商业银行营销运作中的蓝海

交叉销售——商业银行营销运作中的蓝海交叉销售是一种新兴的营销方式，它指借助客户关系治理(CRM)来发觉现有顾客的多种需求，并为满足他们的需求而销售多种不同服务或产品，努力鼓舞顾客使用同一家公司的产品或服务。交叉销售并不是一个新近才流行的名字，至少早在1965年，交叉销售差不多在国外银行业得到了广泛的应用。然而，在商业银行进行交叉销售的治理模式、交叉销售机会识不与绩效评估、风险操纵等方面研究较为薄弱，结合金融企业具体情况的实证研究较少，尤其是受金融业分业经营的限制，对我国金融企业交叉销售的研究尤为匮乏。本期专题第一章重点从两个方面入手分析，诠释了交叉销售什么缘故对银行经营如此重要？交叉销售什么缘故会成为银行营销运作中的蓝海？本期专题第二章分析我国商业银行交叉销售实施现状，以及在运作过程所面临的障碍和问题。本期专题第三章阐述了我国银行业该如何利用先进的技术对现有客户进行有效交叉销售，从而使客户的生命价值最大化，提出了自己的独特见解。本期专题第四章透析了跨国商业银行实施交叉销售的组织模式，明确我国商业银行究竟采纳哪种模式？本期专题第五章，从客户信息的整合、交叉销售机会的识不、交叉销售的实施、交叉销售的效果四个方面提出交叉销售实施和改进的具体策略。本期专题第六章通过对国外银行交叉销售案例的分析，为我国商业银行更好的开展交叉销售提供了决策参考。敬请关注：《交叉销售——商业银行营销运作中的蓝海》。交叉销售——商业银行营销运作中的蓝海正文目录第一章交叉销售为何成为银行营销运作中的蓝海 1一、交叉销售在银行领域应用的必定性 1（一）银行迫切需要改变传统的营销运营模式 1（二）信息技术的进展给交叉销售的应用提供了现实可能 1（三）国外银行业交叉销售提供了良好的经验 2（四）信息优势为交叉销售提供了现实的可能 2（五）中小企业成为交叉销售的热点 2（六）公司业务交叉销售弥补银行利润空间 2二、交叉销售提供给商业银行的利益 3（一）交叉销售有利于客户保持 3（二）交叉销售有利于提高客户中意度 4（三）交叉销售能够增加商业银行的利润 4（四）交叉销售有助于商业银行开展营销活动 5第二章我国商业银行交叉销售的实施现状分析 7一、我国银行实施交叉销售的SWOT分析 7（一）我国银行实施交叉销售的优势与劣势分析 7（二）我国银行实施交叉销售所面临的机遇与挑战 8二、我国银行交叉销售实施状况 9（一）银行交叉销售形式多样 9（二）交叉销售向股权合作模式过渡 9（三）银行交叉销售处于“被动”主动角色 10（四）交叉销售中的“平安模式” 10三、我国银行交叉销售所面临的障碍和问题 10（一）分业经营在一定程度上使交叉销售行为短期化 10（二）基于交叉销售的资源共享层次较低 11（三）各类银行业务战略和目标市场重叠 11（四）对某些“粘贴”产品重视不够 12第三章商业银行交叉销售的经验借鉴及实施策略 14一、跨国银行交叉销售的经验借鉴 14（一）培养核心竞争力，不可盲目多元化 14（二）立足于核心产品和营销渠道的交叉销售 16（四）采取灵活、立体的交叉销售策略 16（五）将交叉销售与盈利目标、竞争手段结合起来 17二、我国银行开展交叉销售应对策略 17（一）加快产品创新步伐 18（二）整合多种营销渠道 23（三）以客户为中心进行流程整合和优化 25（四）针对不同类不企业实施不同销售模式 27（五）加快交叉销售的机制创新 28（六）实施交叉销售的治理创新 30（七）创立交叉销售的平台 31（八）树立良好的品牌形象 33（九）组建团队进行交叉销售 33第四章商业银行实施交叉销售的模式选择分析 34一、非集团内部化的交叉销售 34（一）交叉销售协议模式 34（二）战略联盟与合资公司形式 37二、集团内部化的交叉销售 38（一）以金融控股集团模式实施交叉销售边界 38（二）金融控股集团内部实施交叉销售的组织实际与机制 38第五章商业银行交叉销售的实施过程分析 42一、建立统一的信息平台，整合客户信息 42（一）从不同角度搜集客户信息并进行客户细分 43（二）整合客户信息，进行有效的客户关系治理 44二、识不交叉销售机会 46（一）从不同渠道识不 47（二）依照产品的特征来查找客户 48（三）依照客户特征推举相应产品 48三、实施交叉销售，与客户沟通 48（一）选择营销渠道 49（二）操纵交叉销售的风险 51四、交叉销售的效果评估 52第六章商业银行实施交叉销售的案例分析 53一、花旗集团案例分析 53（一）以多元化的产品线作为交叉销售的基础支持 53（二）以客户为中心来协调产品线和地域治理 