企业战略管理供应链管理课件

第九章供应连管理供应链管理的概念供应链管理决策电子商务条件下的供应链管理供应链管理中的物流运作技术学习目的和要求：掌握供应链及供应链管理的概念、基本思思想、基本特征；理解供应链管理的主要决策问题、原则和目标；供应链管理与物流管理的关系；了解主要的供应链管理战略和运作技术、电子商务支持供应链管理的途径。案例：

克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作的协议。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，它们之间是一种相互依赖的合作关系。它们(汽车制造商与计算机控制供应商)之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26-28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。

第1节供应连管理的概念一、供应链(supplychain)的含义是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。（美）stevens:通过增值过程和分销渠道，控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。围绕核心企业的定义：核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切前向的关系，与用户、用户的用户乃至一切后向的关系。《物流术语》（GB/18354-2001）

供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。

供应商的供应商

用户的用户

供应商

用户

核心企业

物流或/和服务流

资金流

？

供应商的供应商客户的客户供应商客户核心企业

物流信息流资金流图2-1供应链的网络结构示意图供应源需求源

供应制造生产分销零售客户供应链结构示意图核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－n层/最初的供应商n1n供应商制造商批发商零售商消費者以整体优化取得效率供应链管理的基本思想商品流信息共享(需求信息、销售信息、生产信息等)高层经理财务信息应付帐款研发发运客户服务生产销售采购仓储仓库操作后勤生产厂家客户财务信息应收帐款研发无接触高层经理无接触物流模型决定信息模型（传统）高层经理高层经理应收帐款研发研发应付帐款财务、信息财务、信息市场后勤客户服务运作发运销售仓储采购物流模型决定信息模型（现代）生产厂家客户供应链下的物流网络结构二、供应链的实质是从扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行了前伸和后延。前伸：指将供应商的活动视为企业生产活动的有机组成部分；后延：指将企业生产活动延至产品的销售和服务阶段。三、供应链管理（supplychainmanagement，简记为SCM）1、含义

★是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和零售商有机地结合成一体来生产商品，并把需要数量的商品在需要的时间配送到需要地点的一套方法。

★供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。★供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。★供应链管理：指通过对供应链中的物流、信息流与资金流进行设计、规划、控制与优化，以更低的成本、更高的服务质量实时地满足顾客需求，与此同时推动供应链中所有参与者业务流程效率和绩效不断改进、提高和完善的整个管理过程。★（美）Evens:供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式，即对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化各种活动的过程。供应链管理的范围：包括从最初的原材料获得直到最终产品到达顾客手中的全过程。2、供应链管理“6R”目标：将顾客所需产品（rightproducts）及时地（righttime）按正确的数量（rightquantity）、质量（rightquality）、状态（rightstatus）发送到正确的分销地点（rightplace），并使整个过程总成本最小化。3、供应链管理的内容

