国内知名企业编制项目管理标准实施细则

目录1、项目程序化管理标准实施细则--------------------------0012、项目中标后分析评价管理标准实施细则-----------------0083、项目成本管理标准实施细则----------------------------0184、质量、环境、职业健康安全管理标准实施细则------------0415、项目人力资源管理标准实施细则------------------------0566、项目技术管理标准实施细则----------------------------0727、项目工程试验管理标准实施细则------------------------1418、项目质量管理标准实施细则----------------------------1529、项目安全、文明施工管理标准实施细则------------------17210、项目物资管理标准实施细则---------------------------19411、项目设备管理标准实施细则---------------------------21812、项目合同管理标准实施细则---------------------------26113、项目劳务队伍管理标准实施细则-----------------------27814、项目内部劳务价格体系管理标准实施细则---------------31615、项目审计考核标准实施细则---------------------------32916、项目文化建设与宣传标准实施细则---------------------34817、项目营地建设标准实施细则---------------------------36118、项目信息管理标准实施细则---------------------------36419、项目效能监察管理标准实施细则-----------------------37120、项目绩效考核管理标准实施细则-----------------------3771项目程序化管理标准实施细则1工作目的为了合理分析、选择投标策略，提高中标工程的效益能力，重视中标工程的前期策划和过程控制，达到项目管理过程规范化、程序化，管理行为标准化，逐步实现项目管理精细化，迅速提高项目管理能力，有效促进经营开发与项目管理的有机结合。2项目管理标准程序2.1项目投标前组织评审；中标后分析预算成本目标，确定项目盈利水平。2.2中标项目组织前期的项目管理策划，按工程项目所需配置相应生产资源、编制实施性施工组织设计、签订内部经营承包合同、制定企业形象宣传方案。2.3施工过程的合同管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、物资设备、技术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素，实行动态管理，并接受监督检查。2.4进行项目管理阶段性和终结性考核，兑现内部承包合同。2.5工程项目质保期的维护与回访。3项目程序化管理标准流程图、项目管理策划及成本测算工作流程图（见附图）4工作职责和基本要求4.1工作职责4.1.1项目管理部是公司项目管理的主责部门，负责工程中标后的项目实施全过程管理策划工作。负责内部承包合同签订、预算合同的管理与监督，以及项目考核评价。4.1.2施技部负责审查实施性施工组织设计，加强计划与进度调控，以及施工过程的技术管理。4.1.3安质部负责施工过程的安全质量监督与控制，以及文明施工管理。4.1.4财务部负责项目成本管理和资金管理。4.1.5人力部负责项目所需的管理层、作业层人力资源配置与管理。4.1.6经开部负责收集建设项目信息，进行投标工作策划，组织标前分析，制定投标原则和方案，编制投标文件，以及项目中标后与业主合同的签订。4.2基本要求4.2.1项目成本测算(1)经开部在项目中标后5个工作日内分析评价投标工作质量，提交项目初步预算成本报告，移交招投标资料、合同文件等给项目管理部；(2)经理部分析合同单价，参照内部劳务价格信息确定劳务承包单价，界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，在项目中标后20个工作日内，形成责任成本分析报告递交项目管理部审查；(3)项目管理部牵头，由经开部、财务部参加按工程类别分析工程项目制造成本、现场项目管理费、企业管理费、财务费等，参照经开部提供的初步预算成本和经理部的责任成本报告，由项目管理部在项目中标后25个工作日内测定责任成本指标；(4)项目管理部在中标30个工作日内根据测定的责任成本指标，制定公司项目责任成本计划，形成分析报告提交公司领导（管理层会议）审查并确定利润指标。4.2.2项目管理策划项目实施策划由公司领导（一般为主管生产的副总经理）牵头组织，根据相关部门的评审建议，由项目管理部形成项目实施策划报告书，一般情况下在项目中标后30个工作日内完成，经公司领导审批，项目管理部组织向经理部进行项目管理书面或会议交底。(1)项目管理部组织，人力部负责项目组织机构设置方案，物资部、机电部负责物资设备管理方案，项目管理部负责内部承包合同的签订工作。a.机电部、物资部负责审查设备的选型和配备的合理性，审查物资招标、采购、供应的方式和渠道；b.项目管理部负责测算上缴XX利润指标，施技部提出施工任务划分的建议，人力部提出组建经理部机构设置及定员的建议；c.财务部负责项目责任成本计划（方案）的过程监控。(2)施技部评审工程项目的实施性施工组织设计方案。a.计划调度负责收集项目的工程概况，工程开、竣工日期，工程进度安排，并进行项目分类编码；b施技部负责审查重点、难点工程施工方案的合理性，并提出建议方案，同时提出施工任务划分的建议，根据工程特点确定工法开发计划。(3)安质部负责评审安全、质量、环保等保障措施和目标的合理性。(4)施技部评审工程中高、难、新的技术特点，提出科研立项建议。(5)中心实验室负责项目所需试验仪器、设备的配置，试验室认证指导和试验方案的审定工作。(6)财务部负责评审项目的现金流方案，提出资金管理和财务管理的建议，并推荐财务负责人选。(7)人力部负责评审项目组织机构和管理人员配备情况。(8)项目管理部负责与项目经理签订内部承包合同或项目管理目标责任书。负责管理项目策划书实施过程的监控和变更意见的反馈。4.2.3施工过程管理与控制经理部是项目施工过程管理的具体组织者和实施者，项目经理是本公司项目管理的委托代理人和直接责任人。(1)施工过程的预算管理a合同管理◆研究和执行主合同；◆组织开展项目二次经营；◆执行内部承包合同，控制合格分包（供）方计量支付；◆建立合同管理和计量支付台帐；◆收集整理价格信息（投标定额、降造水平、市场价格）。b资金管理◆制定工程项目货币资金需求计划，随施工进展合理筹集项目周转资金，及时办理对外工程款的收入结算和成本支出结算；◆编制工程成本计划，组织经理部各有关部门通过内部劳务承包、物资设备招标采购、租赁及消耗控制，落实成本管理措施，实现增收节支的成本管理目标。