绩效管理制度A1

绩效管理制度第一章总则第一条目的通过上下级员工之间就工作职责、工作绩效和员工职业发展等问题所做的持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作质量，并为绩效奖金计算、职务晋升提供客观依据，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。第二条原则（一）公开原则：考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法等，确保绩效考核的透明度。（二）客观性原则：绩效考核要以确立的目标及考核标准为依据，避免主观臆断。（三）开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考核、绩效沟通及绩效改进等环节均应进行充分的交流与沟通。（四）发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的不断发--+展。考核者与被考核者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段，并作为管理者的日常工作的重要内容。第三条各级职责（一）高层管理者：氛围营造、资源支持、政策设计、制度推动。（二）部门负责人：目标制订、过程指导、评估修正、绩效面谈。（三）人力资源部：体系建立、组织实施、培训指导、考核激励。第四条适用范围及考核周期公司高管：半年度、年度绩效考核。经理级人员：季度、半年度、年度绩效考核。普通员工：月度、半年度、年度绩效考核。第五条绩效应用绩效考核的结果将作为培训开发、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。第六条绩效管理流程绩效管理流程如下图所示：结果应用结果应用7.薪酬激励

8.学习与发展（培训/轮岗/晋升/降职）绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈6．个人能力发展计划绩效执行2.计划跟进与调整

3.过程辅导与激励制定工作计划（年度、半年度、季度、月度）绩效规划第二章年度绩效管理第七条年度工作计划/绩效考评表在各部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本年度的《员工年度工作业绩计划/考评表》（附件1），与直接上级讨论，并报备人力资源部核定作为工作指导与考核依据。一般情况下，此项工作应于每年2月份前完成。第八条计划跟进与调整在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《员工年度工作业绩计划/考评表》，报备人力资源部。重大调整是指以下情况：权重大于15%的工作任务取消或新增。第九条过程辅导与激励直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（至少每季一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。第十条绩效评定（一）、集团统一要求的年度、半年度绩效评定时间为每年的1月份和7月份，半年度绩效考核仅作为上半年工作的总结与回顾，不作为年度薪资调整的依据。（二、员工自评。考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》，《工作任务书》和年初制订的《员工年度工作业绩计划/考评表》，从工作业绩和能力素质两个方面进行述职和自我评价，填写《员工年度工作业绩计划/考评表》（附件1）、《员工核心胜任能力素质评价表》（附件2）、《述职报告与上级文字评定》（附件3）和《员工个人发展计划》（附件4）等4张表格，提交给直接上级。生产工人可按人力资源部要求只填写其中部分表格。（三）、员工上级评定以两级上级评价为主。直属上级与越级上级确认员工的绩效考核结果，以越级上级主管最终考核结果为主。（四）、对公司部门经理（含）及以下员工的评定：公司总经理和各中心总监最终校正、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。（五）、对总监级（含）以上员工的评定：公司总经理、集团主管总裁和主管董事会主席最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。（六）、员工年度绩效得分比重分布年度最后绩效得分=工作绩效指标(70%)+能力素质模型(30%)项目组成权重组成权重年度绩效得分工作业绩得分70%年度工作业绩得分70%月度工作业绩得分30%能力素质得分30%年度能力素质得分100%合计100%——第十一条考核定性/排序（一）、按员工职级分为经理、总监级和职能主管级及以下两大类，评定等级分布比例如下：等级S优秀A良好B尚可C有待改进D不可接受比例10%15%50％15％10％1、若员工少于10人时，可在此比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。2、公司内员工的最终评定等级由公司总裁确认，但评估排序比例必须严格执行集团规定的“10-15-50-15-10”的原则，替换10%不能达到公司要求的员工。S：优秀： 就自身岗位而言，以创造性方式做出重大贡献或在工作方法方面有极大推广价值。A：良好： 完全符合公司对该岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B：尚可： 符合公司对该岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。C：有待改进：基本符合公司对该岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。D：不可接受：在工作业绩、能力等方面不能达到公司要求，应加强培训、解约或调整工作岗位。3、几类特殊人员的考核（1）、处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核；（2）、新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2个月的人员参与绩效考核但不参与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准；（3）、调岗员工：按考核期末所在岗位进行考核和排序，但在新部门工作时间不足三个月的员工应参加其服务期限最长的部门进行排序，参加排序部门的直接上级结合员工在新部门的表现负责与员工进行绩效面谈。（4）、休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。第十二条绩效反馈（一）、直接上级绩效面谈1、部门做出最终绩效评定结果后，直接上级主管应与员工进行绩效面谈（每年8月第三周和次年1月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下个考核期的《工作业绩计划》；2、直接上级需填写《述职报告与上级文字评定》（附件3），并及时汇总，提交由公司人力资源部门存档。3、对于绩效考核成绩为“有待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见《员工绩效改进计划》（附件5）。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。)（二）、隔级上级绩效面谈每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“有待改进”员工进行隔级面谈。第十三条制订个人能力发展计划员工根据绩效评定与反馈结果，填写《个人能力发展计划》，并与上级最终确定。第十四条相关问题的规定（一）、绩效考核的提前处理1、员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据；2、员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核。提前考核成绩应与《员工年度工作业绩计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的5个工作日内提交人力资源部。（二）、考核申诉员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以向部门主管或人力资源部提出申诉。部门主管或人力资源部了解事情经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。

