场之后，首先对前期工作进行回顾和总结，然后和被咨询单位确定本次现场工作计划。每次现场工作结束之后，应形成现场工作总结，对本次现场咨询工作进行总结和回顾，并提出被咨询单位在咨询顾问离开期间的工作计划。项目组织项目领导小组项目领导小组办公室各部门项目负责人及联系人分支机构项目办公室咨询组长专家委员会项目经理项目组成员银行项目组织博士策咨询项目团队项目职责总行项目领导小组由银行行领导及相关部门、分支机构负责人组成，主要职责是：—

负责管理咨询项目的整体规划和控制；—

审议和批准项目工作内容安排；—

审议和批准整体推进工作计划；—

审议和批准相关文件；—

确保提供本项目所需的资源；—

制订相关激励考核机制。项目职责（续1）项目办公室 是领导小组的办事机构，全面负责项目策划、协调、指导及控制工作。办公室日常工作通过综合组和专业组开展。综合组— 制定项目总体规划和各阶段性计划并实施控制；— 负责编制项目管理文件，包括《项目工作计划》等；— 负责与咨询组联络沟通；— 收集、解决在推行过程中出现的问题并定期向领导小组汇报；— 负责组织开展各类评审、总结活动；— 定期召开会议协调和监督项目的进展等；— 负责培训组织和实施；— 负责宣传与沟通。项目职责（续1）专业组按照项目三期模块，分别负责各专业模块的项目协调与推进。 各部门项目负责人和协调员为了确保项目在各部门的顺利推进，各部门应指定：— 部门项目负责人：各部门指定至少一名部门领导作为项目的责任人，全面负责本部门项目推进工作；— 协调员：各部门还需指定一名业务骨干作为日常协调员，负责与项目办公室和咨询顾问的协调与联络。博士策(中国)项目组织项目组组长：全面负责咨询工作的策划、项目管理，以及与银行就项目进展过程中的重大事项进行协调工作。副组长兼项目经理：负责咨询总体方案设计，组织起草咨询文件及相关表单、技术支持，代表咨询工作组与银行项目办公室就咨询、培训工作开展进行定期/不定期的意见交换。具体负责项目管理、技术监督，协助组长组织开展咨询工作。专家委员会：由在国内国际金融领域具有广泛影响的资深管理专家组成，对项目的重大技术问题提出咨询建议，在各里程碑阶段评审相应咨询报告和方案。咨询组：负责具体技术协调，包括组织架构与人力资源管理，并负责与项目办公室日常联络沟通。项目信息与沟通项目办公室定期向分行领导小组汇报项目进度和效果。项目组内部实行例会和沟通制度，项目推进办公室每周形成工作简报，通报项目进展情况。建立正式、固定的联系渠道，采用取联合办公/内部会议的方式，对项目中的重大问题，双方通过会议或正式的书面信函沟通。123定期汇报制度项目信息交流/通报制度联合办公/内部会议变革管理方法