(2)生产组织管理a计划与进度管理。根据合同要求和指导性施组制定实施性施工组织设计，确定施工进度计划，实行动态施组管理，确保合同工期，强化调度指挥作用，保证生产信息畅通，达到均衡生产和持续稳产的管理目标。b技术管理。通过施工调查编制实施性施工组织设计，辨识重要环境因素和重大危险源，制定紧急施工预案和安全专项交底；及时核对施工图纸、编制作业指导书和技术交底，执行开工报告制、测量双检制与试验检验复核制、变更设计审批制，实施工程数量台帐登记和竣工文件编制等管理制度；组织实施重点、难点工程施工方案及措施；指导实施特殊过程和关键工序的作业过程；对大型临时工程设计方案、加工制造、检验鉴定等工作进行监督审查，达到施工过程所采用的各种技术方案、措施符合规范，满足施工工期、安全质量的要求。c安全文明施工管理。建立安全管理体系，健全安全责任制度，落实职业健康安全、文明施工和环境管理的标准。对施工现场管理中的持证上岗、作业人员安全和施工安全保障、特种设备性能安全鉴定、材料质量等过程实施检查、监督，持续改进施工过程中的安全不良行为，消除安全隐患，确保文明施工、规范达标、安全受控。d质量管理。建立健全质量保证体系，分解落实质量责任制。通过技能培训、QC小组等培训教育手段提高质量意识；通过设计文件审核制、单位工程开工竣工报告制、技术交底制、测量双检制、材料构件检验合格制等质量技术管理手段保证施工质量受控；通过工程创优规划、定期不定期质量检查制、隐蔽工程检查签证制、工程验工检查专人制、质量事故“四不放过”的调查处理制等质量检查管理手段，规范操作过程，消除质量通病、质量缺陷，保证施工质量达到合同要求及以上质量标准。(3)资源配置管理a物资设备管理◆物资管理：编制工程项目的物资供应需求计划，控制物资消耗总体数量；通过实行招标采购或比价采购等方式，降低物资采购成本，建立物资价格信息管理平台；合理组织物资供应、储存和进货检验，保证使用材料符合设计或业主要求，降低物资供应成本；实行分工点限额发料制度，降低消耗，节约工程成本；加强物资核算制度，合理摊销周转料，提高物资管理水平；◆设备管理：编制工程项目机械设备需求计划，满足施工需要；通过调剂自有设备、购置新增、外部租赁、协作队伍自备等方式落实施工所需设备；合理组织安排设备进场，检验鉴定进场设备的使用性能与安全保障，加强进场设备的维修保养，提高设备完好率和利用率。b人力资源管理：根据总承包合同需要，一是组建经理部并配备满足施工管理需要的管理人员；二是按施工进度需要，选择施工作业队伍，配备相应技术作业工人，组织进场人员岗前培训，适时调整施工作业人员，保证满足施工需要。(4)形象建设管理根据业主要求及集团公司、XX和本公司关于形象建设的要求，制定企业形象展示方案，推广企业形象识别系统，充分展现企业形象，努力塑造“中国XX”、“XX”品牌，全面推行标准经理部建设。(5)管理标准的运行与改进a项目实施过程中经理部应对施工合同履行情况、管理标准运行情况进行年度和终结性的检查总结，确保管理标准有效运行并持续改进项目管理水平；b本公司应按照项目管理标准对经理部的各项管理工作进行检查、监督、审计。4.2.4项目考核评价依据总承包合同、内部承包合同对经理部进行考核评价，按照项目管理的有关管理办法，对项目管理有关责任人进行奖惩。4.2.5项目维护与回访(1)经理部应对已完工程实施保护措施，参与工程验收交工和资产移交，与业主签订工程保修合同；(2)工程保修期内，经理部对工程接收使用单位提出的属于施工方责任的质量问题进行维修，同时开展工程保修期内的质量回访工作。4.2.6项目管理实行项目领导终身责任制(1)质量终身制；(2)债权债务实行项目经营管理者终身责任制。签订责任成本合同公司管理会议通过批准责任成本测算书项目经理部经营开发部项目管理部项目实施策划书(项目中标后30个工作日内完成)公司领导(一般为主管生产的副总经理)项目管理策划及责任成本测算工作流程图签订责任成本合同公司管理会议通过批准责任成本测算书项目经理部经营开发部项目管理部项目实施策划书(项目中标后30个工作日内完成)公司领导(一般为主管生产的副总经理)2项目中标后分析评价管理标准实施细则1工作目的评价中标项目的标前策划方案执行情况，分析中标项目的预算成本，拟定项目二次经营工作重点目标。及时组织对中标项目的招、投标文件和合同文件进行移交和交底。2工作标准2.1投标前对所投项目进行利润测算、分析。承包合同签订前应组织合同评审。2.2项目中标后应组织分析项目预算成本。2.3及时移交招、投标文件及合同文件，建立中标项目合同交底制度。3工作流程图接到中标通知书接到中标通知书合同评审项目成本分析评价合同文件交底合同文件移交4工作职责和基本要求4.1经营开发部是本工作的主责部门，负责组织公司相关部门对中标项目进行合同评审、协助项目管理部进行成本分析评价，向项目管理部进行招投标文件、合同文件的移交和交底。4.2基本要求4.2.1合同评审(1)接到中标通知书后，在5个工作日内，经开部组织相关部门(项管部、施技部、物资部、机电部、安质部、财务部、人力资源部、法律事务部)对承包合同条款进行评审，对合同条款中明显的错误或不平等条款提出修改意见，准备与业主交涉或商谈，以减少我方在合同执行中的风险。(2)如果是固定格式合同条款，则对这些条款的商谈过程向项目管理部、经理部进行交底，以提示其在施工中予以关注。主要对以下条款进行评审：a业主规定的要求，包括交付和交付后的要求以及更改合同的要求；业主虽没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必须的要求；与产品有关的国家法律、法规和行业标准规定的要求，以及经理部所在地地方政府有关的法规要求；本公司为增强顾客满意度在投标时承诺的其它要求；b双方的责任和义务、工期和质量要求，验收标准和交付方式是否明确；c设计变更及不可抗拒的自然灾害的处理是否明确；d合同价款的支付方式是否明确;e材料、设备的供应方式是否明确；f修订合同的规定是否明确；g工程交付后的安全、环保责任划分是否明确。4.2.2中标项目成本分析评价根据《招标文件》的报价编制原则和投标阶段施工现场调查资料，依据投标的最终降造幅度及中标价，对中标项目进行初步成本分析评价，提出中标项目的利润指标建议。内容包括：(1)编制报价说明，在本次投标报价计算过程中采用的定额、取费依据、工料机的来源、运距、预算价格的确定情况，本次招标评标办法，在降标过程中的降幅及不平衡报价情况；(2)编制的原始工程量清单；(3)最终工程量清单及工料机单价清单；(4)本项目清单的单价分析；(5)铁路工程按“XX一发［2006］61号”文《工程项目经营管理与绩效考核办法》提取相应类别工程管理费用后的最终价进行成本分析；(6)投标时对工程量清单中有意识进行的不平衡报价部分；(7)中标项目利润指标构成分析，投标漏项内容，项目二次经营重点范围；(8)与中标项目成本分析有关的其他内容。