54（三）客户资源和销售渠道是交叉销售的优势所在 56（四）商业银行始终是实施交叉销售的核心 56（五）交叉销售模式和策略不断调整 56（六）花旗集团案例总结 57二、富国集团案例分析 58（一）统一品牌下多元化的产品结构 58（二）“抓大不放小”的客户定位 59（三）多层次的分销渠道 59（四）明确战略，巩固客户关系 60（五）实施灵活多样的交叉销售策略 60（六）培养整个集团的交叉销售文化 61图表目录TOC\h\z\c"图表"图表1：中国银行业实施交叉销售的SWOT分析 8图表2：我国银行交叉销售的形式多样 9图表3：不同层次银行的市场定位分析 15图表4：渠道整合的好处于成本 24图表5：不同层次企业对金融产品的需求 28图表6：银行保险交叉销售协议 35图表7：全能银行的组织结构图 39图表8：金融控股公司的组织结构图 39图表9：三种不同金融混业金融经营模式的比较 40图表10：银行母公司的组织结构图 41图表11：银行交叉销售实施过程 42图表12：整合客户信息的过程 45图表13：如何整合使用客户信息 46图表14：如识不交叉销售机会的方式 47图表15：从不同渠道识不交叉销售机会 47图表16：企业客户分销渠道种类与特征 50第一章交叉销售为何成为银行营销运作中的蓝海银行业的交叉销售刚刚起步，随着信息技术水平的进展金融市场改革的推进，交叉销售的应用领域将不断拓展。关于顾客资源的挖掘将不断深入，银行为客户服务的水平和效率也将大大提高。但需要注意的是，银行实施交叉销售的目的，不仅仅是提升产品连带购买率，提高银行盈利水平，而还必须以客户为中心，如此才能达到银行价值和客户价值的双重提升，真正实现价值创新。一、交叉销售在银行领域应用的必定性（一）银行迫切需要改变传统的营销运营模式由于银行业市场竞争的日益激烈，银行为了争夺客户所采纳的促销手段不断升级。然而通过促销猎取客户的方法使银行获得及维持客户的成本不断攀升，而且这种方法只能在短时刻内带来金融产品销售的增加，并不能有效培养客户对银行的忠诚度，甚至有可能造成一定程度的恶性循环。一旦遇到其他银行有更优惠的促销手段，现有客户就可能转向其他银行。银行想要依靠获得新客户的方式来开展经营活动越来越困难，必须将注意力放在现有客户身上。交叉销售作为一种向现有客户销售更多产品的一种营销方式，正好适应了市场竞争环境的变化。（二）信息技术的进展给交叉销售的应用提供了现实可能近年来信息技术的迅猛进展为交叉销售在我国银行领域的应用提供了较好的技术支持，使银行能更有效率地进行产品和服务的营销工作。我国在信息搜集、储存以及处理方法等方面都出现了更多更为有效的方法。银行通过信息系统，能够对客户交易行为进行真实、动态的追踪和总结，同时能够通过统计分析技术在极短的时刻内完成对大规模目标客户的鉴不筛选，降低人为失误，增大目标客户的查找范围，在低成本的前提下提高销售成功的比率。（三）国外银行业交叉销售提供了良好的经验从国际金融业来看，实行综合经营已成为金融业进展的潮流。世界各国的金融机构都致力于借助交叉销售方法来发掘和利用更好的市场机会，通过更大范围的规模经济操纵成本、提高投资回报，甚至实施全球扩张。一些大规模的综合金融集团以及金融服务零售商开始出现，如威尔斯·法格和诺维斯等差不多上新世纪中进展起来的闻名金融零售商。他们所取得的成绩都为交叉销售在我国银行业的应用和推广提供了宝贵的经验。（四）信息优势为交叉销售提供了现实的可能与一般企业相比，银行业在客户信息资料的猎取上具有更大的优势，较其他机构更易掌握客户的经济动态和消费取向。银行能够充分借助这一优势建立客户数据库，通过多类数据挖掘技术更真实、全面地获得有关客户付款能力、消费适应、购买倾向等各类与营销决策相关的重要信息，进一步向客户提供相关金融服务，从而拓宽业务销售渠道，猎取规模酬劳。（五）中小企业成为交叉销售的热点交叉销售是否成功取决于两个方面：一是意识客户需求具有多样性，二是银行产品供给多样性。在众多的客户分类中，中小企业之因此成为专门多银行交叉销售的重点目标，是因为中小企业客户在零售存贷款、转账、私人银行的和财宝治理等方面都有广泛的需求。向客户销售的产品数量往往与客户需求的广度呈正相关，银行能够以产品组合的形式向其销售包括汇款、信用卡、存款和金融咨询等服务。另外，中小企业业务对银行来讲是具有“粘贴”的，因此成为专门多银行利率增长的亮点，如美国的银行以及英国的银行发觉它们的中小企业能促使其市盈率提高30%。