管理者角色转换课件

Howto......管理培训.课程目的认识从作业者到管理者的角色转换.理解古今中外管理之内涵讨论主管基本职责掌握先进的管理理论和工具.建设有效的沟通和工作团队.学会指导和激励员工的方法.掌握时间管理的基本方法。掌握工作计划的核心内涵提高你影响他人的能力.讨论重点客户管理策略.管理职能的转变专 才完成具体任务倚重个人努力对技术性强的职业有很强的认同感非管理人员管理人员通 才安排部门目标、日程建立工作网络倾向于对管理的职业更有认同感.领导者的角色老板 合作伙伴家长 朋友长官 促进者批评者 支持者法官 啦啦队队长裁判 教练规则制定者 清道夫.管理的内涵决定需要做什麽创建一种人员与关系的网络去完成一项任务确保相关人员完成这项工作并获得想要的结果.管理渊源内涵探寻Manage=man+age 人+年龄管理=管+理.管理方格图以事为重以人为本.权威！控制他人！安排工作！太多不可控制的人工作太繁忙依赖他人人与人不同.部属老板竞争对手公司其他部门.一线经理人中层经理人高层经理人专业管理技能人际关系技能前瞻性创造性沟通技能.业务与人员的活动比例

时间高级行政人员经理管理工人人员活动业务活动.职业发展要求的能力变化各种才能的重要性独立工作者通过他人进行领导通过远景进行领导专业才能领导能力策略和概念性能力.人际风格.社交风格的前提假设

FOURPREMISES1人类是有习惯的动物 人的行为总是一再重复。因此卓越不是单一的举动而是习惯 ----亚里斯多德ARISTOTLE.社交风格的前提假设

FOURPREMISES1人类是有习惯的动物2人们对事物有评判倾向3社交风格仅仅涉及人类行为.人格人性行为(Behaving)感情(Feeling)思想(Think).社交风格的前提假设

FOURPREMISES1人类是有习惯的动物2人们对事物有评判倾向3社交风格仅仅涉及人类行为4果断性和反应性是描述人类行为的两个维度.果断性(ASSERTIVENESS)给人感觉试图影响他人思想与行为的程度反应性(RESPONSIVENESS)给人感觉在与人接触时表达情绪的程度两个维度.果断性果断性低果断性高DCBA25％25％25％25％询问(ASK) 告知(TELL)合作CO-OPERATIVE行动慢DELIBERRATEACTIONS避免危险RISKAVOIDER共同完成GOALONGATTITUDE不直接SUPPORTIVE竞争COMPETITIVE行动迅速FASTACTION冒险RISKTAKER负责任TAKECHARGEATTITUDE直接DIRECTIVE给人的感觉是…….反应性123425％25％25％25％反应性低

控制情绪反应性高反应性低自我满足，独立对他人的感觉无所谓观注合理性及逻辑性不拘形式，温暖倾向于以个人方式与人交往不精确，一般的，快乐不在乎做事效率重形式，合适性社会关系保守倾向于冷淡，避免和别人牵扯精确的，特定的态度正经，注重于做事效率反应性高自我放纵，寻求注意受他人感觉牵扯在意别人对于关系及行动的感觉.社交风格的种类情绪控制询问告知驾驭型分析型亲切型表现型.不同社交风格的特征推理精确严肃步骤小心合作支持随和耐心忠诚独立坦率果决主观效率外向热诚说服率真风趣分析型 驾驭型亲切型 表现型.每种风格指示剂驾驭型 表现型少变化 很多表情直接、凝聚 多方注视快速有力 快速控制声量 大声单调、重点强调 忽高忽低正式、僵硬 充满活力有些快速、有力 多种变化工作 人、感觉

脸部表情眼神接触说话速度声音音调姿势身体活动说话重点.每种风格指示剂亲切型 分析型温和有笑容 少变化注视寻求接纳 不凝视、但想答案慢、有时停下 从容不迫柔软温和 适中流畅 单调放松 僵硬、少活动慢和圆滑 少姿势人 工作

脸部表情眼神接触说话速度声音音调姿势身体活动说话重点.社交风格的十六种细分分析分析亲切分析分析亲切亲切亲切驾驭分析表现分析驾驭亲切表现亲切分析驾驭亲切驾驭分析表现亲切表现驾驭驾驭表现驾驭驾驭表现表现表现1234DCBA.社交风格的调试策略.驾驭型分析型亲切型表现型减少果断性多询问少告知1多询问他人意见2协商解决3注意倾听4迎合他人需求5让他人主导增加果断性多告知少询问1切中要点2提供资讯3表达意见4根据你的信念行事5主动交谈增加反应性不控制感受，常表达感受1显示感受2给予赞赏3乐于花费时间建立关系4做简短的社交谈话5语言及行为表现得较为友善减少反应性控制感受，少表达感受1少说话2少热心3根据事实做决定4住口并思考5接受他人的看法.有效激励.通过高水平的努力实现组织目标的意愿。这种努力以能够满足个体的某些需求为条件什么是激励.努 力组织目标需 要激励的三要素.早期激励理论需求层次理论X理论和Y理论激励--保健理论.需求层次理论亚伯拉罕.马斯洛.X理论和Y理论