4.2.3招、投标文件及合同文件的移交向项目管理部移交招投标文件及合同文件一套，包括：(1)招标文件（含招标图纸）；(2)补（答）疑书，澄清与承诺书；(3)投标资料（含电子文件）；(4)投标时对施工现场的调查资料等；(5)最终报价的降价说明，及合同包价构成分解：工、料、机、其他工程费、间接费用分解资料；(6)开标记录及评标办法；(7)已签订的承诺书、合同书等；(8)应特别注意的问题进行详细说明。向档案室移交招、投标文件及合同文件原件，包括：(1)投标书；(2)中标通知书；(3)已签订的承诺书、合同书（以本公司名义投标的项目正本交档案室；以XX名义投标的项目，正本交XX，公司档案室留一份副本）。4.2.4招、投标文件及合同文件的交底投标文件与合同文件交底应采用书面形式，内容包括：(1)工程概况和重、难点项目介绍；(2)合同工期、开竣工日期；(3)合同质量标准；(4)合同中对项目经理、总工程师、专业技术等管理人员的资格要求；(5)主要工程材料的供应方式规定；(6)合同中对计量支付和合同价款调整的规定；(7)业主对本项目的特殊要求；(8)合同谈判中对业主的承诺或条件等；(9)本标段中标情况分析（提供业主复合标底、其它各家投标单位报价情况）。4.2.5经理部在接收招、投标文件后应进行的主要工作(1)及时组织全体人员认真学习招、投标文件，全面了解业主招标文件的要求及投标文件的承诺，熟悉并掌握全部的合同条款；(2)积极主动地与业主、公司经营开发部进行沟通，及时反馈项目实施过程中存在的问题，对已发现的问题及时给予解决。4.2.6中标项目的回访制度(1)公司经开部要不定期的对中标项目进行回访。(2)回访可以采取现场考察和问卷调查的形式，对回访过程中发现的问题进行归类、整理、分析、存档，用以指导今后的投标工作。(3)经理部要积极配合回访工作。对施工过程中受到的奖、罚情况及时反馈到公司有关部门（项管部、经开部、施技部……），并将证明原件交公司档案室归档。(4)经理部在工程进行至一半时，主动与业主及监理沟通，填写“项目履约情况证明”，填写主要内容如下：a本项目工程概况：本标段线路总长（或规模），主要工程数量，尤其是长大隧道、特大桥及施工难度较大或采用新工艺施工的工程项目特征，必须描述清楚；b工程进展情况，业主及监理对本项目施工的总体评价；c业主、监理单位签字（盖章）；d评定时间。4.2.7中标项目竣工后的其他工作(1)督促经理部在工程验交后及时进行工程的质量评价，取得工程质量评定报告（竣工验收报告）及相关的业绩证明。(2)经理部负责及时清退为本项目出具的履约保函、开工预付款保函、信贷证明及各类保证金。5附表附表1合同评审报告附表2招标文件及合同文件移交清单附表3投标文件及合同文件交底书附表4中标项目利润率预测表附表1合同评审报告报告编号：项目名称中标价值资质名义业主单位评审单位主持人评审内容：合同评审汇签表经营开发部意见项目管理部意见施工技术部意见物资管理部意见机电设备部意见安质部意见财务部意见人力资源部意见法律事务部意见主管领导审批附表2招标文件及合同文件移交清单编号：项目名称中标价值资质名义移交内容序号内容份数备注1招标文件（含招标图纸）2补（答）疑书，澄清与承诺书3投标资料（含电子文件）4投标时对施工现场的调查资料等5最终报价的降价说明6开标记录及评标办法7已签订的承诺书、合同书等8应特别注意的问题进行详细说明移交单位：XX二公司经营开发部移交人：（签字）年月日移交单位：XX二公司项目管理部接收人：（签字）年月日附表3投标文件及合同文件交底书编号：项目名称中标价值资质名义交底内容（该表不够可顺延）移交单位：XX二公司经营开发部交底人：（签字）年月日移交单位：XX二公司项目管理部接底人：（签字）年月日附表4项目利润率预测表项目名称：单位：元序号细目名称单位数量中标预测预测利润利润率％备注单价合价单价合价编制：复核：编制时间：年月日3项目成本管理标准实施细则1、工作目的1.1项目成本管理是在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程，通过有效的预测、计划、组织、实施、核算、控制、分析和考核等活动实现预定的目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利最大化的目的。1.2成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验交。2、工作标准2.1项目成本管理必须执行国家、政府相关部门和企业的各项成本管理规定。2.2项目部执行XX《工程项目管理标准》（XX一项目[2008]442号）和公司制定的20个《工程项目管理标准》实施细则。2.3项目部在进行成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核时，应以建筑安装工程费用的组成项目为管理内容。2.4项目部的会计核算应遵守《会计法》、《企业会计准则》及XX和公司的有关规定，根据实际发生的经济业务事项进行会计核算，填制会计凭证，登记会计账簿，编制财务会计报告。2.5项目成本管理的评价依据是项目“工程施工合同”和与公司签订的《项目管理目标责任书》的执行和兑现情况。3、管理标准流程图及工作标准项目成本管理流程项目成本管理工作标准编号：ZTYJEGS-A-XGB-3-001任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料组织项目成本策划D2任务程序从经营开发部接收中标项目合同文件；组织经开部、项目部对项目成本指标进行分析。5个工作日管理点接收中标合同文件。成本指标分析D3任务程序对工程项目的成本构成进行分解；3个工作日确定直接工程费用、核定现场经费；5个工作日确定工程项目成本指标。2个工作日管理点确定项目成本指标。编制成本策划报告D4任务程序《项目成本策划报告》收集经开部、项目部成本指标分析资料；2个工作日对成本指标分析资料进行对比分析，并综合平衡，确定最终项目成本指标；3个工作日编制《成本策划报告》；2个工作日报公司主管领导审核，公司总经理审批。3个工作日管理点成本策划报告的编制。签订目标责任书D5任务程序《项目管理目标责任书》编制《项目管理目标责任书》；组织项目经理签订《项目管理目标责任书》，并报公司总经理签字。15个工作日管理点《项目管理目标责任书》的编制与签订。成本监控D6任务程序成本管理建议收集项目部成本分析资料，召开成本分析例会，对成本管理典型项目进行分析；15个工作日根据成本分析情况形成成本管理建议；5个工作日要求项目部进行整改，并反馈整改效果。15个工作日管理点收集成本分析资料，召开成本分析例会。成本考核D7任务程序收集项目成本效果自评资料；15个工作日根据项目成本效果自评资料，结合成本监控情况对项目成本管理进行综合评价。15个工作日管理点依据《项目管理目标责任书》，考核项目是否完成上缴指标，是否超额上缴利润。