（六）公司业务交叉销售弥补银行利润空间企业客户由于行业、规模、经济情况等缘故，是银行专门难通过设计模型、用数据挖掘的方法来预测和挖掘交叉销售机会。而银行向某个企业销售产品或服务的数量往往在于银行与企业所建立的“关系”。企业与银行所建立的关系要紧依托于两类产品——贷款和现金治理。关于企业客户交叉销售大部分差不多上从企业与银行的“关系贷款”动身，研究关系贷款与交叉销售的其他产品，尤其是投资银行服务的阻碍。但对现金治理在交叉销售中所扮演的角色没有足够重视。实际上不管贷款业务依旧现金治理业务差不多上具有“粘贴”的产品，企业在某个银行购买了种类产品或服务之后，转换成本增加，并与银行往来关系紧密。银行能够从贷款业务猎取企业大量资料、了解企业的需求。且传统贷款业务，并不一定能够为银行带来利润，需要通过交叉销售来弥补。麦肯锡全球企业银行业务对欧洲超过35家要紧银行的产品收入结构、销售模式、激励结构和授信流程效率进行了详细比较，发觉仅前五大绩优银行不仅在交叉销售活动的利润率上远高于其竞争对手，而且它们的核心贷款业务也在盈利。而其他的银行假如没有交叉销售的“补贴”，则不能从贷款业务中赚取利润。可见，贷款业务是企业与银行建立关系的第一步，商业银行是否能够获利则需看“关系”进展——交叉销售如何。和贷款业务，银行在进行现金治理服务时，同样能够通过账户的收支、转账、缴税等业务了解企业动向和信息，并与企业建立较为长期的关系，同时大多数企业都不愿在现今治理上更换银行。调查发觉机会80%的企业差不多于银行建立了要紧业务关系，平均的时刻跨度可达14年之久。不同层次的企业对现金治理业务有广泛的需求，不但大型企业官方使用现金治理服务，中小企业的需求增长和利润也更为客观。二、交叉销售提供给商业银行的利益（一）交叉销售有利于客户保持对商业银行来讲，客户保持有着十分重要的意义，它能够提供给银行多种利益，尤其表现在以下这些方面：首先，关于银行来讲一些客户可能不是立即能够为商业银行带来丰厚的利润的，然而这部分客户在今后又极有可能成为高赢利性的客户，例如学生客户等。因此，商业银行需要花一些时刻来保持和培养这些客户，以期这些客户能够在今后给商业银行带来合情合理的收入和利润。另外，在商业银行与某些客户建立关系的初期或者是在商业银行向客户销售某些金融产品和服务时可能会存在显著的建立成本，这些建立成本包括较高的促销费用和维持费用等，这部分成本一般在短期内是专门难得收回的。因此，商业银行需要保持客户从而使得这部分建立成本能够在较长时刻内得到补偿。此外，客户保持不仅能够使得商业银行与客户进展良好的长期关系，而且还能够使得商业银行有机会同该客户的其他家庭成员建立和进展跨代关系。通过交叉销售的实施，商业银行能够有效的提高客户保持。交叉销售达成的结果是使得现有客户更多的使用本企业的产品和服务。关于商业银行讲，客户购买他们产品或服务的数量越多，他们留住客户的希望越大。因为随着客户从一个企业购买越来越多的服务或产品，买卖双方的接触点增加，导致客户高的转换成本。例如，据研究，某银行发觉使用该银行2个产品的客户多为该银行8-10年的老客户，使用3个产品的客户多为该银行10-11年的老客户，而使用8个及其以上产品的客户多为18-20年的老客户，这表明客户留在银行的时刻与客户使用该银行产品的数量之间存在一种正相关的关系。尽管这不能表明两者之间存在着某种因果关系，然而至少能够讲明两者存在一种相互强化的作用。因此，通过交叉销售，向客户销售更多的金融服务产品，能够有效保持客户，降低客户流失率。（二）交叉销售有利于提高客户中意度交叉销售能够及时发觉客户的多种未满足的需求，所提供给客户的产品和服务是能够真正满足客户需求的产品和服务。多种需求的满足使得客户关于商业银行的评价不断提高，客户中意度也不断上升，而中意的客户更可能保持对商业银行的忠诚。此外，中意的客户能够成为商业银行的一个能够信赖的推举资源，从事正面的口传活动，带给商业银行良好的口碑效应，从而提升了商业银行的形象。中意客户的推举作用还能够成为商业银行获得新客户的一个重要来源，在美国，银行20-40%的新客户差不多上由银行现有客户推举的。因而商业银行通过交叉销售不仅能够提高现有客户的中意度，而且能够享受中意客户带来的种种好处。（三）交叉销售能够增加商业银行的利润一般来讲，一个商业银行要想增加利润能够通过内部和外部两个途径。通过内部途径增加利润的方法确实是通过采纳能够获得更好业绩的运营治理方法来操纵成本和增加效率。通过外部途径增加利润的方法确实是基于客户中意的服务治理和市场营销的方法。商业银行一般分不采纳内外两种途径或者是同时采纳这两种途径，而交叉销售对内外两种途径增加商业银行的利润都有关心。