企业价值评价的体系的设计课件

企业价值评价的体系的设计56、死去何所道，托体同山阿。57、春秋多佳日，登高赋新诗。58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴理荒秽，带月荷锄归。道狭草木长，夕露沾我衣。衣沾不足惜，但使愿无违。59、相见无杂言，但道桑麻长。60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。企业价值评价的体系的设计企业价值评价的体系的设计56、死去何所道，托体同山阿。57、春秋多佳日，登高赋新诗。58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴理荒秽，带月荷锄归。道狭草木长，夕露沾我衣。衣沾不足惜，但使愿无违。59、相见无杂言，但道桑麻长。60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。企业价值评价体系设计中国人民大学劳动人事学院教授和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋目录第一单元如何思考企业价值评价体系问题一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题第二单元企业价值评价体系设计一、考核评价的理念与策略二、以素质模型为核心的潜能评价系统三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统四、战略导向的KPI指标体系五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系六、以提高管理者人力资源现任为核心的绩效改进系统第三单元价值评价体系的有效运作语言属于文化的关键构成部分，是文化传播和交流的主要工具，文化不仅包括文学、教育、艺术和科学等知识，还涉及到风俗习惯、历史地理、思维方式和道德观念等，范围可谓是相当广泛。为此，广大中小学英语教师在教学中应高度关注文化教育问题，在讲授英语知识的同时，结合教学内容和学生情况进行文化教育渗透，借此促进整体教学目标的实现。一、结合英语词汇教学，渗透文化内涵因素词汇既是中小学英语教学的基础部分又是重要部分，主要包括单词、成语与习语等，在词汇方面中英文化差异相当明显，很多英语词汇都有着自身的文化印记，教师为更好的进行文化教育，可结合英语词汇教学内容，着重渗透文化内涵因素。所以，中小学英语教师在具体的词汇教学实践中，可利用词汇自身的含义和延伸义展开文化教学，在帮助学生学习和理解词汇意思的同时，不断了解英语文化，不断提升自身的跨文化意识。比如，英语单词“dog”，在汉语文化中一般做贬义词使用，像成语：狐朋狗友、狗仗人势、狗尾续貂等。在英语文化中则不然，原因是欧美人士通常把狗当作是人类亲密的伙伴，通常具有人性化色彩，诸如：Heisaluckydog（他是个幸运儿）、agaydog、（一个快乐的人）、Everydoghashisday（凡人皆有得意日）等。如果学生不了解文化差异，在日常交际中极易遇到文化障碍。如此，教师可借助词汇中的特殊文化因素实施文化教育，?细讲解英语词汇中涉及到的文化内容含，并适当的拓展教学内容，帮助学生更好的理解英语文化和使用词汇。二、利用英语教材内容，进行背景文化教育中小学生在学习英语知识过程中，对于欧美国家的文学常识、地理历史和经济政治等方面知识了解的相当有限，这在一定程度上导致文化障碍的出现，教师可结合英语教材内容进行文化背景教育，为学生介绍相关的英语文化背景知识，调动他们的学习热情和动力。因此，中小学英语教师可结合具体教学内容进行文化教育，引领学生对中英文化进行对比，以此丰富他们的英语文化背景常识，并促进对英语语言的学习、掌握和应用。例如，在进行《Mybirthday》教学时，本单元的教学主题是“birthday”，教师可为学生介绍中西方国家过生日时的不同风俗习惯，中国人在过生日时吃的食物主要是鸡蛋、长寿面、寿桃和寿包等，西方国家则是以吃蛋糕为主，且唱“Happybirthday”生日歌。在讲解这些不同风俗习惯的同时，教师为强化学生的记忆效果可利用多媒体教学设备展示相关的图片，让他们对这些英语背景文化阐述形象记忆和直观感受。采用中英文化对比教学，不仅能够帮助学生了解不同地方的生日风俗习惯，在交际中避免失误，还能够使其深化理解教材知识内容，以及了解英语文化内涵。三、关注习俗社交礼仪，丰富文化教学范围在中小学英语课程教学中，随着学生对英语文化的不断了解，到初中阶段他们已经能够掌握不少常见的英语习俗与社交礼仪，这也是相当常见的社会现象，而且英语习俗与社交礼仪蕴涵着深刻的文化内涵，属于跨文化交际的重要组成部分。为此，中小学英语教师在平常的教学中，应关注对习俗与社交礼仪文化的渗透，让学生在学习英语语言知识的同时，加强对英语背景文化的认识，并知道中英文化差异，以此丰富文化教学范围。同时，中小学英语教师可从基本的英语国家习惯和社交礼仪文化着手，为学生介绍打招呼、邀请、请求、致歉、致谢、告别和问候等日常用语规范，以及交谈话题的合理选择、委婉语与禁忌语的使用等。