领导重视是项目成功的保证员工的充分参与是项目成功的关键变革推动的有序性部门协调与合作

咨询双方良好的合作关系是成功的必要条件强大的项目管理能力有效的绩效管理博士策认为，变革管理成功的关键因素有：变革管理方法

关键成功因素变革管理方法和行动领导重视项目推动研讨会高层访谈员工理解与参与培训、研讨、座谈、项目专刊、网站咨询双方良好合作培训研讨会借助外脑监控管理培训跟踪辅导部门间协调高层指定专人协调研讨变革推进的有序性管理顾问制定方案基于资源和能力确定优先级分步骤实施强大的项目管理能力管理技术培训经验交流专项研讨有效的绩效管理针对性绩效考核办法项目领导委员会监督执行培训与知识转移培训课程名称培训对象培训内容概要变革管理概念培训高级管理层、部门与分支机构负责人、员工和项目组成员变革管理理念和方法商业银行组织体系高级管理层、部门与分支机构负责人商业银行组织体系的理念、原则、主要内容、类型、西方商业银行组织体系主流模式、国内外最佳实践等商业银行人力资源管理高级管理层、部门与分支机构负责人、项目组成员、员工现代人力资源管理体系的理念、原则、方法，主要内容等工作分析部门与分支机构负责人、项目组成员、员工工作分析的概念、原则、方法，与其他人力资源管理模块的关系等薪酬管理部门与分支机构负责人、项目组成员、员工薪酬管理的概念、原则、方法、职责，在实践中的常见问题和解决方案绩效管理部门与分支机构负责人、项目组成员、员工绩效管理管理的概念、原则、方法、职责，在实践中的常见问题和解决方案。风险控制部门与分支机构负责人、项目组成员、员工合规风险、操作风险等基本知识和管理体系，部门职责和分工、风险控制手册及体系文件等。质量保证与售后服务项目启动之前，咨询组要预先制订项目实施方案，并需经专家组评审通过；咨询项目过程中的主要文件如调查诊断报告、项目实施方案、项目中期报告都要经过公司内部专门的评审；咨询组每次进入现场前要制订详细工作计划，要求细化到工作日，没有经过批准的现场工作计划，咨询组不得进入现场；咨询组在现场要对每天工作进展做记录——工作日志；返回公司时，提供工作日志副本交公司技术项目中心存档；咨询组阶段性离开现场时，应填写“咨询人员现场咨询确认书”，并经咨询方有关人员签字；返回后，交公司备案；“工作日志”与“现场咨询确认书”作为考核咨询顾问工作业绩的主要依据；公司不定期向委托方征求对咨询工作的意见并接受投诉，必要时向公司提出更换咨询人员的建议；公司承诺在项目结束后一年内实行售后服务。保密承诺博士策郑重承诺：对银行在咨询和评审过程中提供的所有文件和资料履行严格保密义务（银行已公开的信息和资料除外）。确保商业秘密保密的主要措施：上述承诺在咨询合同中固定下来，明确保守商业秘密的法律责任；博士策内部建立有完备的信息安全管理制度，技术档案集中管理；博士策与员工分别签订终身有效的保密协议；博士策一线咨询顾问按专业要求予以划分，任何单一咨询顾问不保有全部咨询方案及成果。目录第一部分项目概况第二部分建设方案第三部分实施计划与内容第四部分项目组织与项目管理第五部分第六部分公司及咨询业绩介绍主要咨询顾问简介2023/7/19成功案例2007年为商业银行提供合并重组咨询服务；为国有银行提供战略规划、IT规划、人力资源咨询服务；为银行进行iso9000年度内审……为信用社提供战略规划、流程管理、风险监管咨询服务；为股份银行提供战略规划、品牌建设咨询服务……为财务公司提供流程管理、IT规划、人力资源咨询服务为租赁公司、房地产企业战略诊断为零售企业提供运营方案…2006年2005年博士策介绍2023/7/19博士策团队2023/7/19博士策团队构成核心层

100%是金融学、保险学和管理学等专业的博士、博士后等专家100%硕士以上是管理专家、企业高层或教授等顾问和培训师

90%硕士及以上，其中：有行业经验不低于50%，博士及以上不低于30%。61吴维海

吴维海董事/总裁管理专家Chairman企业策划/金融投资/系统工程相关经历教育背景中国人民大学管理学博士、金融管理专业硕士、金融专业学士主要专业领域具有16年以上的金融、大型企业管理和咨询经验，先后在工商银行、中央电视台所属公司和咨询公司担任各种高级管理职位，负责金融业务、战略规划、风险控制、质量认证、流程再造、运营管理等多个项目和企业咨询与管理实践，与电力、银行、租赁、商业及教育咨询等企业进行过全面的业务合作，熟悉金融投资、基金国债、运营管理、企业诊断、财务、品牌策划、商务零售等领域，在《金融研究》、《中州学刊》、〈参考消息〉、《金融时报》、《光明日报》等发表企业管理、品牌建设、银行管理等专著或文章130余篇。组织出版《海尔经验》、《盛大之谜》等管理书籍研发和策划，对管理有深入研究和实践。做过十多个工商企业、金融、租赁、电力等管理案例，对管理咨询有着长期的研究与实践。2023/7/19董志勇