编号：ZTYJEGS-A-XGB-3-001任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料成本考核报告D8D9任务程序《成本考核报告》根据成本考核情况编制成本考核报告；3个工作日报部门负责人、公司主管领导审核，公司总经理审批；2个工作日将批准的成本考核结果发布，提交人力资源部。管理点成本考核报告的编制与审批。4、工作职责和基本要求4.1项目部应建立以项目经理为组长，财务、施工、预算、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人为成员的成本管理小组。项目成本的控制管理由项目经理负责组织各职能部门，共同对项目成本管理进行全过程的监督、控制、考核和分析。4.1.1项目经理（1）项目经理应按照与上级签订的《项目管理目标责任书》，对责任成本和上缴款负责；（2）自项目部成立之日起，应在20个工作日内主持编制项目责任成本测算，并经认真审核后上报公司；（3）把责任成本管理作为贯穿项目一切管理活动的主线来抓，努力降低成本，提高经济效益；（4）抓好各成本中心可控成本或费用的二次责任预算编制，指导内部队伍开展责任成本管理工作，充分调动项目部全体员工增收节支的积极性；（5）组织项目有关业务部门按月进行工、料、机等费用的结算，正确归集与考核各成本中心的责任成本支出；（7）对于各成本中心（含劳务协作）的成本管理，应按签订的合同进行计量和结算，没签订合同的，不得向劳务协作方预付劳务价款；（8）建立健全项目部各项成本管理制度，层层对项目责任成本进行分解和落实责任，每月组织经济活动分析，考核责任成本管理情况，按规定实施奖惩兑现，不断改进管理工作。4.1.2财务部门财务部门是项目成本管理的组织部门。（1）负责编制项目部间接费用的年（季、月）度预算表；（2）负责收集项目成本管理职责部门在成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核中的相关资料；（3）每季度末，应按照《XX二公司（建造合同）实施细则》的有关规定，协助预算部门做好预计合同总成本、预计合同总收入的调整与确认工作；（4）按照《XX二公司项目经理部财务预算管理实施细则》的有关规定，收集各项业务预算资料，汇总编制项目部年度预算主要经济指标汇总表和财务预算报告，包括项目每年（季、月）度收入、成本及费用预算明细表；（5）编制每月项目部现金流量计划表，对资金管理出现的问题应及时报告项目经理和上级主管部门；（6）参与责任成本承包合同和劳务协作工程合同的签订；（7）督导各业务部门及时提供真实、合法、有效的经济业务原始凭据；针对不同的承包方式，审核、归集、核算本项目的成本费用；（8）加强对劳务协作工程价款的结算管理，建立劳务协作队伍结算台账，及时向项目经理提供劳务价款结算资料；（9）为满足责任成本核算、管理的需要，应按照成本核算对象设置各责任成本中心（含劳务协作）工程成本费用开支明细台账，与财务记账同时登记，成本管理台账与财务账目一致；（10）每月参与项目经济活动分析，按时汇总各部门分析资料并出具项目经济活动分析的书面报告；（11）与相关业务部门共同参与项目工程保险业务，当项目被保险资产出现损害时，应及时汇总相关资料向保险机构申报索赔；（12）发生的安全措施费、文明措施费，应按照财政部、安全生产监管总局联合下发的财企〔2006〕478号文件《关于印发<高危行业企业安全生产费用财务管理暂行办法>的通知》的有关规定进行会计核算，对发生的相关费用单独统计，随季度决算上报；统计范围按建设部建办[2005]89号《建筑工程安全防护、文明施工措施费用及使用管理规定》办理，按照XX一二财[2008]62号《XX二公司项目经理部会计核算办法》进行账务处理；（13）每月25日前将项目本月工资计算支付单和工资月报表上报公司财务部；（14）公司内部单位往来通知单应于经济业务发生的当天通知对方单位财务部门通过网络下载打印记账，原始单据按月集中邮寄对方单位；（15）应真实完整地编制上报项目部财务会计报告和企业管理信息。4.1.3施工部门（1）根据项目实施性施工组织设计，对与投标时编制的施工组织计划有明显差异的部分进行文字说明；根据项目的工程特点，制定工期安排计划，确定项目成本核算对象，并进行分部、分项工程和施工工序的划分；(2)根据复核后的施工图纸，按时将季（月）度各成本核算对象的分部、分项工程计划完成实物数量表，为完成实物数量指标而所需劳动力的组织、机械设备配置方案及所需的各种材料数量清单分别提交项目经理部预算部门、机械部门、物资部门和财务部门，为各单项工程成本预算提供资料；（3）根据施工进度安排及时向物设部门提供《主要物资需用量核算表》；（4）完善工程技术内业资料，搞好现场管理，收集各成本中心（含劳务协作）施工过程中的工程变更数量，为各成本中心（含劳务协作）责任预算调整及时提供准确资料；（5）建立工程数量动态控制台账，每月25日会同相关业务部门及时对各成本中心（含劳务协作）完成的合格工程量进行验收清方，并填报每月工程数量完成统计表，为预算部门及时办理对内、对外验工计价提供资料；（6）做好变更、索赔方面的基础资料并及时向预算部门提供；（7）参与项目经济活动分析。4.1.4预算部门（1）根据投标报价的分析资料，每季应根据项目施工生产的实际情况合理调整预计合同总收入、预计合同总成本，对完成合同尚需发生的收入、成本进行预测，并对已完工程项目的开累产值、业主计价结算及实际成本、预算成本进行对比分析；（2）对收入的预算应按照年度施工生产计划编制各单项工程年度预算收入，并将年度预算收入依据季（月）度计划完成的主要实物数量指标按各成本核算对象的分部、分项工程进行分解落实，按时编制各单项工程季（月）度预算收入；(3)根据相关部门提供的施工地区的人工、地材、机械配件、电力等价格资料，结合工程特点，遵循可控原则，按年度施工生产计划编制确定各单项工程的年度直接工程费预算成本，并将年度预算成本依据季（月）度计划完成的主要实物数量指标按各成本核算对象的分部、分项工程进行分解落实，按时编制各单项工程季（月）度直接工程费预算成本。（4）负责拟定劳务协作合同，劳务协作合同除通用条款外还应明确规定按合同总额的一定比例缴纳合同履约保证金；（5）负责拟定责任承包合同，层层分解责任预算；（6）应建立健全对业主的计量收入台账、对各成本中心（含劳务协作）的计量台账和分项目工程量计量台账；（7）每月末，按照合同的约定应根据施工部门提供的每月工程数量完成统计表对分部分项工程进行计量；对外向业主申报验工计价；对内出具分部、分项（或劳务队伍）已完工程计价单，经成本管理小组成员汇签后报项目经理审批，财务部门据此进行结算；在对劳务协作队伍每月完成的工程量进行计量结算时，要求清方数量准确，合同费用计算合理；（8）参与项目经济活动分析。4.1.5物资设备部门（1）负责组织调查施工地区各种材料价格，编制各种材料、电力、燃料及各类设备配件的采购单价明细表，参与测算工程所需各种标号混凝土、砂浆的成本单价，为责任预算提供资料；按采购计划严格控制材料购进和发出，建立相关消耗台账；编制材料报表；进行实际消耗与相关预算的对比分析；（2）编制机械设备的进出场计划，维修保养计划；编制分部分项工程、分阶段的各种机械设备费用预算，其中主要设备、大额消耗要重点预算；分类统计设备调转费、租赁费、配件消耗、修理支出、水电消耗、油料消耗；计算单位工作量的机械使用消耗；做好设备运转记录、设备使用效率分析；设备费用摊销，进行实际消耗与预算指标对比分析；（3）提供工程项目各工点所需主要材料的数量统计表；（4）根据实施性的施工组织设计，施工现场管理的需要，组织供应质高、量足、价低、运距短的材料，要与施工进度相匹配，坚持按定额发料，防止超耗、浪费，严禁向成本中心超定额发料；（5）制定搅拌站的管理办法并参与内部责任成本承包合同的签订；（6）建立、健全领发料制度，严格领发料登记制度，对材料的追溯性负责；根据施工生产需要，合理安排材料库存，减少资金占用，提高资金利用率；（7）组织好本项目物资设备招标采购工作；（8）建立健全各工号（工点）物资供应（消耗）控制台账、单机单车责任成本台账，对各成本中心实行“限额供料”；每月月底应及时与财务部门核对库存物资，进行存货定额耗用量和实际用量的对比分析，并向项目成本管理小组出具书面的分析资料；（9）负责对物资设备购置、租赁、使用摊销等进行管理，把好进出关，降低材料消耗、机械设备使用等成本；（10）参与项目经济活动分析，向项目成本管理小组出具本部门经济活动分析书面资料；（11）配合施工（预算）部门做好变更、索赔方面的基础工作；（12）对机械设备租赁，原则上规定外租单价不得高于内租单价，机械租赁原则上采取先内后外。