在英语国家中，每当熟人、朋友见面时通常要相互问候或打招呼，一般以爱好兴趣、体育赛事、交通情况、健康状况或天气等为主要交谈话题。在汉语文化中则不然，人们在见面打招呼时通常以“去哪里”、“吃饭没有”为主，如果在英语国家中这样说的话，他们会认为你是想邀请去家里做客或吃饭。通过对英语的文化的了解和认识，能够帮助学生更加灵活、恰当的使用英语语言，真正实现高效学习。四、总结在中小学英语教学活动中，教师需充分意识到文化教育的价值和重要性，并落实到教学实践中，教师可以教材内容为切入点，不断渗透适当的英语文化内容，帮助学生从文化层次来学习和理解英语知识，最终能够灵活应用。农村小学班主任工作是比较复杂而繁重的，但是只要我们真诚的捧着一颗“爱心”，全心全意的管理好班级、培养好学生，就能充分调动学生的思想积极性，充分发挥他们的聪明才智，充分挖掘他们内在潜力，优化他们的成长环境，培养他们各方面的能力，使他们成长为适应时代要求的各类人才。1了解班级概况现在农村小学的学生能遵守学校的规章制度，能完成学习上的任务，但是对少部分学生如果管理不好，将会对社会造成负面影响。现在的农村小学生也多是娇惯脆弱，受不得点滴委屈；大多数家长外出打工，孩子一般由识字不多的爷爷奶奶代管。由于娇惯、疏于管教，难免养成了一些坏习气，生活自理性差，缺乏自觉性，学习马虎、纪律松散。这就要求班主任必须从各方面采用多种方法尽早了解学生情况。同时从实际出发，把这些特殊儿童引领到正确的成长道路上来。因此，班主任仅仅抓好学习成绩、做严师是不够的，还要了解学生的各种隋况，抓好其学习生活，既做严师又做慈母。2健全班级规章制度，制度面前要人人平等在一个先进的班集体中必须有一套健全的规章制度。班集体中的规章制度应是全体班级成员共识的体现，是全体学生对实现班集体的奋斗目标这一愿望所产生的强烈要求。在制定班级规章制度的过程中，要广开言路，集思广益，接纳全班同学的意见和建议。由于班集体的规章制度的制定是全体同学共同参与，人人出谋划策，因而所制定出来的制度，学生会自觉遵守。在实施的过程中，实行人人参与的民主管理方式，在制度面前要人人平等，不能搞特殊化。班主任要以身作则，言传身教，处处时时以模范的行为去影响学生。班主任的模范行为，是对学生的一种无声的教育，也是对学生的一种潜移默化，甚至会影响他们的一生。3结合实际情况，进行特色班级的创设作为学生的教育者和引路人，班主任是小学生们学习的榜样。班主任无论是性格以及为人处事的态度，还是一言一行，都对学生具有潜移默化的影响。对班集体进行综合治理就是班主任的工作，所以要求班主任具有较强的管理能力和科学的工作方法。班主任应该要从班级以及学校的实际出发，将具有自己特色的一套班级管理体系创建出来。作为学生的楷模，班主任必须要以身作则，严格的要求自己，自己必须要先做到再要求学生做到。与此同时，班主任还要刻苦钻研，对科学理论进行深入的学习，对以往的教训和经验不断地进行总结，从而促进自身管理水平和综合素质的提高。4开展丰富多彩的班级活动，提高学生的自主管理能力班级活动是实现班级管理目标的桥梁，是促进班集体建设的中介，是学生展示才华的乐园。因此，班主任必须根据班级管理目标，指导学生设计并展开丰富多彩的班级活动。这些规划的系列活动，必须将针对性、趣味性、知识性、灵活性、创新性融为一体，具有启迪教育意义，成为学生自主教育、自我管理的乐同。5充分调动班级干部的积极性班主任承担者班级管理和教学的双重使命，任务非常繁重，所以教师应该充分的调动起学生干部的积极性，突出班级干部在班级管理中的作用。为了发挥班级干部的作用，就应该充分肯定学生干部的重要性，通过学生干部及时了解学生的思想动向，开展各类活动，并将班级管理的各项工作分担给学生干部，让其分工负责，在班级事务决策时，充分听取学生的意见，这样可以保障班级的管理更加科学化、民主化。在肯定班级干部在管理工作中的贡献时，也不宜过度的夸奖学生干部，因为这样的夸奖会让学生对班级干部产生抵触情绪，也会让班级干部形成“自满”的心理，所以班主任应该对班级干部进行恰当的评价，形成良好的班级管理氛围。6善于批评和表扬学生恰当地鼓励学生能够给予学生积极向上的动力，树立起自信心，特别是小学生，特别喜欢受到别人的认可和鼓励，对于他们来说既是一种荣誉般的享受，也是增强他们勇气的一种力量，所以班主任要会表扬。譬如，对于一个家境条件不是很好，父母离异，从小就跟年迈的奶奶生活在一起，性格比较孤僻，行为能力较差，经常打架闹事的农村学生。班主任则可以从各个方面了解其在生活上和学习上的情况，加强与其奶奶的交流，在保证学生自尊心受到尊重的基础上与其沟通，让学生对班主任产生一种信任感和亲切感，拉近学生和老师之间的心理距离，培养其自信心，使其在愿意和班主任进行心灵沟通的情况下，帮助学生从思想上认识到自己的错误，进而改正错误。总之，班级管理工作干头万绪，工作方法千差万别，形势和任务千变万化，但只要我们在实践中不断探索总结，总会找到行之有效的方法，经过不懈努力创建一个优秀班集体的梦想终会变成现实。经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链人力资源管理的核心——价值链管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位l

谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l

知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则l

依据战略要求对价值贡献序排

评价机制与工具l

以素质模型为核心的潜能评价系统l

以任职资格为核心的职业化行为评价系统l

以KPI指标为核心的绩效考核系统l

以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l

以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式l

多种价值分配形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等l

分权的机制与分权手册l

分享报酬体系的建立l

两金工程（金手铐与金饭碗）l

报酬的内在结构与差异l

富有竞争力的报酬水平确定l

核心是组织权力与经济利益分享（创造力：激励）（价值实现与价值增值）二、新经济条件下考核

薪酬管理的困惑人力资源管理的新三角

——对考核薪酬管理提出新课题知识型员工知识型工作知识工作系统知识型员工的特点与考核薪酬管理人才价值与价格的背离跨职能、跨团队的绩效评价问题个人绩效和团队绩效人才的个性化需求和服务分层分类的考核薪酬系统报酬水平与内在报酬差异的确定价值创造与分享对薪酬体系产生的影响报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质）考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性人力资源管理的新三角

——对考核薪酬管理提出新课题人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能这些人力资源管理的新准则对考核薪酬提出要求现代组织的新特点对考核薪酬的新要求速度型组织服务型组织创新型组织学习型组织三、从战略及其发展要求的角度

来思考企考核薪酬问题基于战略的考核薪酬策略战略导向的KPI指标体系具有竞争力的企业薪酬体系不同企业发展阶段与考核薪酬策略第二单元企业价值评价系统设计没有考核评价，就等于没有管理！一、考核评价的理念与策略