董志勇董事/执行总裁著名管理专家行为经济学家、西方经济学、管理学相关经历教育背景新加坡南洋理工大学经济学博士学位(PhD)，师从诺贝尔奖获得者莫里斯；英国剑桥大学经济学硕士学位(Mphil)；中国人民大学应用数学学士主要专业领域北京大学经济学院副教授，2008年北京奥运会特许商品委员会首席专家，国际经济市场专家。兼任奥运特许商品定价研究组组长、中国人文奥运旅游纪念品调查与研究委员会首席专家、欧美同学会会员、中国井岗山干部学院兼职教授、北京奥运经济研究会理事、新加坡华夏学院客座教授、学术委员、北京应用技术大学客座教授、学术委员、中国人民大学侨联副主席。曾担任中国人民大学经济学院院长助理，中国人民大学团委副书记，中国人民大学党委办公室副主任兼校长办公室副主任、校友会办公室主任，211工程办公室主任，中国人民大学网络信息管理中心主任、全国高校网络信息协会秘书长等职务。2023/7/19仲理峰

钟理峰董事人力资源专家技术委员会主席企业人力资源与组织管理、高层管理者胜任特征模型、企业家精神、雇佣关系与心理契约、心理资本管理与开发相关经历教育背景北京大学光华管理学院博士后中国科学院研究生院应用心理学博士主要专业领域中国人民大学，副教授完成国家自然科学基金等项目：《高层管理者胜任特征模型的评价研究》、《企业人力资源开发的理论基础与管理对策》、《雇佣关系、职权结构与激励机制：基于双向价值的选择》、《高技术企业员工离职行为的影响因素的模型研究》、《高等职业技术学院绩效管理模式研究》、《雇佣关系与心理契约的一致性及其对雇员的影响》，进行企业运营管理诊断、企业人力资源和组织行为等培训。主要咨询及研究成果有，德商与领导德行力开发《经济管理》；家族企业高层管理者胜任特征模型《心理学报》；建立科学有效的绩效管理系统《中国人力资源开发》；绩效管理的几个基本问题《工业企业管理》等几百篇重量级论文。景朝阳技术委员会成员企业文化、公共关系、劳动法、刑法等相关经历教育背景中国人民大学

公共关系博士后中国人民大学法律博士主要专业领域山西财经大学，副教授长期从事企业文化建设和法律研究，为多家企业提供相关管理咨询。发表企业文化、劳动法等方面的文章数十篇。著有《中小企业发展法律环境的国际比较》多篇法律、企业管理文章。法学/公共关系专家景朝阳任宇航

任宇航高级咨询顾问主要专业领域：财务管理、信用风险管理、企业信用评级

相关经历教育背景北京理工大学管理学博士主要专业领域曾供职于国家开发银行，承担专业贷款监管方法研究（中国银监会课题），信用风险压力测试、信用风险中模型风险控制标准制定、LGD咨询项目；还参与违约数据库建设、违约概率模型开发、违约损失率方法研究等工作。

在国内核心期刊发表信用风险相关论文11篇，博士毕业论文为基于风险调整收益的贷款定价方法研究。“湖北某商业银行公司治理、组织架构、流程优化与再造”、“山西某商业银行内部控制体系建设”等项目组成员。谢作渺

谢作渺管理专家/副总裁市场营销和人力资源管理等相关经历教育背景清华大学管理学博士中央民族大学法学博士主要专业领域完成国家社科基金项目、国家民委、北京市软科学和863项目子课题等项目，承担上海水星家纺，北京宝旺集团，北京远通微创等数家企业的常年管理顾问。中央民族大学管理学院副教授，硕士研究生导师徐桂茏

徐桂茏高级顾问相关经历教育背景主要专业领域北京交通大学金融财务MBA十年商业银行从业经验，曾任职于中国农业银行、华夏银行，丰富的会计、国际业务、个人金融、公司金融工作经验。

参与农业银行大连分行国际业务系统升级改造项目，华夏银行个人金融业务产品创新项目的建设等，“流程银行建设项目”等项目团队成员。国际业务、信贷、公司治理、财务管理、市场营销等。王磊