道格拉斯.麦格里格X:基本是消极的,假设较低层次 的需求支配着个人的行动Y:基本是积极的,假设较高层次的需求支配着人的行动.X理论

1.员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作。2.由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现组织目标。3.员工逃避责任，并且尽可能地需求正式地指导。4.大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，并且没有什么进取心。.Y理论

1.员工会把工作看成与休息或游戏一样自然地事情。2.如果员工对工作做出承诺，他能自我引导和自我控制。3.普通人能够学会接受甚至寻求责任4.人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力.激励--保健理论成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属关系激励因素保健因素.激励--保健理论传统观点满意不满意激励因素保健因素满意不满意没有不满意没有满意.当代激励理论ERG理论麦克莱兰德的需要理论认知评价理论目标设定理论强化理论公平理论期望理论.ERG理论

生存 existence相互关系relatedness成长 growth.麦克莱兰德的需要理论成就需要权力需要合群需要.认知评价理论

内部激励因素与外部激励因素的关系

.目标设定理论探讨目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用目标的具体性本身就是一种内部激励因素自我反馈是比外部反馈更强有力的激励因素.强化理论行为结果之后，如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性.公平理论

四种参照物： 自我－内部 自我－外部 别人－内部 别人－外部.公平理论

六种选择： 改变自己投入 改变自己产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的参照对象 离开工作场所.期望理论个人努力个人绩效组织奖励个人目标一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力.期望理论努力－绩效关系绩效－奖励关系奖励－个人目标关系.激励、能力、机会绩 效.个人努力个人绩效组织奖赏个人目标目标绩效评估系统能力强化主导需要目标引导行为绩效评估标准高成就需求公平性比较.辅导与沟通.教导的定义教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人能力，使其在某一组织中发挥最大潜力，达到最高效率。

.教导的目的增强期望的行为

改进不完善的行为 .Pygmalion效应我们期望塑造别人的行为正面 Pygmalion负面Pygmalion选择在于我们--教导者对下属明确你的期望并持续教导.ABC后果管理Antecedent 前因(引导行为发生的事件)Behavior 行为Consequence 后果，某行动后的效益，可 以让行动一再发生或中止.俩个男孩….后果管理决定行为正面让原来的行为持续或增加发生频率 负面让原来的行为停止或减少发生频率 中性 原来行为减少或增加

.教导的时机训练新人 训练新技巧或新程序 纠正绩效偏差 表现杰出但仍有发展空间不知代表现状时.绩效不理想的原因

不知道为什么做不知道怎样做不知道做什么认为老板的方法无效认为自己的方法更好认为其他事情更重要做此事没有正面的后果.绩效较差的原因II没有做事却能得到奖励做事后得到负面的后果推测此事有负面的后果遇到的障碍超出自己的能力与权限个人的局限.教导步骤陈述期望观察实况自我评述提出讲评 自提改善方案， 给予必要支援.陈述期望(特定行为)回顾上次拜访以来的情况请代表说明此次拜访计划当访前计划不完善时，巧妙的加以改进陈述随访的教导目标：你希望代表在访谈中着重哪一项技巧？你希望代表如何改进技巧？说明你是一个观察者.观察实况内容：销售技巧的使用应用专业知识应用产品和竞争产品的知识执行POA策略时间管理和区域管理工作状况和业绩.自我讲评.提出讲评 对事不对人 描述行为而不加判断 具体而不笼统 突出重点 鼓励双向沟通 先给正面反馈，建立互信 多用“我们” .描述行为而不加判断行为：能够看到的动作和听到的声音 判断：主观的结论 .请写出你所知道的王 菲黎 明赵 薇刘晓庆.具体而不笼统表现优异之处(star)他说或做了什么为什么有效有待改进之处(star)他说或做了什为什么没效建议的改进方法.自提改善方案给予必要支援.具体而不笼统建议改进的技巧启发意见 如有必要，提供选择意见仅在万不得已时给予指令 .有效的反馈理解明白为人接受付诸行动.随访教导常见误区拜访时教导者冲锋陷阵拜访时代表将教导者推到前面讲评时教导者说得多，代表说得少随访时只销售不培训无跟进.对教导者的要求目标明确 高超的专业技能强烈的责任感 持之以恒 .教导对教导者的好处明确目标，不必猜测强调事实，消除争执提高效率，增强能力.教导对代表的好处代表自评，真心投入自我管理，持续改进提高效率，增强能力.有效沟通满足个人需求满足实际需求.实际需求交流信息解决问题教导提升绩效设定绩效标准及评估效率沟通守则OPON 展开讨论CLARIFY澄清资料DEVELOP 发展想法AGREE 达成决议CLOSE 总结讨论.个人需求被尊重被认为有价值被聆听被信任参与沟通和讨论基本原则维护自尊加强自信仔细聆听善意回应谋求协助促进参与分享感受传情达理给予支持鼓励承担.提高沟通效率的技巧确认互相了解做出程序建议.图 解沟通过程