4.1.6安全质量部门（1）建立健全安全质量保障体系，监督检查安全质量保障措施的落实，降低安全质量成本，对安全质量管理及事故进行专项成本分析；（2）按年度、分项目统计建筑工程安全防护、文明施工措施费用使用情况；（3）参与项目经济活动分析，向成本管理组织部门出具本部门经济活动分析书面资料。4.1.7劳动人事部门（1）拟定项目工费管理制度；拟定人员培训计划，根据工程需要及时调整人员工种配备；编制人工费用预算，工时预算，制订劳动效率指标，统计工时消耗和实际人工费用；建立用工档案、结合计划完成、成本管理、安全质量等进行工效分析和业绩考核，提出工资分配方案；（2）根据对施工地区的调查，测定劳务工的工日单价，为编制项目成本预算提供资料；（3）参与项目经济活动分析，向成本管理组织部门出具本部门经济活动分析书面资料。4.2成本控制内容4.2.1人工费：是指在施工过程中直接从事工程施工的建筑安装工人以及在施工现场直接为工程制作结构件和运料、配料等工人的各项费用，内容包括：（1）基本工资：是指发放给生产工人的基本工资；（2）工资性补贴：是指按规定标准发放的物价补贴，煤、燃气补贴，交通补贴，住房补贴，流动施工津贴等；（3）生产工人辅助工资：是指生产工人年有效施工天数以外非作业天数的工资，（4）职工福利费：是指按照国家规定企业实际发生的职工因公外地就医费用、未实行医疗统筹企业职工医疗费用、供暖费补贴、职工防暑降温费、职工困难补助（5）生产工人劳动保护费：是指按规定标准发放的劳动保护用品的购置费及修理费，徒工服装补贴，防暑降温费，在有碍身体健康环境中施工的保健费用等。人工费职责部门为劳动人事部门，负责人工费的预算、控制、分析和考核。4.2.2材料费：是指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品、其他材料费用和周转材料的摊销、本期应承担的租赁费用等，但不包括安装设备本身的价值。内容包括：钢材、水泥、木材、大堆材料、周转材料、油料、辅助材料、配件和半成品等。（1）材料原价（或供应价格）；（2）材料运杂费：是指材料自来源地运至工地仓库或指定堆放地点所发生的全部费用；（3）运输损耗费：是指材料在运输装卸过程中不可避免的损耗；（4）采购及保管费：是指为组织采购、供应和保管材料过程中所需要的各项费用包括:采购费、仓储费、工地保管费、仓储损耗；（5）检验试验费：是指对建筑材料、构件和建筑安装物进行一般鉴定、检查所发生的费用，包括自设试验室进行试验所耗用的材料和化学药品等费用。不包括新结构、新材料的试验费和建设单位对具有出厂合格证明的材料进行检验，对构件做破坏性试验及其他特殊要求检验试验的费用。材料费职责部门为物资设备部门，负责材料费的预算、核算、控制、分析和考核。4.2.3施工机械使用费：是指在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械台班费和租入施工机械的租赁费，以及按规定支付的机械安装、拆卸和进出场费等。施工机械台班单价应由下列七项费用组成：（1）折旧费：指施工机械在规定的使用年限内,陆续收回其原值及购置资金的（2）大修理费：指施工机械按规定的大修理间隔台班进行必要的大修理，以恢复其正常功能所需的费用。公司财务部负责固定资产大修理费的计提下转，公司将按月计提下转各单位。各单位实际发生的大修理费，凭有效票据向公司财务部报销。一次修理费超过设备原值20%的不得申请报销；未提取大修理费的设备不得报销大修理费，更不得采用欺骗手段报销大修理费，否则由公司追究相关责任人的经济责任；（3）经常修理费：指施工机械除大修理以外的各级保养和临时故障排除所需的费用；包括为保障机械正常运转所需替换设备与随机配备工具附具的摊销和维护费用，机械运转中日常保养所需润滑与擦拭的材料费用及机械停滞期间的维护和保养费用等；（4）安拆费及场外运费：安拆费指施工机械在现场进行安装与拆卸所需的人工、材料、机械和试运转费用以及机械辅助设施的折旧、搭设、拆除等费用；场外运费指施工机械整体或分体自停放地点运至施工现场或由一施工地点运至另一施工地点的运输、装卸、辅助材料及架线等费用；（5）人工费：指机上司机（司炉）和其他操作人员的工作日人工费及上述人员在施工机械规定的年工作台班以外的人工费；（6）燃料动力费：指施工机械在运转作业中所消耗的固体燃料（煤、木柴）、液体燃料（汽油、柴油）及水、电等；（7）养路费及车船使用税：指施工机械按照国家规定和有关部门规定应缴纳的养路费、车船使用税、保险费及年检费等。施工机械使用费职责部门为物资设备部门，负责施工机械使用费的预算、核算、控制、分析和考核。4.2.4其他直接费：主要包括有关的设计和技术援助费用、施工现场直接使用的水、电、汽和施工过程中发生的二次材料搬运费、生产工具用具使用费、临时设施费、检验实验费、工程复测费、场地清理费等。其他直接费由财务部门主要负责，项目相关部门配合。负责其他直接费的预算、核算、控制、分析和考核。4.2.5间接费用：是项目部为组织和管理施工生产活动所发生的费用，包括管服人员工资及奖金、企业为职工缴纳的养老保险费、失业保险费、工伤保险费、医疗保险费、生育保险费、住房公积金、工会经费、职工教育经费、劳动保护费、职工福利费、行政用固定资产折旧及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、财产保险费、取暖费、办公费、水电费、差旅交通费、排污费、河道管理费（防洪基金）、工程保修费等。间接费由项目财务部门主要负责，项目相关部门配合。负责间接费的预算、核算、控制、分析和考核。4.2.6管理费用：是指项目发生的业务招待费、诉讼费、中介机构审计费、税金和经公司批准立项的科技开发项目年度实际发生的费用等。(1)业务招待费是与项目生产、经营直接相关的业务招待费，公司规定在项目计价收入的0.1%内据实列支；(2)税金是项目发生的印花税、车船使用税、房产税和土地使用税。其中房产税以房产为征税对象，依据房产价格或房产租金收入向房产所有人或经营人征收的一种税，项目部一般没有房屋产权也就没有此项费用。城镇土地使用税以城镇土地为征税对象，对拥有土地使用权的单位或个人征收的一种税，项目部一般没有城镇土地使用权也就没有此项费用；管理费用由项目财务部门主要负责，项目相关部门配合，负责管理费用的预算、核算、控制、分析和考核。4.2.7财务费用：财务费用是指为筹集经营所需资金而发生的项目应负担的利息净支出和汇兑损失及金融机构手续费等。利息净支出是项目利息支出减利息收入的差额；汇兑损失是办理兑换外币业务形成的损失；金融机构手续费是项目在开户银行办理业务付给银行的手续费；公司分摊的贷款利息，在财务费用科目下核算。财务费用由财务部门负责，财务负责费用的预算、核算、控制、分析和考核。4.3项目成本管理工作要求4.3.1项目成本管理小组根据中标合同、施工图纸和现场情况,对照工程实体构成，分析各项工程的成本构成因素，按照《XX二公司（建造合同）实施细则》的有关规定，对本项目的预计合同总收入、预计合同总成本和期间费用进行全面完整的预计，测算出本项目的收入、成本费用总额，并分解到年度、月度施工计划中，以利各职责部门编制年（季、月）度预算指标，进行核算、控制、分析和考核。4.3.2加强责任成本管理，推行分工序承包责任制。参考内部责任预算成本指标及XX、公司内部劳务价格体系，由项目成本管理小组确定本项目分部分项工程的分工序承包单价，确定承包单价记录上必须有到会人签名备查，对承包单价、责任成本指标单价及中标价要进行比较、分析，并书面详细说明。4.3.3固定资产由公司统一管理，各类固定资产调动由机电部、物资部、施技部及中心试验室具体负责办理，折旧、大修理费用由财务部计提下转。凡新购固定资产到达单位时应由相关业务部门及时填制资产到达交接验收记录，及时将购货合同、购货发票、资产到达交接验收记录报送公司财务部、物资设备部，发票不能同时到达的，资产使用单位也应将购货合同和到达交接验收记录及时送交上述部门，以保证固定资产折旧费、大修理费用的及时计提、转账、保证成本核算的真实性，保证固定资产核算真实、及时。4.3.4每月25日要对本项目实际完成工作量进行收方计量，出具已完分部分项工程的收方计量单，分别按完成数量、单价、计量金额等填列。4.3.5项目部应坚持月度经济活动分析制度，具体按照公司颁布的《工程项目经济活动分析管理办法》（XX一二财[2009]4号）的有关规定执行。