2000年以后美国物流管理协会(CLM)关于物流管理的定义：

物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。供应链管理涉及四个主要领域：

供应、生产、物流、需求（见下图）集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应物流需求生产作业基于Internet/Intranet的信息网络（信息共享）各种技术支持四、供应链管理与物流管理的关系1、供应链管理与物流管理的关系供应链管理与物流管理都强调物品从产地到消费地的实体移动过程进行管理供应链管理是物流管理在企业外部的延伸供应链管理是物流管理发展到集约化阶段的产物物流贯穿于整个供应链企业通过与供应链中的上下游企业的整合，形成先进的物流系统供应连管理实际上就是把物流和企业全部活动作为一个统一的过程来管理供应连管理是物流管理的新战略供应连管理的思想产生于对物流管理的研究，是对物流认识的深化演变过程为：实物分销Physicaldistribution物流Logistics供应链Supplychain2、供应链物流系统的一般结构（1）供应链与物流第一层供应商第二层供应商集配商（3PL）制造商承运人承运人承运人客户产成品JIT配送末端配送信息流客户客户2、供应链物流系统的一般结构（2）原材料供应商零部件供应商其它供货厂商集中采购与接收管理原材料仓储管理与控制半成品库存产成品库存一次物流中转库及配送中心管理二、三次物流接收检验加工零部件库存组装（停滞）产品检验产品库存捆包发货销售物流系统配送中心配送中心配送中心零售店大百货公司超市生产数据库销售订货数据退货数据销售数据进款数据供应物流生产物流销售物流分销物流批发商配送退货配送退货工厂配送3、供应链下的企业物流管理供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络物流;信息流供应物流生产物流分销物流图例：1）、企业供应链与物流系统2）传统企业组织结构首席执行官理财部制造部营销部库存控制订单处理授信管理信息系统固定资产物料需求计划采购原材料仓储产成品厂内库存运输工业工程生产计划需求管理客户销售服务产品区域库存传统物流管理方法的目标冲突责任销售服务分销渠道产品维修制造采购/外协仓储信息系统预算库存数据处理目标高库存低库存小批量生产 大批量生产分散配送中心 工厂存储 集中库存更多产品目录 很少的品种快速订单处理 低成本的订单处理较松的退货政策 严格的退货政策快速运输 低成本的运输策略紧急送货 很少或没有例外CEO生产副总裁财务副总裁销售副总裁3）物流管理职能在企业组织内的变化

第一阶段的组织变化首席执行官理财部制造部营销部库存控制授信管理信息系统固定资产物料需求计划采购原材料仓储产成品厂内库存物料管理工业工程生产计划需求管理产品分销运输客户销售服务产成品库存订单处理产成品区域库存第二阶段组织结构首席执行官理财部制造部营销部管理信息系统固定资产物料需求计划采购原材料仓储产成品厂内库存物料管理工业工程生产计划需求管理产品分销运输客户销售服务产成品库存订单处理产成品区域库存原材料库存控制授信分销系统规划第三阶段组织结构首席执行官物流执行官计划控制物流支持物流资源计划包装物料处理工程仓储库存控制运输与交通市场预测订单处理需求计划职能计划生产计划能力计划物料计划物流运作采购制造支持产品分拨

五、供应链管理产生的原因1、外部环境变化全球经济一体化的大趋势企业要在全球范围内获取市场企业要在全球范围内获取资源日趋激烈的市场竞争企业的生存和发展取决于消费者要求企业不断地降低总成本科学技术的飞速发展使产品寿命周期不断缩短给供应链管理提供了可靠的技术支撑2、企业自身需要现代企业向专业化和建立核心竞争能力方向发展减少自身投资和风险集中自身资源发展核心能力与供应商和顾客需更多的信息沟通生产方式由大批量生产转向顾客定制化的小批量生产加快新产品开发缩短交货期3．供应链管理的作用：物流管理对提高供应链效率的重要作用：在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。以美国食品业的麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。供应链管理的效果：1.供应连管理成本降低10%以上；2.中型企业的准时交货率提高15%；3.订单满足提前期缩短25-35%；4.中型企业的增值生产率提高10%以上；5.绩优企业资产营运业绩提高15-20%；6.中型企业库存降低3%，绩优企业降低15%；7.绩优企业资金流转周期比一般企业少40-65天。1.缩短订单周期2.提高物流作业质量3.增强送货的及时性和可靠性4.为用户提供特定服务5.稳固的伙伴关系增加信任感1.压缩整个供应链的库存水平2.减少仓储、配送费用3.减少在物流设施设备上的投资4.减少交易费用成本优势价值优势供应链管理的优势

AdvantagesofSCM

３、现代企业管理面临的几个重要转变从功能管理向过程管理转变

不仅在企业内部，还要在企业的外部，管理供应链的上下游企业的业务活动。从利润管理向盈利性管理转变

利润是绝对量，不具有可比性；盈利性是相对量，而且是建立在共赢的基础上的。从产品管理向顾客管理转变

在买方市场，顾客主导企业的生产、销售活动，顾客是核心，使市场的主要推动力。而供应链上非常关键的一环就是顾客。从交易管理向关系管理转变

由敌对的交易关系为协调的合作关系存货的控制问题存货被企业视为“资产”管理者常常将存货作为缓冲外界突发性变动的一种有效手段JIT的出现与“zeroinventory”思想一些经验数据表明，通常情况下，企业每年维持库存的成本为库存价值的25%，即库存成本维持率为25%。这样，每年用于维持400万元库存的费用是100万元。