理念与策略1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要求的核心专长和技能。3、不同原理、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因而与考核评价模式也不同。·考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族和职位矩阵图是企业评价的基础平台·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出各种角色的关键行为或关键业绩（KPI）4、考评分离，个体与实体考核评估模式。5、考核是一个系统，是一个管理过程。以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特征）以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价）以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持续改善的过程）以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。（将绩效评价作为一种有效的管理工具）理念与策略二、以素质模型为核心

的潜能评价系统——寻找产生高绩效的素质特征素质冰山模型：知识、技能社会角色自我形象品质动机素质的层级：技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。素质模型的作用：招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。素质内容：成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力影响能力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。影响能力5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。不同职类人员的特征：成就导向亲和力影响能力专业人员成就导向亲和力影响能力成就导向亲和力影响能力管理者领导者如何建立高绩效的员工素质与行为模型：1、高绩效素质与行为特征研究：如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专长。何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效。高绩效员工素质与行为模型识别高绩效的员工潜能方法与手段员工胜任特征研究2、高绩效团队的员工组合特征3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型案例：A公司优秀开发人员素质模型素质内容等级行为标准思维能力4恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段找出最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识和技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。成就导向3想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。团队合作3愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。选择科学的潜能的评价工具1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点。

3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。

三、以任职资格标准为核心的

职业化行为评价系统

任职资格评价系统任职资格管理的目的1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。4、加强职业经理人队伍的建设。5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。任职资格评价系统多种职业晋升通道领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者任职资格评价系统任职资格管理过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料）标准牵引任职资格评价系统标准建立原则源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理。结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断地学习和提高。任职资格评价系统标准内容：单元要素标准项（考察点行为特点或结果）知识技能公司知识专业知识、相关知识专业技能行为模块行为要素1行为标准1标准项（行为特点和结果）标准项（考察点行为特点或结果）行为要素2行为标准2行为标准3行为标准1行为标准2任职资格评价系统任职资格标准建立过程：职位分析资格分类等级级别角色定义必备知识技能总体工作分析单元、要素提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为标准项任职资格评价系体系任职资格分类分层：1、管理类：三、四、五级2、营销类：客户、产品、商务3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统4、工程类：安装、设计、支持5、生产类：工艺、设备、品质6、财经类：会计、出纳、审计7、人力资源类：招聘、考评、培训任职资格评价系体系任职资格认证：认证原则：客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正

有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序

认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导认证过程：准备职证研讨改进反馈评审发证任职资格评价系体系管理者任职资格标准：（行为模块）等级行为模块监督者工作任务的管理组织氛围的建设环境资源的管理决策信息的提供目标的制定与监控组织气氛建设工作资源管理影响与促进决策方针管理组织与文化建设资源建设促成决策管理者领导者任职资格评价系体系标准内容行为模块知识经验客户平台建设项目运作技术介绍，公司介绍工作报告制度执行产品知识营销知识综合业务知识市场经验其它相关经验公关策划公关活动销售员任职资格标准：任职资格评价系体系销售员一级标准（续）公关活动：1、个人拜访与交往：1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范；3）口头沟通清楚、准确；4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息；5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺；6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见；7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户；8）了解所辖地区公司设备运行情况，了解竞争对于设备运行情况，在周报中汇报整体状况。任职资格评价系体系销售员一级标准（续）公关活动2、准备技术交流会：1）与产品部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获得客户对公司产品的认同。2）确保会议的场地条件、器材设备符合要求3）积极总结、反馈客户的问题3、根据公关活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主管的指导下高速策略和方法，遵循PPCA原则，努力达到目标。秘书任职资格标准：任职资格分类：秘书任职资格标准组成基本条件行为标准职责素质经验绩效其它行为模块1行为要素行为标准必备知识行为模块2秘书任职资格标准：行为模块七：会务工作会议前准备1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求3.准备满足个人特殊需要的设施4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；5.确认与会人员准时到会协助会议进行1.检查会议所需的各项资源正常运作2.根据会议议程确保会议如期进行3.为与会人员提供及时准确的会议信息4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处会务工作( 续)会议后整理1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用2.根据要求整理会议相关资料3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门4.保持信息安全和机密四、战略导向的KPI指标体系建立战略导向的企业KPI（关键业绩）