首先，商业银行通过交叉销售，向客户销售更多的赢利性的产品和服务，自然能够增加客户带给他们的利润。另外，由于交叉销售有助于降低客户流失率和保持客户忠诚，而保持客户忠诚对利润有着明显的阻碍，因而交叉销售关于商业银行的利润有间接阻碍。客户保持比市场份额、规模经济以及其他与竞争优势有关的一般变量对公司利润具有更强的正面阻碍。降低客户流失能够对公司利润产生戏剧化的阻碍。在金融业的某些细分市场，降低客户流失率对商业银行增加利润的阻碍更加明显。例如据对学生市场的研究发觉减少3%的客户流失率将增加超过100%的收入，再减少5%，能够增加超过500%的利润。因而，交叉销售显然能够增加商业银行的利润。其次，从成本方面来考虑，交叉销售能够降低营销成本。现有客户可能需要更少的花费来服务，因为商业银行不需要花费较高的建立成本以及由于客户与商业银行的熟悉所带来的沟通、服务等成本的降低。但长期以来商业银行如银行将重点放在获得新客户身上，这不仅导致大量营销费用的支出，而且导致了对现有客户服务的恶化。交叉销售则是建立在现有客户基础上的，这种方法是依靠与客户的长期关系来增加利润，随着商业银行与客户关系的不断深入，向客户销售的边际成本不断降低，因而通过交叉销售，商业银行能够在不增加成本或在成本不断降低的情况下增加利润。而商业银行通过获得新客户的方法来增加利润的方法，实际上确实是通过规模效应来增加利润，但这种方法是客户数量的增加伴随着营销成本的增加。在现在金融行业竞争越来越激烈的情况下，降低营销成本的意义也越来越重要，而交叉销售恰好能够满足这一要求。（四）交叉销售有助于商业银行开展营销活动首先，交叉销售能够作为一个选择潜在客户的方法，这关于近年来有效性不断降低的传统选择潜在客户的方法是一个补充。传统的选择潜在客户的方法包括通过直邮、呼叫中心或其他沟通渠道来选择客户并提供产品的，但这种产品提供一般是基于随机选择的客户，然后通过对比那些对营销活动响应客户的特征和没有响应客户的特征来建立模型。那些拥有响应者的特征的客户被选择出来作为要紧的潜在客户。问题是在最近几年中依靠这种选择潜在客户的方法所进行的直销活动中所达成的销售数量差不多大大降低。而交叉销售是建立在对现有客户的充分了解和分析的基础上来进行选择的。这要比传统选择潜在客户的方法的精确性更高。其次，交叉销售使得商业银行能够更好的理解客户。通过交叉销售，商业银行能够搜集到大量的有关客户的有用信息，并从中分析客户的行为模式和购买规律，从而可能从中发觉客户未满足的需求并及时提供相应产品来满足客户的需求。因而，交叉销售关于商业银行开展市场调研、开发新产品和服务以及提高营销活动的精确性都十分有关心的。另外，交叉销售还能够使得企业有机会利用自己的所掌握的客户信息向其他企业售卖自己的客户资源。在交叉销售过程中，商业银行可能会发觉存在有大量的其自身无法满足的相关客户需求，商业银行能够以适当的方式将这一部分客户资源进行售卖。此外，从竞争的角度来考虑，关于一些类型的金融产品(例如抵押贷款)，客户可能只有有限的需求。也确实是讲假如客户从一个商业银行购买了这些产品中的一个，他们不可能从竞争对手中购买另外一个相同的产品。因而，假如商业银行实施有效的交叉销售，实质上差不多让客户将竞争对手拒之门外。

第二章我国商业银行交叉销售的实施现状分析面对中国不断增长的金融市场，各银行在自行享受“蛋糕做大”好处的同时，业积极采取行动占据市场、增强实力，以应对以后更加激烈的竞争。中国金融机构的经验理念正在悄悄的发生变化：以银行为代表的金融机构的角色更加市场化，由原来的被动营销转变为现在的主动营销，由原来的“坐商”转变为现在的“行商”，由“办理业务”转变为“提供服务”或“销售产品”。与此同时，跨国银行也进入中国与本土银行“分一杯羹”。交叉销售引入中国金融业依旧近10年的情况，但差不多受到各个金融机构的广泛关注。一些银行还开展了针对性的研究，如工商银行。中国银行业如何样才能做好交叉销售，同时获益于交叉销售呢？我们不但要依照自身的情况制定方略，还需要参考跨国银行的经验。一、我国银行实施交叉销售的SWOT分析（一）我国银行实施交叉销售的优势与劣势分析我国银行在交叉销售方面最大的优势在于，银行在中国的金融市场中一家独大，拥有广泛的客户资源，受到居民和企业的普遍信赖，有较好的品牌形象。尤其是银行的渠道健全，营业网点、呼叫中心、网上银行等多种渠道是猎取交叉销售的最佳资源。银行与行业、企业、居民建立了长期的联系，拥有相对丰富的客户信息。银行的金融基础设施不断优化、信息建设稳步推进、组织结构和流程再造逐步展开。目前，我国银行业收入仍然依靠利息，非利息收入比起跨国银行银行来尚有较大差距，以此讲明我国银行业开展交叉销售有宽敞的前景。