购制决策与外包Make-or-buydecisionoutsourcing在波音747客机的制造需要400多万个零部件，这些零部件中的绝大部分都不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500家大企业和15000家中小企业分包的。购制决策的历史发展（企业越来越专，之间关系越来越密切）GM公司：GM公司的购制决策问题

（1）我们零部件生产专业化的内部供应部门在价格、质量和服务各方面必须具有充分竞争力，如果不是这样的话，公司内的采购部门可以自行向外部货源采购。（2）即使我们已经决定宁愿自己生产而不向外采购，并已经开始生产，这也决不意味着已作出了这样一个不变的决策：我们将留住这条生产线。（3）只要有可能，我们就会尽量让公司的内部供应部门与外部的竞争者进行竞争，同时对本公司自己生产好还是外购好的问题进行连续不断的判断。（4）一般的错误概念是：自己生产比外购合算。这样能够省下付给供应商利润的额外费用。然而事实是，如果供应商所获得的利润是正常的，是具有竞争性的，那么你非要求自己投资制造，那将会得不偿失。供应商管理市场交易关系伙伴关系（partnership）一些研究表明，与10年前相比，今日与企业客户共事的供应商数目不到当时的1/3。例如福特汽车公司将其供应商数目由5.2万家减少到5000家（尼尔·瑞克曼等，1995）。讨价还价能力与成本长期利益伙伴关系的建立分析如何通过与供应商之间建立伙伴关系来削减交易成本，这包括降低增加过量安全库存量带来的成本、依据数周前需求信息制订的次优生产计划、削减仓储的浪费和重复性的订单处理费用、消除无效率的运输过程；寻找能为双方带来增加附加价值的途径；将双方的流程进行整合与优化设计；公平地分享合作所增加的综合利润。

六、供应链管理的基本思想和基本特征

1.现行企业运作模式生产经营系统设计没有考虑供应链的影响；供产销没有形成链、相互脱节；存在部门主义障碍；信息系统落后；库存系统满足不了供应连管理的要求；没有建立有效的市场响应；系统协调性差；没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统；与供应商和经销商没有建立起合作伙伴关系。2、供应链管理的基本思想系统思想共赢思想利用优势思想可持续发展思想3、供应链管理的基本特征强调发挥每个企业的核心竞争力非核心业务外包给业务伙伴以顾客提高满意度为目标的服务化管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成借助信息技术实现目标管理更加关注物流企业特别第三方物流企业的参与传统管理与供应链管理的主要特征比较

类别传统管理供应商管理1234567存货管理存货流成本信息风险计划组织间关系公司为主间断公司最小公司控制公司为主公司内公司内降低成本供应链成员间协调平衡/可见最终客户成本分享分担供应链成员间基于最终成本的合作第2节供应链管理决策一、供应链管理的原则与目标1、原则以客户为中心供应链上的每个供应商以最低的成本和费用持续可靠地满足其客户的需求伙伴间密切合作，共享利益，共担风险应用信息技术作为管理手段安达信咨询公司提出的供应链管理7项原则根据客户所需的服务特性来划分客户群根据客户需求和企业获利情况，设计企业的物流网络倾听市场的需求信息，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划延迟策略与供应商建立双赢的合作关系在整个供应链领域建立信息系统建立整个供应链的绩效考核准则