王磊MBA/PMP/IT专家市场总监项目管理、ERP咨询、IT规划、电子商务等相关经历教育背景中国人民大学工商管理硕士主要专业领域曾担任某软件公司部门经理、项目总监，负责公司项目售前、实施、交付。曾负责项目：国家知识产权局专利检索与服务系统系统规划项目、中国统计数据库平台信息化规划等；曾担任浪潮集团通用软件ERP事业部产品经理，负责ERP产品研发管理以及项目管理工作。曾参加中航一集团ERP项目、张裕ERP物流项目、美的集团财务公司信息化项目等；曾担任烟台东方电子网络事业部项目经理，负责金洲集团、天承集团、烟台日报社、天津电力局等集团信息化项目。著作：《IT项目管理》、《软件企业管理之道－项目管理》、《中国软件企业“大题小作”》。秦国伟

秦国伟高级顾问相关经历教育背景主要专业领域中国人民大学博士从事银行信息化、员工培训实践和研究，曾为高校、企业作过员工培训，进行网站建设咨询等。信息化、员工培训、企业文化、网站建设等。SeniorQualifiedConsultant张平

张平

专家技术委员会成员银行国际业务、公司治理、信贷、融资、市场营销等教育背景中国人民大学管理学博士主要专业领域曾在大型银行担任管理职务，有着十多年的银行工作经历和咨询经验，为数十家金融企业和其他企业提供咨询服务，对公司治理、对公业务、流程管理等有着较深的研究，并担任企业专家顾问。为商业银行、典当行、工商局等完成战略规划、人力资源等管理咨询项目。相关经历姜付秀

姜付秀财务管理专家银行会计、市场营销和人力资源管理等教育背景南京大学金融学博士北京大学金融与财务专业博士后主要专业领域中国人民大学

副教授有8年以上的银行工作经验，从事数十家金融、财务等管理咨询，对金融企业的规范化管理与财务改善等有着较深的研究。相关经历王猛

王猛高级顾问相关经历教育背景主要专业领域曾山东省建筑设计研究院（甲级）第五设计所（主要设计公共建筑）从事建筑设计工作；曾在北京市北方房地产咨询评估公司（原国土资源部中国地产咨询中心）从事房地产咨询评估工作。参与国家开发银行天津分行500亿天津市土地整理项目贷款后评价，金融街新盛大厦抵押贷款价值评估项目，百富广场（蓝岛对面）抵押贷款价值评估项目，青龙桥市政道路改造拆迁补偿价值评估项目。参与山东省邹城市体育馆设计，具备知名房地产咨询评估公司工作经验，熟悉房地产市场环境和开发流程，熟悉工程项目前期规划、设计工作内容、流程及关键环节，熟悉房地产经纪基础知识和实践。中国人民大学经济学博士房地产咨询、流程、企业管理。2023/7/19刘宗斌

刘宗斌资深咨询顾问SeniorQualifiedConsultant

金融风险管理、全面质量管理、流程管理，以及iso9001质量认证等。相关经历教育背景中国人民大学企业管理专业博士主要专业领域国家注册高级审核员先后在北京城乡建设集团、中国质量管理协会、北京中质环认证咨询中心从事多年贯标、审核、咨询工作，为数百家大、中、小各种类型企业提供咨询、审核服务。出版全面质量认证管理专著，在银行/企业质量管理方面有深厚的研究和实践。

房地产开发、建设施工等相关经历教育背景中国人民大学MBA主要专业领域曾任山东冠鲁集团公司、北京建工下属公司、山东卓越建设工程监理、山东广厦建设集团部门总监或副总裁，参与企业管理研究、人力资源管理等。进行房地产、租赁、混凝土、劳务、陶瓷建材、施工等项目策划和管理。参与人力资源、组织架构和管理制度咨询。刘汝果高级顾问刘汝果相关经历教育背景中国人民大学博士主要专业领域独立完成我国金融系统转型的路径研究的985项目课题、参与金融脆弱性与金融风险防范的社会科学基金项目，参与银行管理咨询项目。独立完成我国金融系统转型的路径研究的985项目课题。尹利永顾问尹利永高级公司金融、经济模型、金融理论、对策论与经济分析、国际金融、中国金融制度变迁、财政经济学、财务管理公路管理、人事考核等相关经历教育背景中国人民大学MBA主要专业领域曾任济南金曰公路工程企业管理部公司薪酬管理、绩效考核、招聘、培训等参与企业管理案例研究、人力资源管理等。姜久军顾问