第三章月/季度绩效管理第十五条制定月度计划/绩效考评表（一）、在各自年度工作规划的基础上，被考核人在总结上期绩效的前提下，根据下月/季度主要工作任务，编制《年月/季工作计划/业绩考评表》（附件6），经直接上级审批后，作为本月/季度的工作指导与绩效考核依据。每个目标或标准应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。（二）、各岗位月/季度绩效考核指标须将SOP执行情况列入月度绩效考核指标，其中生产操作岗位占月/季度KPI30%，管理技术岗位占月/季度KPI20%。（三）、使用电脑办公的所有员工须按《E-Learning系统应用GY推行方案》要求的学习进度完成个人相关课程的学习及通过考核。第十六条过程辅导与激励直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并根据下属每月工作计划/总结，辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任及时向上一级汇报工作进展情况，并就工作中遇到的问题向主管请教。第十七条绩效沟通与评定（一）、考核人必须与被考核人进行充分的绩效沟通，管理幅度10人以上的可采取灵活多样的沟通方式，但对当月/季度绩效考核分≥100分或＜80分的，必须双方经过绩效面谈、签字认可，并将绩效考核表提交人力资源部方可发放该月/季度绩效奖金。部门经理或主管每个月保证与不少于25%或5个直接下属进行一次绩效面谈，并填写《员工月度绩效面谈表》（附件7），在次月5日前将电子版交人力资源部存档，原件由部门存档，人力资源部将不定时进行抽查。（二）、月度/季度考核的评分规则如下表：考核对象考核人月/季度考核评分规则一般员工主管/经理得分=本岗位奖金基数×绩效系数主管经理/总监得分=本岗位奖金基数×绩效系数经理总监/总经理得分=本岗位奖金基数×绩效系数备注上述考核人指被考核人的直接上级。各部门一般员工得分的平均分<94分；总监或经理直接下属所有主管的平均分<94分。3、每半年度内各部门必须有A、B分布。（三）、月/季度绩效考核得分与绩效系数的对应关系如下表：得分（X）对应等级对应绩效系数X≥110S2105≤X＜110A++1.5100≤X＜105A+1.395≤X＜100A1.1090≤X＜95B++1.0085≤X＜90B+0.9080≤X＜85B0.8070≤X＜80C0.7060≤X＜70C-0.50X＜60D0如发生环保、消防、安全生产等方面重大事故经查属职责范围的，当月/季绩效可计0分，并列入年度考核。第十八条管理流程的时间节点（一）、考核周期：与每月考勤周期同步（绩效考核存在争议的个别员工暂且不发）。（二）、具体时间要求时间责任人绩效要求对应表单每月1日前考核对象考核对象提交当月工作总结及下月工作计划月度工作计划/绩效考评表(附件6)每月1日中午12时前各级考核人对考核人当月工作计划进行批复，并进行上月绩效沟通及评定、将绩效考核结果汇总及上月的员工绩效面谈表递交人力资源部绩效考核专员。月度工作计划/绩效考评表(附件6)员工月度绩效面谈表(附件7)月度绩效考核结果汇总表(附件8)每月1日前人力资源部绩效管理人员汇总绩效结果，计算绩效得分，报薪酬管理员计发绩效奖金。月度绩效考核结果汇总表(附件8)每月5日前各级考核人完成与被考核人的上月绩效沟通并确认月度绩效评定结果，电子版相关资料报备人力资源部（纸质版相关资料自行存档备查）。员工绩效改进计划（附件5）注：无OA权限的人员（如车间的非管理人员）可通过公示、会议辅以个别面谈等方式完成绩效反馈与沟通，确保被考核人知晓并确认当月绩效评定结果及下月工作要求。第十九条绩效申诉被考核者如对考核者的考核评价结果有异议，经沟通未取得共识时，可向考核者的直接上级申述，如果对考核者直接上级的评定结果仍有异议，可向人力资源部提出考核申诉。第二十条月/季度考核结果的运用（一）、月/季度绩效奖金=岗位绩效奖金基数×得分系数。（二）、月/季度绩效考核得分平均分占年度绩效考核的30%。