4.3.6对劳务协作的成本管理，在符合会计核算的前提下，以劳务合同为依据，以承包工序的数量单价为基础，以辅助台账形式进行管理，按合同进行控制管理。4.4项目成本费用控制要素及要求4.4.1控制要素包括作业层成本（协作成本、内部计件成本）、和现场管理经费，主要包括：人工费、物资材料消耗费用、自有及租赁机械设备使用费、其他直接费、临时工程费和间接费（现场管理经费）。4.4.2控制要求（1）协作成本：以合同控制为准。其中对工程数量应以实际完成量为准，由技术部门收方，严格执行数量、质量复核制，并按照计量数不大于设计数量的原则进行总量控制；对合同单价要求比照内部劳务价格体系，一般应低于主合同且低于（等于）市场价格；（2）内部计件成本：对数量应按照总量与分量匹配原则进行控制、对质量应明确要求必须达标，返工自理；（3）自有及租赁机械设备使用费：原则上按照谁使用向谁收费的原则进行管理，结算时应按实际使用台班扣除；在进行外租时，应进行经济方案比选，外租价格应不高于XX、公司内部租赁价格；（4）物资材料消耗费用：物资材料采购应以招标采购为主，价格应低于或等于市场价（甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔）；用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）；现场用料无论采用何种承包方式，均应实行限额发料、超耗处罚，材料消耗必须按照设计量进行总量及分量控制，并对照合同进行量价分析；（5）临时工程费及形象建设管理费：执行XX统一规定；（6）现场经费：以项目实有管理人员数量定额控制或按照工程结算收入一定比例控制；（7）成本要素控制各职能部门按4.2成本控制内容执行。4.5项目成本核算基本要求4.5.1核算总的要求：施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”。4.5.2成本核算的基本要求：划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作，主要包括建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度，建立健全有关原始记录和工程量统计制度，建立完善内部价格体系，完善各种计量检测检验制度等；做到成本核算有账有据（真实、准确、完整、及时）。4.5.3明确工程成本核算对象，正确归集施工费用。项目部在工程成本核算过程中，应按照每一个独立编制施工图预算的单位工程作为工程成本核算对象，并按其归集和分配施工费用。工程成本核算对象一经确定，不得任意变更，并应及时通知项目部有关业务部门，统一成本核算口径。项目部所有反映工程成本费用的原始记录和核算资料，均应按照确定的工程成本核算对象列示清楚，以便正确归集和分配施工费用，确保工程成本核算的准确性。为适应企业管理需要，项目部还应该按照公司的有关要求，根据成本核算资料，及时填报公司管理用表。4.6单项工程工序成本分析控制项目成本管理小组要对单项工程按照施工工序进行分解,针对具体实施工序的成本控制点制定控制措施,对实际发生成本进行详细分析,汇总分析分工序成本费用。4.7施工过程验工计价动态控制4.7.1施工（预算）部门应按照项目实际工程造价、对外计量情况、对内计量情况分类，对本期计量、年累计量、开累计量、剩余计量、已完工未计量、未完工已计量等情况进行详细说明。4.7.2计量支付严格按合同协议执行，其中工程数量应以实际完成量为准（由技术部门提供），在根据量价计算出作业层收入后扣除资源使用费即为应支付款。工序承包（劳务协作）原则上不得预付款，月末不得出现工序承包等的预付款。对于结算出现的材料超耗、安全质量问题等事项，应在当月结算时及时进行扣款或处罚。4.7.3施工（预算）部门按月向财务提供计量单，以保证核算的真实、准确。施工（预算）部门未能按月向财务提供计量单，由项目成本管理小组决定处罚。4.7.4财务部门依据工程对外、对内计量单进行账务处理，并按单位设辅助账序时登记预收款、预付款、应收款、应付款、应扣款和实际支付款等情况，对结算情况进行及时、准确的反映和监督。4.7.5财务对本项目的经营情况以“分建设项目损益表”形式，对上年数、本期数、本年数、开工累计数分别统计报告。4.7.6项目部对外结算取得计价单后，应在一周内将计价单复印件报公司企划部、财务部。4.8项目资金管理控制要求4.8.1项目部应按照《XX二公司上缴款管理办法》的有关规定，每季（月）及时上交各项上缴款，确保公司资金的正常运转。上缴款内容包括：工会经费、职工教育经费、养老保险金、失业保险金、医疗保险金、工伤保险金、住房公积金、固定资产折旧费、B类周转材料使用费、资金占用费、定包利润(剔除业主收取质保金30%的金额)和往来垫付款等。4.8.2项目部应按照《XX二公司货币资金管理办法》的有关规定，规范货币资金业务管理行为，保证货币资金安全。（1）项目财务负责项目货币资金的收支管理，货币资金收支必须符合国家关于现金管理和银行结算制度规定，符合会计制度和会计基础工作的规定。（2）现金管理制度规定：不准用白条抵充现金，不准单位间互相借用现金，不准利用银行账户代其他单位或个人存取现金，不准将公款以个人名义存入储蓄账户，不准设立小金库，现金在《现金管理暂行条例》规定范围内使用，超过结算起点的要办理转账结算，不得支付现金。（3）银行结算制度规定：不准出租出借银行账号不准填发空头支票和远期支票，不准套取银行信用。（4）项目部无权办理任何形式的担保、抵押、质押。否则，后果由责任人承担。（5）项目部财务库存现金按《XX二公司货币资金管理办法》有关规定核定库存限额，财务主管要对其现金、银行存款的收、支、存要进行不定期检查并作出详细记录。（6）坚持钱与账、银行结算凭证与预留银行印鉴分管原则。坚持办理网上银行业务不相容岗位相互分离、制约和监督。（7）为保证资金安全，去银行存、取现金千元以上时应二人以上同行，并配备单位自备交通工具，存取巨额现金还应有保安人员随行，并使用单位自备交通工具。（8）各单位的物资采购、工程款、备用金、内部往来款、承包费、工资及费用等的支付、报销等事项，实行单位主要负责人审批制度。主要负责人离开工作岗位时，应授权审批人，并书面通知财务部门。（9）各单位财务部门将本单位本周资金收、支、结存情况向公司财务部以资金周报形式报告，报告截止时间为下周一上午十点前，财务部门必须真实、及时上报。4.8.3项目部应按照《XX二公司资金集中管理办法》的有关规定，积极配合公司做好公司资金集中统一管理工作，做好资金的收支预算，加快资金周转，降低资金成本，发挥资金的规模效益。（1）对现金流量实行预算管理。项目部应根据年度施工生产计划、应收计量款和各业务部门的用款计划合理编制年、月及周现金流量预算表，并于每周五（遇节假日提前）通过即时通上报本单位下周现金支出预算表。（2）实行银行账户集中管理，各单位在开立银行结算账户时，应依次按建行、工行、农行、中行、交行、民生银行的先后顺序选择开户银行。如有特殊原因需在上述六大银行范围以外开户的，各单位必须填写申请开立账户审批表报公司批准后方可开立相应账户。银行账户开立后，项目部应及时向公司办理账户授权，统一纳入公司资金集中管理系统。（3）加强资金的监控管理。大额资金的收入和付出业务必须符合国家财经制度和公司有关规定。各种预付款必须以合同为依据，禁止无合同或不按合同规定预付款项。在按合同规定支付预付款时，对方单位必须提供相应的保证。工程款的支付应当严格按照程序进行，严禁违规操作、盲目、随意支付工程款。各单位严格控制职工备用金支出范围和总额度，并及时清理。（4）实行资金的统筹管理。公司财务部负责统一筹集调配资金，各单位如因特殊原因需要向金融机构融资的，必须经公司同意。严禁未经公司批准擅自向银行金融机构、非银行金融机构或个人融资。5过程监控5.1项目部5.1.1项目部应按照增收节支、全面控制，用目标成本方法对实际施工成本的发生过程进行控制。5.1.2项目部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同和有关法规，及时进行索赔。5.1.3严格按照法律法规、制度、办法、合同等进行计量支付结算，保证成本真实。5.1.4根据成本实际发生情况，对照项目成本预算，对差异形成原因进行分析，并制定相应措施。5.1.5项目部经济活动分析项目部经济活动分析由项目经理按月组织项目领导班子成员、财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人以专题会议的形式进行，分析结果形成正式文件，并于每月终了后10日内将正式文件资料上报公司项目管理部。