图表SEQ图表\*ARABIC1：中国银行业实施交叉销售的SWOT分析内部条件优势劣势▪中国银行业在金融市场扮演主动角色▪银行信贷较好受到居民和企业的信赖▪银行渠道健全尤其是银行网点众多▪银行与行业、企业、居民建立了长期的关系，客户基础较好▪银行组织结构不断优化▪银行业的金融记错设施不断优化、IT建设稳步推进▪银行组织机构不断优化注重树立品牌形象▪混业经营受到限制▪产品差异性、互补性不足▪客户信息治理落后，错误信息大量存在，CRM运用有限▪经营治理落后尤其是客户数据治理落后▪各银行市场定位重叠、以大量营销为主▪高端客户流失严峻外部条件机会威胁▪中国经济稳步进展▪中国国内市场宽敞▪客户需求多样化并高速增长▪网上银行有宽敞前景▪地区经济进展差异较大▪经济发达地区市场竞争加剧▪来自跨国银行的威胁▪关于商业活动中的隐私爱护没有专门的法律规范▪没有专门的交叉销售治理法规▪公司客户能够通过资本市场直接融资替代银行间接融资资料来源：银联信（二）我国银行实施交叉销售所面临的机遇与挑战对银行来讲，国内市场有较好的前景。尤其是北京、上海、深圳如此的经济发达地区，企业客户的金融需求不断增加并日趋多样化，公司业务空间巨大。给银行交叉销售提供了现实的机会。然而威胁也同样存在。由于中国经济进展地域补品不平衡，“东高西低”的格局难以在短时期内改变，造成银行市场和利润来源的不均衡。尤其在经济发达地区，金融机构分布密集，银行间的竞争将更为激烈。随着外资银行进军中国市场，在要紧的都市设立网点，提供外币和人民币服务，中国银行业不但面临本土银行业内竞争，还需应对经验丰富、治理先进、业务精湛的跨国银行的挑战。本土银行无疑需要增强自身竞争实力、巩固传统市场、拓展新业务，交叉销售是必定的选择。然而，在制度上交叉销售仍然处于一种“灰色区域”，既没有专门的法律来规范金融机构对客户信息的使用，也没有专门的交叉销售治理法规。另外，由于混业经营受限，企业客户融资的“脱媒”使银行的部分优质客户流失。例如，短期融资券、上市公司融资吸走了大量资金——原本银行贷款。各种投资基金、信托基金公司债的进展，让我国银行特不是中小银行面临极大的挑战。二、我国银行交叉销售实施状况（一）银行交叉销售形式多样随着国内银行业营销意识的觉醒，尤其是在经济发达地区，银行交叉销售的形式日趋多样。在我国分业经营的体制下，除了银行业内部产品的销售外，跨行业的交叉销售也较为丰富，如银行代销保险、银行代销基金等。针对公司客户和零售客户，交叉销售的内容不一样，同时公司客户和个人客户之间能够通过私人银行、保险、信用卡等进行互动交叉销售，如向企业的股东推销私人银行、向职员推销保险和信用卡等。图表SEQ图表\*ARABIC2：我国银行交叉销售的形式多样银行银行公司客户▪存贷款、票据服务、贸易融资、衍生产品、结算产品、担保业务、网上银行、现金治理等银行业务内部的交叉销售▪财产保险、职员保险▪企业年金▪经纪业务、咨询业务▪融资租赁、信托业务个人客户▪存款、信用卡、消费信贷、理财、信托、网上银行等银行业务内部的交叉销售▪代销养老保险、投资保险、房贷险、意外险、保单质押贷款▪代销基金或销售银行的基金▪银证联名卡私人银行、保险、信用卡资料来源：银联信（二）交叉销售向股权合作模式过渡在现有分业经营的制度下，只有光大、中信、平安这些较成型的金融控股集团能够在集团层面通过商业银行、证券公司、保险公司、信托公司的业务互动来实施交叉销售。大部分银行是通过兼业代理的形式销售保险、基金、信托理财等产品，此类代销协议往往是短期的，要紧目的是利用银行的网点、客户资源来销售产品，银行收取一定的代理费，属于交叉销售的初级时期。随着金融市场、政策法规的变化，以股权合作为特征的交叉销售模式逐步出现。如2008年《中国银监会于中国保监会关于加强银保深层合作和跨业监管合作谅解备忘录》同意银行投资保险公司，使进一步的银保合作、交叉销售成为可能。同时，商业银行设立基金治理公司试点工作平稳推进。（三）银行交叉销售处于“被动”主动角色银行借助其优质的心有、广泛的客户资源、营销渠道，在金融业交叉销售中扮演着主动角色。然而，通过分业经营下的代销业务，保险、证券、基金借助银行的网络优势和信誉扩大了客户基础和市场。银行虽借此可猎取一定中间业务收入，但要紧是为了其他金融机构“打工”，而所销售的基金、投资保险、分红保险、万能人寿保险等同时具备了储蓄、投资、保险的功能，对银行的储蓄、基金、国债具有较强的替代性。