（三）、经理级人员每季度各月绩效奖金均暂先按1的系数发放，于每季度结束滞后一个月的工资发放周期按实际考核系数进行补差（例如：第一季度即1月、2月、3月的绩效奖金，于5月8日发放的工资中补差）。第二十一条绩效加分规定（一）、ISO管理1、对各部门内部自我提出不符合项，并在规定的时间内完成整改，每一个整改完成的不符合项，酌情给予该部门经理/主管、直接责任人当月绩效加1-5分（备注：不符合项的立项、整改的完成时间和改善结果，需要贯标办进行确认）。2、对贯标办每月进行的部门审核计划中，进行审核的SOP项，未出现有不符合内容的，给予该部门经理/主管当月绩效加2-5分。3、对每年度进行的内部审核中，未出现有不符合内容的，给予该部门经理/主管当月绩效加5-10分。（二）、技术成果及合理化建议1、获得技术成果评定一等奖的，给予项目参与者当月绩效加40分（由项目负责人进行分配）。2、获得技术成果评定二等奖的，给予项目参与者当月绩效加30分（由项目负责人进行分配）。3、获得技术成果评定三等奖的，给予项目参与者当月绩效加20分（由项目负责人进行分配）。4、员工提出任何有利于公司的改进事项被公司采纳，且在实际运用中能改善原有的工作流程，提高生产效率的，均可视情况酌情给予当月绩效加1-5分。（三）、上级单位颁发荣誉称号1、获得上级单位颁发荣誉称号的集体，给予当月绩效加20-40分，由部门经理/主管视具体情况进行分配。2、对获得上级单位颁发荣誉称号的员工，给予当月绩效加10-20分。（四）、企业文化建设1、气排球、篮球、足球等集体球赛比赛中，获得前3名（前三等奖）的队伍，分别给予当月绩效加20分、18分、15分，给予获得前三名以外名次的队伍当月绩效加6分，由队长具体分配。2、羽毛球、乒乓球双打、单打比赛获得前3名（前三等奖）的队伍，分别给予每人当月绩效加5分、4分、3分，获得其他名次奖励的给予当月绩效加2分。3、在公司组织的演讲比赛、征文比赛中，获得前3名（前三等奖）的员工，分别给予当月绩效加10分、8分、6分，获得其他名次奖励的员工给予当月绩效加3分。4、在公司的大型文娱活动中，获得前3名（前三等奖）的集体，分别给予表演者当月绩效加5分、4分、3分，获得其他名次奖励的集体给予表演者当月绩效加2分。5、获得录用的《四季丰》或其他上级单位要求的稿件，在当月给予绩效加1-3分/篇。6、代表公司参加外单位组织的各项文体活动、演讲比赛、征文比赛等获得奖励的，参照公司相关奖项的加分规定给予绩效加分。7、公司举行VIP接待活动，获得相关领导的嘉奖和赞许，给予活动工作人员当月绩效加1-2分/人（由活动组织者确定加分人员和分值）。8、公司组织的企业文化活动，给予工作人员当月绩效加1-2分/人（由活动组织者确定加分人员和分值）。（五）、培训管理1、年度内培训参与率达到100%且考核均合格的，给予当年年度绩效考评加2分。2、在公司组织的各项中长期培训（2个月及以上）考核中，成绩前五名的人员分别给予当月绩效加10分、8分、6分、4分、2分。3、人力资源部每月通报的各部门人均培训时间，分别给予排名前三名且当月部门人均培训时间达到3.33小时的部门经理/主管当月绩效加5分、4分、3分。4、由公司组织的专题培训，在考核中得分排名前三名或前10%的，酌情给予当月绩效加1-3分。5、各部门经理/主管负责本部门员工E-learning使用操作的培训，部门人员E-learning学习季度考核达标率达100%的，分别给予部门经理/主管当季绩效加2－5分（参与考核人数5人以下的部门加2分，参与考核人数5－9人的部门加3分，参与考核人数达10人以上的部门加5分）。（六）、其他加分情况1、对每月生产任务完成率达到100%并且生产效率排名前3名的班组（无安全或质量事故），分别给予当月绩效加20分、15分、10分（由班组长具体分配）。2、发生安全事故、消防事故或盗窃事故时，积极参与抢救并为公司挽回损失的，视情况酌情加10-20分；3、对于好人好事、见义勇为等先进事迹的个人或集体，视情况酌情加5-20分。4、其他可根据实际情况，给予适当加分的情形。5、在6S活动、文控管理、档案管理、限电措施执行、员工行为规范等执行情况检查中，给予检查达标且排名前3名的部门相关责任人当月绩效加1-3分。