基本原则维护自尊加强自信仔细聆听善意回应谋求协助促进参与分享感受传情达理给予支持鼓励承担确认互相了解 做出程序建议OPEN展开讨论CLARIFY澄清资料DEVELOP发展想法AGREE达成决议CLOSE总结讨论.沟通守则OPON 展开讨论CLARIFY澄清资料DEVELOP 发展想法AGREE 达成决议CLOSE 总结讨论.展开讨论目的重要性影响.澄清资料 强调问题所在 澄清事实 明确原因、忧虑.发展想法需求及讨论想法探讨所需资料及支持.达成决议采取具体行动,包括必要时的应变措施确定所需资料和支持确定如何及何时追踪进度.总结讨论建立目标,积极展开行动重申讨论的要点表达信心.个人需求被尊重被认为有价值被聆听被信任参与沟通和讨论基本原则维护自尊加强自信仔细聆听善意回应谋求协助促进参与分享感受传情达理给予支持鼓励承担.维护自尊加强自信维护自尊 加强自信认许意见 就事论事肯定成绩 尊重和支持对方表达信心 澄清原因具体诚恳.仔细聆听善意回应抒解情绪表达关心充分回应(对事实和感受).谋求协助促进参与参与为先发掘想法鼓励承担.分享感受传情达理阐明道理分享想法分享感受.分享感受传情达理阐明道理的技巧:只要可能,提供理由适当判断阐明想法的技巧:有选择,平衡论点分享感受的技巧表示同感忠于自我.给予支持鼓励承担帮助别人“思考”和“做”坚守承诺拒绝恳求.案 例 小王是跟你工作多年的同事，关系一直很好，近来脾气、行为很奇怪；一周前，你跟他开玩笑，他非常冷漠，不友善。 刚开始，你认为是工作压力造成的，指标增长很快，大家均感到身负重担。 昨天你才听说，小王一直在争取的总部的那个职位，最终给了别人。其实你一直在尽力争取，而且你也觉得小王很适合这项工作。但你最近太忙了，没顾上这件事。 今天，你想找小王谈一谈，不要因为此事影响工作。

.案 例 老张是个不错的老板，你与他的关系一直不错，他也很看重你，一直为你争取机会。 但是，上星期你无意中听得另两位同事聊天，讲：老张其实一点也看不起你，觉得你没什么能力，脑筋也不好使，只是为了指标才一直让你自我感觉不错。 下午，老张开的玩笑，明明就是在当众说你是傻瓜，你十分气愤，今天，他找你谈话，看看他还有什么花样。.时间管理.课程主旨 了解时间管理基本内涵 了解做销售计划的重要性 学习做销售计划的方法 学习运用销售计划管理员工.主要内容时间管理简介什么是销售计划为什么做计划计划的分类学习做一份销售计划.事件分类表.事件分类表.吃大象价 值 观长期目标阶段目标把握今天.什么是销售计划计划是管理的四项职能之一计划的目的是明确--

所追求的目标相应行动方案和活动计划要预先决定:5W1H.为什么要做销售计划?.为什么要做销售计划计划可以给出方向减少变化的冲击,减低风险减少浪费和冗余设立标准以利于控制.关于计划的误解不准确的计划是在浪费时间计划可以消除变化计划降低灵活性.计划的类型广度战略性战术性时间框架长期短期明确性指导性具体性.组织等级结构中的计划战略计划作业计划基层管理者中层管理者总经理.如何做一份销售计划.销售计划的内容制定销售目标分析区域所处环境发现机会及威胁分析组织资源识别优势劣势关键问题分析制定销售策略制定行动计划明确责任人及监控方法.优秀的计划必须有明确的目标.目 标Specific 具体的Measurable 可衡量的Achievable 可实现的Results 有挑战的,重结果的Time-based 时间性的.明确销售目标达到销售额指标提高产品覆盖扩大市场覆盖理顺销售渠道

.请写下你的销售目标.分析自己区域所处环境环境从外界影响我们的销售,产生机会与威胁影响销售的外部环境有:行业规则 国家政策 竞争对手客户喜好 人口状况 财政状况价格情况 分销渠道 部门现状.发现机会和威胁机会:促进区域发展的外部环境因素威胁:阻碍区域发展的外部环境因素.分析区域的资源资源条件从内部影响我们的销售,形成优势与