经济活动分析必须实事求是，注重时效，要用数据说话，要为生产经营服务。（1）经济活动分析的内容：项目经济风险控制情况、合同财务风险情况、成本费用管理情况（直接成本、间接成本、管理费用、财务费用）、预算执行情况、资金管理情况、其他。（2）经济活动分析的方法：根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，按照量价分离的原则对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，分析方法主要有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法（构成分析、相关分析）等。具体包括：a直接成本分析：结合对内、对外各类合同和现场实际情况，对照分类工程工序成本流程图进行（既要进行工、料、机等成本构成分析，还要与其他有关因素进行相关分析）；b间接成本分析：将实际所发生成本与间接成本预算情况进行分细目对比分析；c资金管理分析：在对项目部对内对外计量、结算及支付等情况进行核实的基础上，进行现金流分析；d其他：对项目经济风险控制情况、合同财务风险情况以及资金、质量、安全、工期、施组等其他影响成本的有利因素、不利因素，现实因素、潜在因素进行专项分析。5.2公司监督内容公司通过项目部财务会计报告、经济活动分析资料及其他有关管理信息，结合项目统计核算和业务核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对项目成本管理情况进行定期、不定期的现场检查。检查的主要内容如下：5.2.1项目基本情况：工程中标总价及实际工程总价、合同工期、实物工程量、职工人数及构成情况、参加承包施工的主要外协队伍、实物完成、工期及价值完成。5.2.2项目盈亏情况：总体盈亏情况、对外分包工程完成情况、自行完成工程完成情况、项目责任成本指标完成情况、可能存在的主要潜亏因素。5.2.3造成项目盈亏的主要原因（分析项目管理情况）：施工现场管理情况、施工现场材料的管理、施工组织方案、合同管理情况、设备器具管理情况、安全质量等管理情况。5.2.4资金及成本管理：支付结算情况、成本管理情况、会计基础工作。6、支持性文件目录6.1《XX集团有限公司内部会计规范》XX一财[2005]348号6.2《XX集团有限公司工程项目管理条例》XX一工管[2005]177号6.3《XX二公司（建造合同）实施细则》XX一二财[2008]38号6.4《XX二公司科技开发管理办法》XX一二施[2008]51号6.5XX一二财[2008]60号6.6XX一二财[2008]62号6.7《XX二公司公司机关各部门管理流程汇编》XX一企[2008]74号6.8《XX二公司公司项目经济活动分析管理办法》XX一二财[2009]4号6.9《XX二公司上缴款管理办法》XX一二财[2009]7号6.10《XX二公司货币资金管理办法》XX一二财[2009]16号6.11《XX二公司资金集中管理办法》XX一二财[2009]21号技术部门收方（总量控制）：在不大于设计量的基础上进行数量、质量双验项目制造成本控制要素图：技术部门收方（总量控制）：在不大于设计量的基础上进行数量、质量双验数量（应以实际完成量为数量（应以实际完成量为准）内部计件数量（总量与分量匹配）；质量（须达到标准，返工自理）；按承包合同支付（须扣除资源使用费，对材料应限额使用）比照内部价格体系，应低于主合同或低于（等于）市场价格计量支付程序价格完成量（含质量）：双验；协作方收入=量X价；扣除资源使用费：人、材（限额使用，超耗处罚）、物；应付工程款=量X价—资源使用费—罚款等；其中原则上不预付工程款（如有则予以扣除）协作成本（以合同控制为准）内部计件数量（总量与分量匹配）；质量（须达到标准，返工自理）；按承包合同支付（须扣除资源使用费，对材料应限额使用）比照内部价格体系，应低于主合同或低于（等于）市场价格计量支付程序价格完成量（含质量）：双验；协作方收入=量X价；扣除资源使用费：人、材（限额使用，超耗处罚）、物；应付工程款=量X价—资源使用费—罚款等；其中原则上不预付工程款（如有则予以扣除）协作成本（以合同控制为准）项目实际总成本（应小于责任成本）项目实际总成本（应小于责任成本） 使用费应从机械设备使用者处收取，外租价格应不高于项目主管单位内部租赁价格自有及租赁机械设备使用费用使用费应从机械设备使用者处收取，外租价格应不高于项目主管单位内部租赁价格自有及租赁机械设备使用费用以招标采购为主。用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）、价格应低于或等于市场价（甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔）以招标采购为主。用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）、价格应低于或等于市场价（甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔）物资材料物资材料消耗费用临时工程费、形象建设管理费：标准化临时工程费、形象建设管理费：标准化 以项目实有管理人员数量定额控制或按照工程结算收入一定比例控制管理费用的控制以项目实有管理人员数量定额控制或按照工程结算收入一定比例控制管理费用的控制 项目成本核算流程图以独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，并与责任成本的界定保持一致确定成本核算对象以独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，并与责任成本的界定保持一致确定成本核算对象工费、料费、机使费、其他直接费、间接费划分成本核算项目工费、料费、机使费、其他直接费、间接费划分成本核算项目直接成本的归集及间接成本的分摊直接成本的归集及间接成本的分摊核算的范围：直接成本（工、料、机、其他直接费）、间接成本核算的范围：直接成本（工、料、机、其他直接费）、间接成本项目成本的确定项目成本的确定核算的方法：会计核算、统计核算、业务核算相结合核算的方法：会计核算、统计核算、业务核算相结合核算总的要求：施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“核算总的要求：施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”成本核算的范围、方法、原则、总的要求、基本要求核算的原则：确认、分期核算、相关性、实际成本核算、及时、配比、权责发生制、谨慎、划分收益性支出与资本性支出、重要性、明晰性成本核算的范围、方法、原则、总的要求、基本要求核算的原则：确认、分期核算、相关性、实际成本核算、及时、配比、权责发生制、谨慎、划分收益性支出与资本性支出、重要性、明晰性成本核算的基本要求：划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作（各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度；建立健全有关原始记录和工程量统计制度；建立完善内部价格体系；完善各种计量检测检验制度等），做到有账有据（真实可靠、准确、完整、及时）成本核算的基本要求：划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作（各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度；建立健全有关原始记录和工程量统计制度；建立完善内部价格体系；完善各种计量检测检验制度等），做到有账有据（真实可靠、准确、完整、及时） 责任成本中心工程成本费用开支明细台帐成本中心名称：记账凭证摘要实际成本项目责任预算收入差额备注日期凭证号人工费材料费机使费其他直接费合计数人工费材料费机使费其他直接费合计数数量单价小计数量单价小计本月合计本年累计开工累计劳务费结算台帐合同主要条款说明：劳务协作单位名称：序号合同总价日期凭证号本次计价扣质保金应付款额各种扣款项目扣款合计实付款额人工费机使费电费材料费小计钢材砼其他12345678910111213141516171819本月小计本年合计开工累计项目验工计量动态统计表项目名称：年月日金额单位：元序