指标体系的意义KPI（关键业绩）——KeyPerformanceIndicators使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。战略导向KPI指标体系与

一般绩效考核体系的区别

综合记分卡的核心内容综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。综合记分卡——财务指标要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。举例：某半导体公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的财务指标。综合记分卡——客户指标要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。举例：某半导体公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的客户指标。综合记分卡——内部经营过程指标要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。举例：某半导体公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的内部经营过程指标。综合记分卡——学习与成长指标要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。举例：某半导体公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的学习与成长指标。案例：B公司（综合平衡记分法方法）特点：1、基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。2、全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用要：1）提出当年的重点2）具有现实、要可操作化、易于统计发展思路：新产品、新客户财务的策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长：人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。案例：B公司（续）案例：B公司（续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）

1

在海南雁南飞集团的KPI体系设计中，我们提出可以灵活考虑用三中方实现：1、数量指标，2、任务计划，3、事后综合评价；但后二者的比例（权重）应不超过1/4。案例：C公司：财务KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩内部流程部门业务策略核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数客户客户满意度内部客户满意度愿景与战略KPI体系结构：KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。案例：D公司总经理的KPI维度鱼骨图：优秀的子公司计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：优秀的计调部利润增长市场领先客户服务组织建设成本控制任务完成组织建设客户服务指标又称为考核方式。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，而指标或考核方式则是用来具体衡量是否达到了工作要求，是对KPI要素的进一步细化和操作化。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，挑选的原则是：有效性：该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求。可量化性：尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平。易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。KPI指标设定绩效考核目标的基本模式：公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART。—Specific具体—Measurable可衡量—Arrival相关性—Relative相关的—Time时间性制定明智的目标：结果行为高层中层基层

维

度要

素指

标备注权重得分1、市场竞争地位（1）

当期接待团次（2）

当期接待旅游人数（3）当期营业收入事后评分2、市场拓展（1）

新客户数量（2）

新业务营业收入增长率（如计划、散客，会议等等）目标设定一、市场领先（权重：

）3、品牌（1）市场宣传的有效性事后评分1、应收帐款（1）

回款速度，期限（2）

呆账、坏账数量目标设定2、费用控制（1）办公行政费用（工资，奖金，电话费，水电费，房租，交通费，办公用品）（2）业务招待费目标设定待定二、利润增长（权重：

）3、纯利润（1）纯利润目标达成率目标设定1、人员（1）

骨干人才离职率（2）当期子公司向集团总部输出干部的人数目标设定2、纪律性（1）子公司执行总部政策、制度的状况（子公司违纪违法次数与程度）事后评分三、组织建设（权重：

）3、文化（1）员工综合满意指数（2）雁南飞文化建设状况（文化培训、文化活动、子公司与员工的沟通、文化体系健全状况）事后评分1、客户满意度（1）客户对品牌的知悉评价（2）客户投诉数量/团次（剔除责任不在我方的情况）事后评分目标设定四、客户服务（权重：

）2、客户资源管理（1）

客户档案管理（2）客户流失率事后评分目标设定总分：案例：D公司总经理KPI体系案例：D公司办事处主任KPI体系维

度要

素指

标备注权重得分1、市场竞争地位（1）

当期组团数量（2）

当期组织游客人数目标设定事后评分一、市场领先（权重：

）2、市场拓展（1）

新客户（组团社）数量目标设定1、应收帐款（1）

回款速度（回款按期解付率），期限（2）

呆账、坏账数量（占营业收入的比例）目标设定2、费用控制（1）办公行政费用（工资，奖金，电话费，水电费，房租，交通费，办公用品）（2）业务招待费目标设定二、利润增长（权重：

