美的：低调文化,张扬战略

...v.美的：低调文化，X扬战略陈育辉美的励志，X扬战略当海尔面临跨国高本钱经营的质疑，当格栏仕面临是否具备核心竞争力的质疑，当长虹因倪润峰的交班而备受关注，当国美和苏宁的竞争转移人们对家电制造商的注意力时，美的静悄悄地出台了其?美的集团三年战略滚动开展规划?，按照上述的规划，美的的目标是成为亚洲最大的白色家电生产企业，到2006年形成下辖4~5个产业集团，5~6家上市公司，并在不同行业拥有4~5个知名品牌；拥有除家电外至少两个行业的支柱产业，在2005年确立家电、汽车、机械、电力设备、根底设施行业等多产业开展的格局。美的从没有象现在这样地X扬地提出自己的战略，比照联想2001年的三年战略，美的从175亿到500亿的目标跨度同样很大，当然，联想的失败并不意味着美的的失败，但围绕美的的战略和文化的讨论仍然十分之必要。尤其是带着浓厚广府商业文化色彩的美的集团，如何走出**，以强势企业文化支撑X扬战略规划，从而成就家电伟业。埋头实干，低调文化“实干闯未来〞是**商人的真实而传统心态。商业功利意识过浓，文化底蕴缺乏是**民企普遍的现象。何享健所带着的美的集团同样如此，比起其他国内大型企业来说，甚为低调，较少媒体大规模的曝光或造势宣传。低调所带来的好处是稳健，少急躁，多现实。美的一直保持着稳定的增长。80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售收入175亿元，同比增长30%；其中出口创汇5亿美元，同比增长60%。但低调面临的问题在于可能缺乏第二次创业的激情、强势的霸主态势、必要的全球化视野以及过于微观的操作。与海尔是海的胸襟相比，与TCL进攻就是最好的防守的理念相比，美的似乎给人“慢进也是退〞的感觉。低调文化的潜台词可能是战略愿景的模糊、可能是放缓速度的疲态抑惑是小富即安的务实。正如前文所述，**企业家应当重塑自己，不仅要敏于行，还要勤于思；不仅要重视微观，更要解脱出来把握宏观；不仅要关注战略，更要提升管理哲学，站在更高的高度上对待问题。何享健已经明显地意识到美的在战略与文化上的重大缺陷，他在谋求某些改变，比方其努力地使用普通话。在2004年5月其承受经济观察报记者采访的时候，自始至终坚持使用并不标准的普通话的何享健让我们看到了美的战略思维的某种突破。美的新的开展需要新精神的注入，企业家的导向是至关重要的。美的扩X的新问题：文化与战略的协同美的开展史上贯穿着何享健“唯一不变的就是变〞的创新变革思维。从产权制度持续变革到事业部制组织构造的不断重组，我们能够感受到企业家在不平衡追求平衡的勇气，也能为美的在变化中塑就的机能报有信心。但从辨证的角度对待美的内部持续变革，同样存在问题：其一产权制度是战略的根本前提，组织构造是战略最大的资源配置，这两条主线的持续变革恰恰说明了美的战略受到了前后两者的影响而处于模糊的状态；其二，何享健并不如X瑞敏或者李东生一样擅于运用文化的力量整合管理资源，我们不是说美的没有企业文化，而是说美的没有将作为企业灵魂的企业文化提升到战略的高度来对待，这是因为我们始终看不到美的系统化的企业哲学系统，哪怕是企业家精神也是单一的体制创新思维。如果说第一个问题已经随着美的2004年三年战略规划的明晰而逐步解决的话，那么美的现在最大的问题就在于文化的整合与创新问题。越早整合，美的战略实施越有后盾的支撑；越晚整合，美的越跟不**尔和TCL的步伐。美的新一轮X扬的战略与美的过去低调的文化形成极为鲜明的比对，尽管如此高开高走的战略美的同样没有在媒体上做过多曝光，但其面临的内部文化整合的问题仍然可以有一个初步的判断。笔者认为，美的企业文化在大规模扩X战略实施之初必须要解决五大问题：第一，企业哲学系统提炼升华、企业文化战略运行体系搭建。纯粹为了扩X而进展文化包装对于美的而言有害无益，解决不了什么问题。在企业家哲学系统整理的导向下，更为客观全面地提炼美的关键成功理念系统势之所趋；与此同时，制度化的核心价值观制度是美的这样的大型家电企业凝聚人心、鼓舞士气、处理好各利益相关方的关键所在。第二，战略与文化之间的协同。没有战略导向的文化体系将失去方向，X扬的扩X战略对于早已习惯低调务实的美的人来说，不啻面临着诸多的理念冲击。强势企业文化特征的强化是美的战略实施的最大核心动力，既得利益群体能否放弃惯性思维而激发第二次创业式的如狼似虎的野心与激情，是我们对于美的最大的担忧，有如杨元庆2003年对于联想员工为何失去激情的发问。第三，内部高层人力资源支撑及接班人问题。进攻性战略没有充足而沉着的人力资源后备人才，那么将直接影响美的的扩X；同时，足够优秀的人才并不一定就能支撑战略，因为价值观的碰撞与磨合还有一个过程，如果美的在大规模增加人才引进之前没有搭建及明晰自身价值观系统，那么将会在战略需求与文化差异中直接增加不少人力资源投资本钱。第四，文化输出问题。文化先行是多元化战略的必要前提。GE与海尔是美的应当好好学习的标杆案例。这一点从美的开展轨迹来看，似乎并没有高度认识到这一问题。在美的高层对于企业文化的潜意识中，可能仍然将思考定位在美的建立企业文化对于美的销售业务增长是否有好处。但这个问题实质上是处于企业哲学指导下的企业文化，企业文化指导下的品牌文化两大层面框架下的问题，这说明对于文化的价值定位，美的高层尚未有清晰的足够高度的认识。更谈不到文化先行的扩X假设了。第五，主流文化与亚文化管理问题。在美的企业文化实施中，需要高度注意的问题还在于美的总部的主流文化与美的下属各控股公司的亚文化的冲突协调。对于一个基于我们初步的判断缺乏强