—---供应链的最终验收标准是客户的满意度

2、目标提供完整的产品组合缩短从研发到消费的周期缩短供给市场到需求市场的距离不断降低整个供应链的成本和费用可概括为三个核心目标提高客户服务水平降低整个供应链的总成本寻求二者的平衡供应链企业对物流服务的要求●配送准时化、柔性化、同步化：以小时计甚至以分钟计●包装容器标准化●物流设施现代化●近距配送、搬运简捷●物流服务信息化●物流周期短时化物流、资金流、信息流“三流合一”，缩短订货周期，降低库存水平●物流系统网络化、一体化、低成本建立信息网和物流网，物流一体化运作，降低整体成本

二、供应链管理的主要决策问题那种类型的供应链及管理运作能最大限度地降低成本和提高服务水平那种类型的供应链管理战略最适合目前的具体情况应采取什麽样的激励措施和业绩衡量标准来维持成功的供应链由战略伙伴关系引发的收益如何分配因成本节约而获得的利益是否让度给顾客、或者在不同成员之间进行分配、或者被垄断成员独占

三、供应链管理战略类型及选择1、集中型控制与分散型控制战略集中型：由中心机构（核心企业）为整个供应链做出决策分散型：各成员企业各自做出决策特点：集中型：允许信息共享，使供应链整体最优分散型：只能获得自己的信息，使供应链局部最优

2、配送战略（1）应考虑的因素产品特性所需配送的程度与成本顾客订货数量与重量地理位置与方向（2）战略类型1）直接运输战略

指供应商（或制造商）直接把物品运送到零售商店（或其下游成员企业）。特点：节省仓储或中转费用节省时间运输费用一般较高适用：需求量大，能以整车运送提前期（时间）很关键的需求和物品2）直接转运战略物品先从供应商（或制造商）运到仓库或配送中心，然后转移到服务于零售商店的车辆上，最后快速运送给零售商。物品在仓库停留时间一般不超过10-15小时。适用：供应商到仓库能低费率整车运输零售商多且分散需求巨大，达到每天都能满车运输（到仓库）和配送（到零售商）

3）仓储战略

即仓库随时保有库存。特点：节省运费；增加仓储费。适用：需求量小、品种多；货源分散。准则：节省的运费大于增加的仓储费用时采用

3、供应链联盟战略是指共享风险和收益的供应链成员企业之间的一种典型的多方位的、目标导向的长期合作关系。

（1）零售商-供应商联盟战略

零售商仅作为供应商的销售点，供应商完全管理和拥有库存，至零售商将其售出为止。作用：

供应商可用销售点的信息改善预测和计划，协调生产和库存活动；应注意的问题：必须使用先进技术，而这些技术一般比较昂贵必须与零售商建立起信任供应商往往比以前承担更多的责任，会迫使供应商增加员工和成本供应商的费用会上升：★存货被退回的费用；★存货成本和维护费用。（2）第三方物流联盟战略即企业将部分或全部物流职能外委给第三方物流供应商。（3）经销商一体化联盟战略使经销本企业产品的所有销售商之间结盟。是经销商之间的水平一体化。作用：★可使企业形成覆盖面很广的销售网络和库存网络★通过经销之间的库存共享而使总库存减少，总库存成本降低★服务水平提高供应链管理决策就是要在上述战略中做出选择。第3节电子商务条件下的供应链管理一、电子商务的基本概念1、含义

电子商务（ElectronicCommerce）是指在因特网开设的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付的一种新型的商业运营模式。国际商会的定义：是指实现整个贸易活动的电子化。从涵盖范围方面：交易各方以电子交易方式而不是通过当面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业交易；从技术方面：是一种多技术的集合体，包括交换数据、获得数据以及自动捕获数据等。2、运作模式BtoC模式：企业（Business）对消费（Customer）

指的是企业与消费者之间进行的电子商务活动。

BtoB模式：企业对企业企业与企业之间进行的电子商务活动。

CtoC模式：消费者对消费者是消费者与消费者之间的交易。

BtoG模式：企业对政府(Government)