6、月度绩效＞94分，且在部门排名前10%的人员，给予当月绩效加3分。7、月度绩效＞94分，且在生产中心排名前3名的班组长，给予当月绩效加3分。第二十二条绩效扣分规定（一）、ISO管理1、对审核部门提出的不符合项，不能按照要求的时间完成整改的，酌情扣该部门经理/主管或直接责任人当月绩效2-5分/项。2、进行外部审核，对审核人员提出的不符合项的责任部门，每一个不符合项扣该部门经理/主管当月绩效5-10分；审核员提出严重不符合项的，取消该部门经理/主管及相关责任人当月绩效奖金。3、对SOP执行过程中（以贯标办每月通报为准），产生不合格项最多的部门，对部门经理、主管当月绩效分别扣5分、3分。4、对SOP执行过程中（以贯标办每月通报为准）不合格项占比超过30%的，对部门经理、主管当月绩效分别扣5分、3分。（二）、工作流程管理1、员工违反公司相关工作规定，导致工作失误，由部门负责人视情况酌情扣10-20分/次，严重失职或严重违规的，视情况酌情扣减当月绩效考核分20-50分，直至取消当月绩效奖金。2、对连续2个月生产任务完成率、生产效率在倒数后3名的班组长，由生产部报请人力资源部分别扣其当月绩效10分（100%达成任务的除外）。3、跨部门协作出现严重差错，影响其他部门工作的，由分管的中心总监对相关部门责任人进行考核，视情况酌情扣减当月绩效考核分20-50分，直至取消当月绩效奖金。4、部门经理/主管必须在新员工试用期结束前2周，将试用期表格提交到人力资源部招聘管理员处，逾期酌情扣1-2分/人。5、《月度工作计划》表中规定当月完成的同样一项工作，如连续2个月未能完成的，视情节扣当月绩效10-20分（上级同意完成时间延迟的除外）。6、各部门之间的工作协作，有不配合相关部门开展工作，或态度恶劣的，每次扣该部门经理/主管或当事人当月绩效3-5分。7、公司举行VIP接待活动、企业文化活动等，如不服从负责人工作安排，酌情扣2-5分/次；如因个人工作出现差错，对活动开展造成负面影响，视情况酌情扣当月绩效10-20分，情节严重者取消当月绩效奖金。（三）、企业文化建设已报名参加公司的文体活动，无故弃权的队伍，给予队长、队员当月绩效分别扣3分，2分。(四)、培训管理1、无故缺席（未取得部门领导及培训组织部门书面同意）公司各项相关培训，给予当月绩效扣3分/次，迟到扣1分/次；2、年度内未修满公司规定的学分，给予当年绩效考评扣2分。3、参加培训未通过考核且补考一次尚未通过的，给予当月绩效扣5分/次。4、人力资源部每月通报的各部门人均培训时间，分别给予排名后三名的部门经理/主管当月绩效扣3分、2分、1分（当月部门人均培训时间达到3.33小时的除外）。5、各部门经理/主管负责本部门员工E-learning使用操作的培训，部门人员E-learning学习季度考核达标率（100%达标的除外）排名最后一名的，给予部门经理/主管当季绩效扣2分。6、按《E-Learning系统应用GY推行方案》要求对E-Learning学习完成情况进行考评（以人力资源部通报为准），未按要求完成的，E-Learning学习绩效为0分。（五）、工作服管理1、所有员工的工作服必须保持干净、整洁，符合GY着装标准，如在本部门或行政管理部检查中，发现不达标的，给予该员工当月绩效扣1-2分/次。2、所有员工的工作服必须保持干净、整洁，符合GY着装标准，如在本部门或行政管理部检查中，发现不达标的，给予部门经理/主管当月绩效扣2-5分/次。（六）、违反公司相关规章制度1、受到公司警告处分者，给予当月绩效扣2-10分。2、受到公司记小过处分者，扣除当月一半绩效奖金。3、受到公司记大过处分者，取消当月绩效奖金。4、在6S活动、文控管理、档案管理、限电措施执行、员工行为规范等执行情况检查中，给予检查不达标且排名后3名的部门相关责任人当月绩效扣1-3分。（七）、其他扣分情况1、逾期不提交《月度工作计划（考核）表》者，考核双方各扣当月绩效2分/天（以上时间规定遇节假日顺延），超过下月5日仍未提交者，视为自动放弃上月绩效奖金，取消上月绩效奖金发放资格。