第3章战略规划课件

第3章

管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划的概念战略（strategy）：是组织领导者关于组织以下问题的概念的集合，其中包括：组织的使命和长期目标、组织的环境约束及政策、组织当前的计划和计划指标的集合。特点：（1）目标明确（2）可执行性良好（3）组织人事落实（4）灵活性好战略规划是分层次的，不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构，如图所示：战略规划的框架结构$MIS战略规划的作用： 合理分配和利用信息资源；找出存在的问题； 指导管理信息系统开发。$MIS战略规划的内容： 信息系统的目标、约束及总体结构； 组织（企业、部门）的状况； 业务流程的现状、存在的问题和不足； 对影响规划的信息技术发展的预测。管理信息系统战略规划的组织MIS开发规划需要一个领导小组，并进行有关人员的培训，同时明确规划工作的进度。战略规划信息系统战略规划关键成功因素法战略目标

集转化法企业系统计划法BPRCIS项目评价制定信息系统战略规划的步骤

规划的基本问题确定收集初始信息现状评价、识别计划约束设置目标准备规划矩阵识别活动列出工程项目活动列出重复活动选择最优活动的组合确定优先权、估计项目成本、人员要求准备项目实施进度计划写出IS战略规划总经理批准开始结束用户、MIS委员会返回到前面合适的位置用于管理信息系统规划的方法很多，主要是企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,BSP）、关键成功因素法（CriticalSuccessFactors，CSF）和战略目标集转化法（StrategySetTransformation,SST）。方法一：企业系统规划法

企业系统规划法（BusinessSystemPlane，简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。

BSP从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现。BSP的过程是首先自上而下识别系统目标，识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现（见上图）。企业系统规划法能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。通过这种方法可以做到：（1）确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。（2）对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。BSP法的优点在于利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构，使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系也不会受到太大的冲击。BSP详细步骤任务下达准备工作动员会定义企业过程定义数据类分析企业／系统关系确定经理的想法评价企业问题和效益开发建议书及行动计划评价企业问题和效益BSP方法的核心，划分子系统，可以用U/C图评价信息系统管理定义信息结构定义结构优先序划分子系统BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的，它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。划分子系统常用方法：

U/C矩阵法（分析数据汇总的工具）

目的：刻画未来信息系统的框架和相应的数据类主要工作：划分子系统具体实现：U/C矩阵（行表示系统的功能，一般按照惯例阶段模型排序；列表示数据，尽量按与功能有关的生成顺序排列）通常，功能与数据之间有三种关系：产生(C)----数据是功能的输出使用(U)----数据被功能使用无关CU工作令UU材料供应CU设备负荷UUC计划CU财务U销售区域U职工C成品库存CU原材料库存U生产能力计划U调度库存控制UCU产品工艺CUCU产品设计开发UU产品预测U财务规划U经营计划零件规格成本材料表加工路线产品订单顾客

数据类功能(过程)

顾客订单产品加工路线材料表成本零件规格原材料库存成品库存职工销售区域财务计划设备负荷材料供应工作令材料需求UUC作业流程CUUU销售区域管理CUU销售UUUC订货服务UCU发运UUU会计UUU成本会计UC人员计划C人员招聘考核U数据类能功(过程)每个数据类至少被一个过程使用每个数据类至少由一个过程产生若一个数据类由多个过程产生，考虑是否将其分解为多个数据类。定义信息系统结构根据初始的U/C矩阵，划分MIS各子系统。方法：调整U/C矩阵“功能”按照“功能组”排列。调整“数据类”，使矩阵中“C”靠近主对角线。微调“功能组”，使矩阵中“U”也尽量靠近主对角线。

计划财务产品零件规格材料表原材料库存成品库存工作令设备负荷材料供应加工路线顾客销售区域订单成本职工经营计划CUU财务规划UCUU产品预测UUUU产品设计开发CCUU产品工艺UUCU库存控制CCUU调度UCU生产能力计划CUU材料需求UUC作业流程UUUC数据类功能(过程)经营计划技术准备生产制造划分子系统

计划财务产品零件规格材料表原材料库存成品库存工作令设备负荷材料供应加工路线顾客销售区域订单成本职工销售区域管理UUUUCU销售UUCU订货服务UUC发运UUU会计UUU成本会计UC人员计划C人员招聘考核U数据类能功(过程)销售财会人事划分子系统（续）寻找子系统的数据交流数

据

类

功

能计划财务计划产品零件规格材料表材料库存成品库存工作令机器负荷材料供应工艺流程客户销售区域订货成本职工经营计划UU财务规划UU经营计划资产规模经营计划子系统产品预测UU产品设计开发UU技术准备产品工艺产品工艺子系统U库存控制调

度U生产能力计划材料需求UU生产制造操作顺序生产制造计划子系统销售管理UUU市场分析UU订货服务UU销

售发

运UUU销售子系统财务会计UUUUUUU财

会成本会计UUUU1人员计划人

事人员招聘／考评2

注：1――财会子系统2――人事档案子系统确定子系统的实施顺序确定子系统实施顺序的原则：子系统的需求程度与潜在效益评估（定性）共享关系分析有较多子系统共享的数据要尽早实现。根据该实施顺序，制定系统开发进度表。方法二：关键成功因素法