现实中，银行在交叉销售过程中存在被动的一面，交叉销售的远期利益要紧是从银行流向非银行金融机构，而非银行金融机构到银行利益流向要紧为手续费。（四）交叉销售中的“平安模式”我国金融业交叉销售模式中，银行往往处于核心地位，因为银行操纵着客户资源和渠道。然而，以保险起来的平安集团却独树一帜，利用旗下平安保险公司的考核资源实施交叉销售。保险公司位于集团交叉销售的核心，通过保险公司向客户销售的信用卡、存款、贷款、网上银行等服务。例如，截至2009年4月开业的平安银行广州分行，在与平安公司进行合作的过程中，借助现有的营销渠道，为集团在广州地区积存的370多万名客户提供全新的银行服务。借助这些客户，广州分行积极推进存贷款业务规模，4个月资产规模就超过100亿元；2各月就实现了盈利，6个月已累计取得1435万元的净利润。三、我国银行交叉销售所面临的障碍和问题（一）分业经营在一定程度上使交叉销售行为短期化分业经营限制了银行向客户提供一站式金融服务，其在批发业务方面的阻碍更甚于零售业务。大部分银行只能在分业经营的框架下通过与其他金融机构签订交叉销售协议的方式来进行。这种基于短期利益的交叉销售模式，较容易产生不同利益主体间的利益冲突，冲突的焦点确实是代销手续费。如银保间交叉销售协议中，银行由于其相对强势地位，不断提供利润分成，导致其代销保险的手续费由一开始的0.3%不断上涨到5%-6%，挤占了保险公司的大部分利润。银行证券间的交叉销售也因利益冲突的存在而难以深入。如银行需要证券的支持来开展理财业务，而证券业完全有能力自行关心客户理财，因此不愿让银行分享自己的利润。（二）基于交叉销售的资源共享层次较低实施交叉销售最重要的目的确实是实现资源共享、提供效率、节约成本。由于目前兼业代理的交叉销售模式的资源共享多体现在营销渠道共享上，而产品设计、信息平台、后台服务、组织协调、流程优化方面则仍有待进一步提高。尤其是在客户信息资料方面，数据平台不统一，客户信息难以做到切实共享。绝大部分的银行与证券公司、保险公司没有数据互通。目前商业银行客户数据库的建立还处于起步时期，要紧是针对银行业务处理的记录，仅对客户的业务数据进行简单的记录，无法对客户数据进行综合分析；在数据的搜集过程中，只注意客户的差不多背景资料，忽视如客户信用度等个性化信息的收集；忽视对与客户接触过程中发觉的新信息的及时更新，无法形成信息上的比较优势；各部门之间的客户数据资料缺乏信息共享，分支行之间共享程度更低，无法得到客户的全面资料。由于数据库系统的不完善，使得客户经理的工作存在盲目性，时效性也专门差。（三）各类银行业务战略和目标市场重叠尽管我国的银行在规模上层次差距较大，但各类银行的战略和目标市场能体现层次的差不，而是互相重叠。各家银行纷纷提出“开拓贸易融资业务”、“大力进展零售业务”、“以理财、信贷为利润增长点”等大而全的综合性进展战略。从14家上市的中资银行的收入和贷款结构看，各家银行的业务结构雷同：净利息收入贡献大部分占到总营业收入的80%以上，有的甚至达到90%以上；在贷款结构方面，各家银行的企业贷款均占到总贷款额的75%以上。这种没有重点的战略使得银行间的竞争加剧，尤其是在发达地区更加严峻。如北京集中了全国的金融资源，金融进展水平居全国前列，金融机构数据居全国的金融资源，金融进展水平居全国前列，金融机构数量居全国首位，但北京地区银行业所能提供的产品依旧单一，营销意识仍然停留在以产品为中心上，以客户为中心的营销流于形式。各类金融机构云集北京，但各自的市场定位并不明确，造成了同一客户群、同一市场中竞争激烈。而关于针对待定市场开发新产品的经验和技术不足，营销模式仍为大量营销，一对一的以客户需求为中心的营销依旧停留在口头上。（四）对某些“粘贴”产品重视不够“粘贴”产品对交叉销售特不重要。然而在公司业务方面，我国银行特不重视贷款业务，而忽视现金治理业务。如一些中小商业银行对现金治理业务的理解狭隘，认为是为客户提供简单的现金收、付款业务，而对包括结算、银行账户治理、融资、投资、咨询、账户透支、现金池和公务用卡等在内的一系列广义的现金治理业务认识不够深刻，尤其是还没有意识到为企业设计现金治理方案能够关心企业解决融资问题，为企业提供咨询服务，同时为银行赢得优质客户，实现交叉销售。（五）交叉销售的治理还较落后我国银行业交叉销售的治理方式较国际水平依旧相对落后的。就交叉销售的四个环节（整合客户信息、识不交叉销售机会、实施交叉销售、评估交叉销售绩效）来讲，首先，客户信息集中、整合的能力差，难以运用CRM系统识不交叉销售。