这种商务活动覆盖企业与政府组织的各项事务。

3、组成要素网络用户认证中心物流中心网上银行用户网络认证中心银行物流中心商家

二、电子商务对供应链管理的影响电子商务为供应链管理开辟了一个崭新的世界，它全面采用电脑和网络支持企业与客户之间的交易活动电子商务帮助企业拓展市场，拉近企业与客户之间的距离电子商务促进企业合作，建立客户之间的业务流程的无缝集成，最终达到生产、采购、库存、销售、财务和人力资源管理的全面集成，把理想的供应链运作变为现实

三、电子商务支持供应链管理的主要途径在线销售和在线客户服务利用电子数据交换进行需求预测财务技术手段共享数据库技术建立信息集成模式中小企业的电子商务：

电子邮件电子会议电子广告电子客户支持系统客户网上采购第4节供应链管理中的物流运作技术

一、第三方物流(TPL)是一种实现物流供应链集成有效方法和策略。二、卖方管理库存（VMI）

是生产厂家等上游企业对零售商等下游企业的流通库存进行管理和控制。具体地说，生产厂家给予零售商的销售、库存等信息，判断零售商的库存是否需要补充，如果需要的话，自动地向本企业的物流中心发出发货指令，补充零售商的库存。包括了POS、CAO和CRP等技术。确定供应商的订单处理过程所需的信息和库存控制参数建立一种订单处理的标准模式，如EDI标准报文；把订货、交货和票据处理各业务功能集中在供应商一边三、计算机辅助订货（CAO）

是一个基于零售的系统。当货架上的存货低于预定水平时，或者根据数据产品销售量达到一定程度时，系统自动生成商店补货订单。计算机系统跟踪商店内所有商品的存货，调整进货与销售。

CAO系统将下列信息集合起来，准备一份商店订单：商店的基本情况实际销售与预期销售安全库存水平有效订货数量准确的货架与库存水平影响需求的特殊因素

四、快速反应（QuickResponse，QR）（一）含义是一个零售商和生产厂家建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行POS的信息交换及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小批量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理模式。

指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。

快速反应（QuickResponse，QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务运营概念（二）目的及产生背景目的：减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。

QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念。

QR要求零售商和供应商一起工作，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，以及不断地监视趋势以探索新产品的机会，以便对消费者的需求能更快地作出反应。QR出现的背景从70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销售量的40％。针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口，另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使这佯，价廉进口纺织品的市场占有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”，一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动，另一方面，委托零售业咨询公司KurtSalmon从事提高竞争力的调查。KurtSalmon在经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应键全体的效率却并不高。为此，KurtSalmon公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速供应系统（QuickResponse，简称QR）来实现销售额增长；ROI和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价（Markdown）最小化的目标。1985年以后，QR概念开始在纺织服装等行业广泛地普及、应用。（三）QR成功的条件1、观念的改变2、现代信息处理技术的开发和应用3、建立战略伙伴关系4、开放和共享信息5、缩短生产周期并减少商品库存（四）QR实施的步骤1、条形码和EDI2、固定周期补货3、先进的补货联盟4、零售空间管理5、联合产品开发6、快速反应的集成

图4-1实施QR的6个步骤

跟踪新产品开发和试销

店铺品种补货和购销

共享预测和POS数据

UPC和EDI

条形码和EDI固定周期补货先进的补货联盟零售空间管理联合产品开发快速反应的集成

公司业务重组和系统集成(五)实施QR的收益

（1）条形码和POS扫描技术使企业可以跟踪销售和库存商品的详细信息，带来的收益包括：①消除商店的账簿。

②降低甚至消除促销商品的标签费用。③降低配送中心的标签费用。④通过更准确的定价减少削价损失。⑤提高商店付款台的工作效率。⑥零售商和生产厂商通过EDI，可以使零售商小批量频繁地订货，同时大大地减少了文档工作和订单错误。⑦运输包装标志使企业扫描货箱标签时，不需要开箱、分类和盘点货物即可知道货箱的内容，从而使配送中心能够更快地处理货物并把货物送到目的商店。⑧这些信息技术与QR战略结合后使零售商获得了更多的收益。（2）增加销售额。