2、人力资源部对各部门《月度工作计划/绩效考评表》进行检查，对不按要求执行的部门，给予部门经理、主管当月绩效分别扣5分、3分。3、经核实，考核双方未进行绩效沟通者（以绩效沟通的书面确认为依据），各扣当月绩效2分。4、组长级及以上管理人员（含所有办公室管理人员），考核结果连续2个月为C级及C级以下的，职务降一级；作为不胜任本职工作处理。5、对无职务的一般员工，考核结果连续2个月为C级及C级以下的，工资降一等；作为不胜任本职工作处理。6、上级对下属工作不按绩效管理要求开展指导、督促、绩效评估与反馈的，每次扣其当月绩效2-5分。7、公司高管、人力资源部或专项考核工作组对各部门的工作检查，如发现各种违规情况的，可酌情扣相关责任人当月绩效2-5分。8、部门之间的通知、方案等协作性文件未按要求完成的，可扣罚相关责任人当月绩效分1-5分，报人事行政总监核准后执行。9、个人工作严重失职或严重违反公司规章制度的，视情节酌情扣减当月绩效考核分20-50分，直至取消当月绩效考核资格。10、连续2个月绩效考核分数在80分以下的员工，第三个月起调岗，同时扣固定工资10%。11、连续2个月绩效考核分数在70分以下的员工，公司将与之解除劳动关系。（八）、绩效否决项有下列情形之一的，取消当月绩效奖金考评资格，绩效等级直接评定为D级并保留其他处分的权利：1、发生重大安全、消防事故，应负较大责任者。2、团队管理或个人发生严重违纪情况，如打架斗殴、聚众闹事、酒后闹事、赌博等行为，并造成严重后果的。3、盗窃公司或员工财物者。4、泄露公司生产经营信息机密者，包括但不限于财务信息、客户资料等。5、发生其他严重损害公司利益或声誉的行为。第二十三条其他相关修订1、涉及多个部门的绩效加分或扣分，由行政管理部统一发文通报，并经行政人事总监审批生效。2、行政人事中心发文通报给予绩效加分或绩效扣分的，统一由人力资源部绩效管理员在当月绩效汇总中给予绩效加分或扣分。3、试用期员工原则上绩效得分为90分，绩效系数为1，入职当月如工作未满一个月的可不做月度绩效考评表，入职第二个月起则需提交给上级做考评。4、员工离职当月工作未满一个月，且没有提交月度绩效考评表的，不参加当月绩效考评。5、员工被通报取消当月绩效奖金的，可不做月度绩效考评表，当月绩效得分及绩效系数均为0；被取消一半绩效奖金的员工当月绩效得分为60分，绩效系数为0.5。6、员工对上级评分存有异议，且得分在80分以下，暂不发放该员工当月的绩效奖金，经协调双方达成一致意见后再补发。第四章附则第二十四条绩效记录（一）人力资源部统筹保管公司所有员工年度的KPI绩效考核的电子档及纸质档案（月度考核只保留电子档），除公司总经理、人事行政总监及人力资源部经理调阅之外，各部门经理只能调阅本部门员工KPI绩效考核档案记录，其他人员一律不得调阅。（二）绩效考核纸质档案记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由人力资源部门工作人员组织统一销毁。第二十五条解释权本制度的解释说明权属人力资源部，未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门共同补充。第二十六条实施时间本制度自2015年3月1日起执行。附件：1、员工年度工作业绩计划/考评表2、员工核心胜任能力素质评价表3、述职报告与上级文字评定4、员工个人发展规划5、员工绩效改进计划6、月/季度工作计划/绩效考评表7、员工月/季度绩效面谈表8、月度绩效考核结果汇总表2015年1月15日修订记录版本日期内容编制审核批准附件1员工年度工作业绩计划/考评表-2015年姓名:部门：职务：直接上级:考核期间:2015.01.01-2015.12.31项目权重关键指标KPI权重2015年指标2015年达成自评分上级评分总得分合计100%绩效得分=工作绩效指标(70%)+能力素质模型(30%)绩效结果应用及奖惩：I.自我承诺处罚II.公司奖励考核确认：本人年月日直接上级年月日附件2员工核心胜任能力素质评价表姓名： 部门： 职位：考核期间：2015年01月01日至2015年12月31日评价指标权重(%)