(CriticalSuccessFactors，CSF)

1970年哈佛大学WilliamZani教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。

所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。

注意：不同行业的成功因素及所支持的目标有所不同行业目标成功因素汽车每股受益、投资回收期市场份额、新产品成功产品设计、有效的销售系统成本控制、节能标准超市

产品组合、存货量推销活动、价格关键成功因素法来源于以下几个方面：☆

特殊行业的结构☆

竞争策略☆

环境因素☆

暂时性因素

其步骤如下：（1）了解企业和信息系统的战略目标。（2）识别影响战略目标的所有成功因素。（3）确定关键成功因素。（4）识别性能指标识别和标准。确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。

例如，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素，见图所示。如何评价这些因素中哪些因素是关键成功因素，不同的企业是不同的。对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。在高层中应用关键成功因素法，一般效果好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。

一般不大适合在中层领导中应用，因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的，其自由度较小，对他们最好应用其他方法。

关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。方法三：战略目标集转化法

(StrategySetTransformation,SST)

1978年WilliamKing把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略略变量等组成。战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。

这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。3.2.5三种系统规划方法的比较关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题，使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程／数据类等矩阵的分析得到的。由于数据类也是在业务过程基础上归纳出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U/C矩阵。三种信息系统规划方法的结合——CSB抓住主要矛盾，目标识别突出，适用于管理目标的确定以人为中心，通过分层识别管理目标，转化为信息系统目标通过过程引出目标，核心是识别企业过程CSBCSF确定企业目标，SST补充完善并转化为信息系统目标，用BSP校核并确定信息系统结构CSFSSTBSP以上三种规划方法各有优缺点，可以把它们综合成CSB方法来使用，即用CSF方法确定企业目标，用SST方法补充完善企业目标，然后将这些目标转化为信息系统目标，再用BSP方法校核企业目标和信息系统目标，确定信息系统结构。这种方法可以弥补单个方法的不足，较好地完成规划，但过于复杂而削弱单个方法的灵活性。3.3信息系统战略规划与企业流程重组

企业流程重组（BusinessProcessReengineering,BPR）最早于l993年由美国学者哈默（Hammer）和杰姆培（Champy）给出。

他们给BPR下的定义是：对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度。

这里描绘BPR用了三个关键词：根本的、彻底的和巨大的。

所谓“根本的”的意思是指不是枝节的、表面的，而是本质的，是要对现存系统进行彻底的怀疑。“彻底的”的意思是要动大手术，是要大破大立，不是一般性的修补。“巨大的提高”是指成十倍成百倍的提高，而不是改组了很长时间，才提高20%-30%。

例如有的企业在2-3年内营业额由上亿元猛增到百亿元。这种巨大的增长是在原来线性增长的基础上的一个非线性跳跃，是量变基础上的质变。抓住跃变点对BPR是十分关键的。由过程的观点来看待企业，BPR主张彻底的变革，而且在改造企业过程方面研究出了许多行之有效的方法在信息系统战略规划和BPR已经紧密联结。BPR实现的手段是两个赋能者（enabler）：一个是IT（信息技术），一个是组织。BPR之所以能达到巨大的提高在于充分的发挥IT的潜能，即利用IT改变企业的过程，简化企业过程。另一个方法就是变革组织结构，达到组织精简，效率提高。除了这两个赋能者，对BPR更重要的是企业领导的抱负、知识、意识和艺术，没有企业领导的决心和能力，BPR是决不能成功的。领导的责任在于克服中层的阻力，改变旧的传统。在当今飞速变化的世界中，领导只有给BPR造成一个好的环境，BPR才能得以成功。BPR的主要技术在于简化和优化过程。总的来说，BPR过程简化的主要思想是战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程。BPR的原则BPR在利用IT技术简化过程上有一些原则，这些原则包括：

（1）横向集成，跨部门的工作按流程压缩，例如交易员代替定价员和核对员的工作。

（2）纵向集成，权力下放，压缩层次。

（3）减少检查、校对和控制，变事后检查为事前管理。

（4）单点对待顾客，用入口信息代替中间信息。

（5）单库提供信息，建好统一共享信息库，把相互打交道变成对信息库打交道。

（6）一条路径到达输出，不用许多路径均能走通，多路径会让人不知该走哪条。

（7）并行工程，串行已不可能再压缩，可考虑把串行变为并行。

（8）灵活选择过程联接，对于不同的输入，可能不需要全过程，少几个过程联络起来也能达到输出。BPR的目标在于实现管理的现代化。BPR的成功也定会使企业朝着现代化的方向迈进一大步，其中包括：

·企业的组织更趋扁平化，工作方式也将改变。

·企业将更多地采用更大的团队工作方式。

·团队间的相互了解和主动协调将大大提高。

·领导更像是教练，而不像司令官。

·整个组织将更主动更积极的面向顾客。从而达到管理过程化，职能综合化和组织扁平化。可以看出，信息系统战略规划和BPR有着非常密切的关系，它们均有共同的思想使顾客满意，它们均是采用系统的方法，它们均应由系统队伍去完成。在实际工作上它们也是相互衔接的。信息系统的战略规划结束。1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。7月-237月-23Saturday,July15,20232、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。20:28:0220