我国银行业实行实名制仅仅9年时刻，也确实是讲银行的历史数据中有客户信息的并不多。实施实名制后，客户信息也仅限于姓名和证件号。在不同系统中存储的客户信息彼此矛盾冲突，无法全面反映真实的客户信息。银行普遍缺少对客户综合贡献度的深层次分析评价机制，一般差不多上从日均存贷量、中间业务收入等存量指标审视客户价值，难以进行长期、规范和有效的客户跟踪分析和反馈。由于没有统一的客户治理系统、分析手段单一，使国内商业银行无法利用丰富的信息资源对客户需求潜力进行深度挖掘。因此，即便是在北京地区、银行业大多依靠柜员推举、客户经理自身发觉交叉销售的机会，实施成功率低。在营销渠道方面，仍以银行营业网点为要紧平台，网上银行、呼叫中心、手机银行、直邮渠道的利用率低，尤其是网上银行交叉销售功能不强。呼叫中心是一个新兴的销售渠道，然而客户的同意程度，以及真正能够为银行业带来多大交叉销售机会还有待考察。

第三章商业银行交叉销售的经验借鉴及实施策略中国最初的金融体制为混业经营，银行内部有证券、信托等投资部门。此后，随着相关政策和制度出台，分业经营、分业监管的金融格局确立。目前在中国具有金融混业架构的金融控股集团，其综合金融服务还只是处于简单的产品交叉销售的起点上，距离国际上的金融混业巨鳄所能提供的综合金融服务，相差甚远。对此，我国银行业该如何利用先进的技术对现有客户进行有效交叉销售，从而使客户的生命价值最大化。一、跨国银行交叉销售的经验借鉴跨国银行的交叉销售道路已向前走了51年，我国银行引入交叉销售的概念只是10年左右。跨国银行的经验与教训为我国银行业以后进展提供了前车之鉴。（一）培养核心竞争力，不可盲目多元化从跨国银行由并购到拆分的进展过程能够看出，“大而全”战略隐藏着激进增长的威胁，同时也阻碍了整个金融体系的专业化分工和效率提升。多元化、混业化、规模化并不是银行进展的必定模式。突出核心业务、立足于客户需求、合理操纵风险才是进展的硬道理。中国银行业切不可盲目强调混业经验、盲目扩张，而应该从突出核心竞争力、提高交叉销售效率动身。不同层次的需要依照自己的资源优势，确定交叉销售的目标市场。在推进其他业务的同时，深度挖掘目标市场，提高交叉销售的精度。

图表SEQ图表\*ARABIC3：不同层次银行的市场定位分析银行类不优势及资源交叉销售目标市场定位金融控股集团下的商业银行▪集团资源整合优势▪集团内混业优势▪为多元化金融需求企业、个人提供一站式金融服务▪较高附加值的产品五大国有银行▪资金、网点、信誉、丰富的客户资源▪大型公司业务▪零售业务中小银行▪经营方式灵活▪竞争意识、服务意识更强▪中小企业▪行业客户▪中端零售业务外资银行▪技术、治理方面的优势▪有为高端客户服务的经验▪高端客户▪个性化金融服务资料来源：银联信从五大国有商业银行来讲，其资产规模、客户资源和渠道优势在国内市场占据半壁江山，每家银行的市场份额都在10%以上，工商银行的市场份额甚至达到15%以上。在市场开拓和交叉销售方面，五大行具有天然优势，能够从事的领域较广，具有真正进展“综合性”业务的能力，工商业务和零售业务两线进展、互相配合是较好的选择。国有银行的综合经营进展步伐也专门快。如中国银行在香港控股了中银国际、中银保险，为以后多元化经营奠定了基础。像中信、光大、平安如此的金融控股集团，应当依照自有资源提供具有特色的多元化服务。如中信集团业务涉及银行、证券、保险、信托、资产治理、期货、基金等领域；光大集团控股了光大银行、光大证券、申银万国证券和光大永明人寿等金融机构；平安集团，涉足证券、保险、银行、信托等多种业务。另外，民生银行、招商银行、人保集团等开始金融服务多元化布局，也正向金融控股模式进展。然而相对国有商业银行来讲，我国的金融控股集团规模仍然较小，资源整合尚处于初级时期，尤其在银行网点渠道方面处于弱势。因此大众型的零售产品难以作为主打业务，公司银行客户将仍然是要紧的目标市场。一般的中小型银行包括股份制银行（中信、光大、平安除外）和其他中小银行。这些银行更应该突出自己的专业化和核心优势，幸免全线出击带来的资源白费。中小型银行在零售业务方面先天不足，其零售网点与五大国有银行相去甚远。对此，中小型银行应当突出自己在公司业务方面的专长：深进展银行提出要做模式融资的专业化银行；民生银行在中小企业贷款方面具有相对优势（只是该行目前正集中公司业务，向综合业务转型）；兴业银行在银行、证券公司、社保基金等金融机构的清算、结算和托管业务方面独具优势；浦发银行在不良资产处置等投行业务方面情有独钟；而华夏银行则借助其股东背景吸引了一批集团客户。