号项目合同工期工程造价对业主计价情况对施工作业层计价情况合同价变更价总价本期计价开累价值剩余价值对业主已完工程未计价尚未审批的变更设计对业主超前计价（-）总计合

同

价本

期

计

价开

累

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同

号计量期

龄

未

到属验交后计量因质量问题不能计量按业

主要

求暂

不计

量计量程序不清无法计量变更审批可以计价小计（⑺=⑴+⑵+⑶+⑷+⑸+⑹）有变更纪要无变更纪要小计（⑽=⑻+⑼）⑿=⑺+⑽+⑾⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂⒃⒄⒅⒆1合计2施工作业队⑴第一施工队注：1.铁路工程一般实行季度计价，要求每季度末月25日对本项目本季度施工已完成工程清方验收，及时编制相关的计价资料，办理签认手续并报批。2.公路、市政及其他工程一般实行月度计价，要求每月25日对本项目本月施工已完工程清方验收，填写相关的计价资料，及时办理签认手续并报批。项目经理：项目总工程师：制表：项目现金流情况表单位：万元序号项目本期数年累数开累数备注一合同总价二项目现金收入总计1工程预付款2业主计量业主拨款（含抵扣料款等）3业主借款未纳入计量的奖励款等其他项4XX及公司货币资金投入：其中：项目启动资金XX货币资金投入公司后续货币资金投入三项目现金支出总计1临时工程2购料(含甲供料)3购置设备4支付工程款（含租赁费用等）5上缴公司款项6项目部自身支出7其他（含业主罚款、监理费用等）四项目现金存量备注:表中现金既指货币资金,不含各种应收票据项目现金流控制情况表：项目经理：财务主管：4质量、环境、职业健康安全管理标准实施细则1目的为有效贯彻实施GB/T19001-2008《质量管理体系要求》、GB/T24001-2004《环境管理体系-规范及使用指南》、GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系-规范》，促进项目建立质量、环境、职业健康安全“三标一体”整合型管理体系，以确定管理活动的程序和要求，提供有效的控制方法和手段，确保质量、环境、职业健康安全满足各方要求。2工作要点2.1建立健全项目组织机构，配置必需的管理人员；2.2制定落实管理职责，建立项目管理制度；2.3制定项目管理目标，并进行目标分解；2.4编制项目实施性施工组织设计及专项施工方案；2.5配备满足施工的技术、物资、设备、人员、资金等各项资源；2.6组织对管理人员、作业人员实施全员培训；2.7组织实施过程运行控制及过程检查；2.8组织项目内部审核，接受公司内外部审核并持续改进；2.9组织实施体系评价并实施改进。3质量、环境、职业健康安全管理流程图及工作标准（见附图、附表）4工作职责和基本要求4.1工作职责4.1.1项目经理⑴建立健全项目组织机构，配置必需的管理人员；⑵组织制定、落实管理职责，建立项目管理制度；⑶组织项目管理体系的建立和运行工作；⑷落实公司管理方针，制定并实现项目管理目标；⑸组织对项目管理体系运行情况实施内部审核；⑹配合公司作好内部审核及外部审核工作；⑺组织实施项目体系评价并实施改进。4.1.2项目副经理⑴协助项目经理落实管理职责，建立项目管理制度；⑵协助项目经理建立、运行管理体系；⑶协助项目经理制定并实现项目管理目标；⑷组织实施过程运行控制及过程检查；⑸协助项目经理实施项目体系评价及持续改进。4.1.3项目总工⑴协助项目经理落实管理职责，建立项目管理制度；⑵协助项目经理建立、运行管理体系；⑶协助项目经理制定并实现项目管理目标；⑷组织编制、审核项目实施性施工组织设计及各专项施工方案；⑸组织实施过程运行控制及过程检查；⑹协助项目经理实施项目体系评价及持续改进。4.1.4内审员⑴协助项目经理建立项目管理体系；⑵协助项目经理制定项目管理目标，并组织相关部门进行目标分解；⑶具体实施项目内部审核工作，配合公司内部及外部审核；⑷组织、参与对项目员工的三标一体标准及工程项目管理标准的培训；⑸协助项目经理对管理体系运行情况进行评价和实施改进。4.1.5环保员⑴识别行业及当地政府有关环保的法规条例，获取与项目紧密相关的环保法规条例；⑵参与项目环保规章制度及环保目标的建立；⑶组织项目的环境因素辩识和评价，并编制重要环境因素的管理方案；⑷组织制定项目的环境保护实施方案和环境应急预案，并对执行情况进行监督检查；⑸根据监督检查中发现的问题，制定相应的纠正预防措施下发作业队，并追踪验证。根据环保检查结果报请项目经理批准进行奖罚；⑹组织对员工实施相关的环保法规条例培训；⑺负责对环境污染源定期进行检测，并编写环境合规性评价报告。4.1.6员工职业健康安全代表⑴识别行业及当地政府有关职健安全的法规条例，获取与项目紧密相关的职健安全法规条例；⑵参与项目部职业健康安全规章制度及目标的建立；⑶参与项目的危险源辨识、评价及重大危险源管理方案的编制工作；⑷针对项目存在的危险、有害因素，参与应急预案的编制、培训和演练工作；⑸参与制定项目安全生产责任制和项目安全费用使用计划，监督职业健康安全规章制度落实及劳保防护用品的发放；⑹组织对员工实施相关的职健安全法规条例培训，了解员工在职业健康安全方面的意见和建议，并向项目领导和公司工会或有关部门反映。4.1.7相关管理部门按照管理职责分工，按照公司《管理手册》和《程序文件》要求作好相应工作并保留记录。4.2基本要求4.2.1落实管理职责，建立管理制度(1)项目部成立，项目经理应组织落实项目管理职责和建立项目管理制度，并指定项目副经理或总工，负责项目管理体系运行的组织工作；明确项目管理体系运行主管部门及项目内审员、环保员