Ａ需要达到级别

Ｂ实际达到级别（自评）

Ｃ自我评分

Ｄ自评总分

E=D*A上级评实际达到级别

Ｆ上级评分

Ｇ上级总评分H=G*A合计：100%评级标准说明：1、

请各员工及其上级领导按照实际工作情况，根据《员工能力素质模型》内容分别进行如实的等级评定。《员工能力素质模型》内容附后。2、评分说明：最小单位是1分，单项评分不低于85分和不高于40分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。评分标准:等级评分（定量指标）=实际完成/目标*100等级评分（质量指标）：101—120分—创造性地、完全超乎预期地达成目标；81—100分—出色地完成目标；61—80分—基本达成目标，但有所不足40分—与目标存在明显差距；考核确认：本人年月日直接上级年月日附件3述职报告与上级文字评定被考核人工作总结：上级的总体评价：绩效面谈：需要改进的建议：自评总分：（年度工作业绩自评分×80%+月度绩效自评分×20%）×70%+核心胜任能力评分×30%=分上级总分：（年度工作业绩上级评分×70%+月度绩效自评分×30%）×70%+核心胜任能力评分×30%=分最终考核结果：级评价和考核结果确认：本人；年月日直接上级： 年月日注：绩效考核完毕之后，应把原件提交给公司人力资源部备案。附件4员工个人发展规划自我评价说明：总结您的主要优点及您想得到提高（发展）的两个或三个方面优点发展工作目标:描述您的短期和长期工作目标，包括详细的新工作任务，地点和时间。自我发展计划（突出您去年自我发展目标的进步。在训练期间，您和您的上级需对您的技能以及个人效能的发展计划达成共识。）去年度自我发展计划和情况下一年度自我发展计划:（主要针对发展技能&个人效能)上级评价说明：描述员工的优点和发展需求，以及对其所述工作目标的评价优点发展工作目标下一年度的发展计划后续记录说明：此计划每季度接受检查与审核附件5员工绩效改进计划部门时间年月日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述）原因分析：绩效改进措施/计划：直接上级：被考核人：年月日改进措施/计划实施记录：直接上级：被考核人：