姜久军张春霞

张春霞财务总监企业人力资源与组织管理、高层管理者胜任特征模型、企业家精神、雇佣关系与心理契约、心理资本管理与开发相关经历教育背景清华大学经济管理学院硕士清华大学金融学博士主要专业领域曾任山大鲁能信息科技，财务总监助理协助财务总监全面管理和领导企业财务工作，为企业赢利提供理性的决策依据。具体负责山东交通职业学院数字化校园工程的财务管理工作。曾任中经通投资咨询有限责任公司项目经理负责项目：远望谷公司的上市和股改等。陈宋生

陈宋生财务专家专业技术委员会首席专家财务管理、会计信息化、内部控制等相关经历教育背景中国人大管理学（会计）博士北京大学光华管理学院会计学博士后主要专业领域北京理工大学管理与经济学院副教授曾担任某省审计厅业务处处长。被评为“全省审计标兵”。长期担任审计署培训师。参与审计过中国石化总公司、国家电网等大型国企的审计。担任多家公司财务顾问。2023/7/19刘现伟

刘现伟高级咨询顾问战略规划、企业管理、营销等相关经历教育背景中国人民大学管理学博士主要专业领域曾参与咨询项目：唐山市某新区产业发展规划、中国国际工程咨询公司项目评估、北京生产力促进中心科委软课题研究、北京替帝西交通科技公司项目方案设计、客户开发、管理，机电设备安装调试，项目管理等。曾出版管理书籍：《跨文化人员管理》、《市场营销基础》、《以解决方案为导向的培训》、《企业信息管理：用信息系统改进绩效》、《企业信息战略管理》。SeniorQualifiedConsultant2023/7/19

陈公海资深咨询顾问SeniorQualifiedConsultant

企业内部组织设计、社会网络分析、人力资源、企业战略等。相关经历教育背景主要专业领域陈公海

陈公海资深咨询顾问企业内部组织设计、社会网络分析、人力资源、企业战略等。相关经历主要专业领域有多年的企业实践经验。参与超模块组织模式与网络节点企业自组织能力研究、参与模块型组织模式构建项目、参与中国企业管理案例研究。中国人民大学管理学博士SeniorQualifiedConsultant丁宁宁

丁宁宁高级咨询顾问SeniorQualifiedConsultant信息系统、人力资源、员工培训等。相关经历教育背景管理学博士山东经济学院老师主要专业领域拥有注册资产评估师、注册监理工程师、注册房地产估价师、房地产经纪人，注册策划师资格。

设计，开发，调试《中国工商银行济南市分行财务监管系统》参加销售公司组织结构再造项目，企业中层内训课程。主持淄博华鲁集团人力资源项目设计。2023/7/19张充

张充资深咨询顾问房地产企业战略规划、房地产项目策划、人力资源等。相关经历教育背景清华大学工商管理硕士主要专业领域拥有注册资产评估师、注册监理工程师、注册房地产估价师、房地产经纪人，注册策划师资格。曾任山东菏泽市房地产开发总经理助理、监事会监事、营销策划部经理等职。担任“深圳金地大百汇房地产开发深圳岗厦项目”项目经理，对项目进行的定位分析、可行性报告咨询等。孙中栋

高级咨询顾问金融风险管理、保险、流程管理，以及员工培训等。参与管理项目：参与政府、银行总行、保险公司等金融员工培训、业务流程改造、公司治理咨询方案设计。相关经历教育背景中国人民大学经济学金融专业

博士

主要专业领域SeniorQualifiedConsultant2023/7/19郭文德

郭文德资深咨询