（3）降低购销费用。（4）降低配送费用。（5）降低管理费用。（6）降低库存利息。（7）降低QR的成本。

五、有效客户反映（ECR）（一）含义EfficientCustomerResponse（ECR）是一种在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为降低和消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快，并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。最终目标：建立一个具有高效反应能力和与客户需求为基础的体系，使零售商和供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，以降低整个供应链体系的运作成本和库存储备，为客户提供更好的服务。（二）产生背景：ECR出现的背景在60年代和70年代，美国日杂百货业的竞争主要是在生产厂商之间展开。竞争的重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销，在零售商和生产厂家的交易关系中生产厂家占据支配地位。进入80年代特别是到了90年代以后，在零售商和生产厂家的交易关系中，零售商开始占据主导地位，竞争的重心转向流通中心、商家自有品牌（PB）、供应链效率和POS系统。同时在供应链内部，零售商和生产厂家之间为取得供应链主导权的控制，同时为商家品牌（PB）和厂家品牌（NB）占据零售店铺货架空间的份额展开着激烈的竞争，这种竞争使得在供应链的各个环节间的成本不断转移，导致供应链整体的成本上升，而且容易牺牲力量较弱一方的利益。在这期间，从零售商角度来看，随着新的零售业态如仓储商店、折扣店的大量涌现，零售竞争更趋激烈。这种状况，迫使许多超市业者寻找新的管理方法。从生产厂商的角度看，由于百货日杂技术含量不高，大量无实质差别的商品投入市场，使厂家竞争趋同化，主要直接或间接以降价方式向零售商促销，但这样做会大量牺牲厂家自身利益。因此聪明的生产厂商希望以与零售商结成联盟的形式来获得竞争优势。从消费者角度看，过渡竞争导致忽视消费者需求。高价、眼花缭乱何不甚满意的商品、大量诱导广告和促销活动来吸引消费者转换品牌。给消费者造成损伤。也要求企业真正从消费者的利益出发提供满意服务。在上述背景下，美国食品市场营销协会（USFoodMarketingInstitute简称为FMI）联合包括COCA－COLA，P＆G，Safe-WayStore在内的16家企业与流通咨询企业KurtSalmonAssosiates公司一起组成研究小组，对食品业的供应链进行调查总结分析，于1993年1月提出了改进该行业供应链管理的详细报告。在该报告中系统地提出效率型消费者对应（EfficientconsumerResponse简称为ECR）的概念和体系。经过美国食品市场营销协会的大力宣传，ECR概念被零售商和制造商所接纳并被广泛地应用于实践。（三）ECR的应用原则

1．以较少的成本，不断致力于向供应链顾客提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。2．ECR必须由相关的商业带头人启动。3．必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后勤决策。4．产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获得所需产品。5．必须建立共同的成果评价体系。

（四）ECR系统的构建

1、营销技术2、物流技术3、信息技术4、组织革新技术。（五）ECR的战略

1、用客户中心型组织的5C取代4P2、建立一套标准来衡量主要职能目标

(1)有效的店内布局（EfficientStoreAssortment）（2）有效的补货（EfficientReplenishment）（3）有效的促销（EfficientPromotions）

(4)有效的新产品导入（EfficientNewProductIntroduction）3、组织的竞争能力与更有效地实现客户满意/服务水平（六）ECR的成本节约1．节约直接成本。2．节约财务成本，即间接的成本节约。3．商品成本的节约。4．营销费用的节约。5．销售和采购费用的节约。6．后勤费用的节约。7．管理费用的节约。8．店铺的经营费用的节约。

ECR与QR的比较二者的区别：

ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量的过多（或过少）的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。

二者共同特征：

表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：

（1）贸易伙伴间商业信息的共享（2）商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务（3）企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化

六、企业资源计划（ERP）核心思想----实现对整个供应链的有效管理，体现在：

1、对整个供应链资源进行管理的思想

2、精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

3、事先计划与事中控制的思想其他技术：

POS、CRP、ASN、CD、DSD等。第5节供应链设计和实施一、供应链设计的原则集成和分解相结合的原