）3、纯利润（1）纯利润目标达成率目标设定1、人员（1）骨干人才稳定状况（2）办事处向集团总部输出干部的人数事后评分2、纪律性（1）办事处执行总部政策、制度的状况（办事处违纪违法次数与程度）事后评分三、组织文化（权重：

）3、文化（1）办事处员工综合满意度（2）雁南飞文化的宣传与沟通状况（文化培训、文化活动、办事处与员工的沟通情况、文化体系健全状况）事后评分1、客户满意度（1）

客户对品牌的知悉评价（2）

当期客户投诉数量（责任在办事处的）事后评分四、客户服务（权重：

）2、客户资源管理（1）客户档案管理（2）客户的定期拜访与联络情况事后评分总分：案例：E公司绩效目标分解：公司总目标销售部目标个人绩效时示（KPI指标+关键行为组织增幅人均创利成本控制销售额增长额货款回收目标完成率分产品市场份额增长销售利率人均增长率销售费用降低案例：E公司（续）销售经理绩效标准：KPI指标：1.销售目标完成率2.空白市场进入目标完成率3.项目成功率与项目完成绩量关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施

技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施监控项目和区域盲点市场控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作E公司销售员绩效考核评价表关键业绩关键行为案例：F公司公司战略目标供应保障组织队伍市场领先利润与增长合格原料及时供应信誉资金使用客户增长可比采购价格降低客户满意销售费用、价格KPIS分解案例：F公司五、以经营检讨和中期述职报告

为核心的绩效改进体系中期述职报告目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。中期述职报告方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）对述职报告及演讲行为进行评价中期述职报告述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定案例：G公司工作述职报告表一：计划目标完成情况自检计划调整其它工作完成情况案例：G公司（续）表二：问题分析及改进策略问题分析：改进策略：案例：G公司（续）绩效考核行为认证周边调查表三：任职资格评定表：案例：G公司（续）表四：沟通及指导记录表沟通及指导记录：述职者：直接上级：案例：G公司（续）承诺目标及衡量标准：具体实施措施：任职资格改进计划：表五：下阶段工作目标案例：H公司工作述职报告1、工作成绩总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不中和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。3、KPI完成情况报告上半年KPI完成民政部与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。4、核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾睡主人部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。5、客户/内部客户满意度客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。6、组织学习与成长公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。案例：H公司（续）案例：H公司（续）7、预算与KPI承诺管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比和公司要示，对KPI和业务自我作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。8、意见反馈提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持需求。六、以提高管理者人力资源管理责任

为核心的绩效改进系统绩效管理循环辅导沟通不断创造高业绩目标计划评价—开发报酬激励目标——依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。辅导——管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任。评价——公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。报酬——给予贡献者以合理回报。绩效管理循环管理者的绩效观念对于管理而言,绩效包括三方面的含义1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效必进。绩效管理的含义绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不公强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效考核在绩效管理中的地位及作用从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是束达成，决定奖惩。从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。从管理学的“计划—组织—领导—协调—控制”这一闭合循环过程中看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者常管理中的一个工具和托手段。绩效考核中各自的角色公司人力资源部考核制度的制定部门人力资源部考核制度的细化（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）管理者动用绩效管理追求什么三效（笑）：手段：效率结果：效果资源利用目标实现1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。目标低浪费高成就绩效管理的四大领域（1）：活动领域管理者的作用：保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。管理者应具备的能力：分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。绩效管理的四大领域（2）：绩效领域管理者的作用：保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。管理者应具备的能力：明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。绩效管理的四大领域（3）：职业领域挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。管理者的作用：管理者应具备的能力：绩效管理的四大领域（4）：生活领域弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。管理者的作用：管理者应具备的能力：指导思想1、绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2、绩效改时考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。基本程序三步曲：绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量指标）（设立监控点和信息收集、反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩效计划阶段—主管做什么？主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点！2、制订目标/符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探计防范措施。绩效辅导阶段：主管怎么做？1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度，非正式的如工作之中经常性鼓励、工作之余的各种交流活动等