总之，专长和核心优势是交叉销售的依托，中小型银行尤其要突出特色、强化优势，幸免全线出击。外资银行的优势在产品和服务方面，但限于渠道和政策，不可能和本土金融机构展开全线竞争，而只能立足于高端客户和高附加值的服务。（二）立足于核心产品和营销渠道的交叉销售一方面，多元化、规模化始终被跨国银行作为获得资源、追求交叉销售和超额利润的方式；另一方面，资源十分能发挥作用却取决于企业的能力，即便享有了资源的所有权而没有企业能力提升的配合，其结果只会造成资源利用效率的低下。花旗集团的“金融综合化”运营模式就难被认为是成功的。尽管并购导致组织规模扩张，但各个子公司能力的“异质性”导致各部门、各业务之间条块分割，资源的优势也难以发挥；而组织规模无限庞大、组织复杂，使得集团内部的交易费用增加，效率低下，使得多元化的成本超过了多元化的收益。假如仅仅是产品和销售渠道的猎取，能够通过代销、战略联盟、合资等多种形式；而生产内部化则需要以集团内部更高层次的协同效应为前提，因后者对治理和组织能力的要求甚高。对我国银行来讲，立足于产品和营销渠道的交叉销售时更加务实的选择，在并购其他产品线方面需要慎重考虑，尤其最近我国频繁出现的银行和保险公司的并购要慎重。因为依照经验研究，银行和保险公司合并没有发觉成本协同效应，只能寄希望于收入协同效应，同时收入协同效应还要超过并购的成本才能带来切实的盈利。或许联盟形式能够作为另一种选择。在联盟的基础上，双方再交叉持股来巩固联盟关系，当关系紧密到一定程度在实施进一步合并。（四）采取灵活、立体的交叉销售策略处于我国地区经济进展的不平衡，客户需求层次落差较大、银行规模和市场差距悬殊，因此不同的银行需要采取更加立体的交叉销售策略。在地域上，东部发达地区和一线都市应当是交叉销售的要紧市场，应实行积极主动营销；而中西部地区和基层地区则应实施分重点、有主题的营销努力来满足客户需求。我国幅员宽阔，市场潜力较大，但客户层次差不也较大。从中石油如此的巨型企业到中小企业，从极高的个人客户到大众客户的需求自然差异巨大。高端客户的交叉销售潜力巨大，但所需要的服务往往需要突出个性化和差异化。银行应通过客户经理、网点等互动式渠道尽可能多地了解和满足客户需求。而中低客户所需要的产品往往具有标准化特征，银行能够以营业网点、网络平台、呼叫中心等渠道的建设为基础，通过定价、宣传引导客户使用成本更低的渠道。各个银行依照核心业务能够开发更丰富、针对不同客户需求的系列产品套装，通过捆绑定价的方式促进交叉销售。不同银行所处的市场环境不同，所采取的交叉销售策略、所体现的交叉销售业绩自然有差不，不可一概而论。在一定市场环境下，银行能够依照自身规模、进展目标来选择市场定位。特不是中小银行，在竞争与进展中更需要凸显特色、另辟蹊径。产品的多样化是交叉销售的前提条件，但银行的规模化并不是交叉销售的必要条件，某些银行的交叉销售业务超过大型银行讲明“业务做精”比“业务做大”更能吸引客户。在公司客户方面，中小银行更应该立足于行业、核心业务进行进展。如深圳进展银行立足于贸易融资、民生银行立足于中小企业。（五）将交叉销售与盈利目标、竞争手段结合起来交叉销售的最终目的是为银行带来利润。交叉销售作为一种营销方法必须和客户关系治理、盈利目标结合起来，否则不能带来盈利的交叉销售越多，银行的损失就会越大。而交叉销售的策略不外乎服务竞争和价格竞争。以服务竞争猎取客户、保持客户是可持续的；价格竞争只能在辅助的、有限的、过度使用价格竞争即使交叉销售率提高，也是以损害银行利润为代价、难以持续。二、我国银行开展交叉销售应对策略我国《十一五规划》确定了“完善金融机构规范运作的差不多制度，稳步推进金融业综合经营试点”的进展方针，为我国金融企业的进展指明了方向，也为金融企业开展交叉销售奠定了制度基础。银行业在开展交叉销售的过程中需要更好地把握细节，发挥交叉销售的潜力和作用。（一）加快产品创新步伐现今我国银行业的金融产品存在严峻的产品同构化现象，加剧了同业间的盲目竞争。因此银行一方面要对已有的金融业务品种、功能进行整合完善，依照自身的金融资源优势加以改造利用；一方面要在深人挖掘分析客户需求的基础上，加快产品创新步伐，开发出个性化产品，为客户提供个性化服务。1．交叉销售的产品创新金融产品的销售模型一般包括三个时期：第一时期是预备时期，要紧是销售人员的销售预备时期，包括对产品信息、各种产品表格、内部规定和客户资料等的熟悉时期；第二时期是销售时期，包括产品介绍时期、客户需求分析、金融产品匹配等时期；第三时期是执行和后续服务时期，包括购买、后续客户跟踪服务时期。（1）产品创新的战略定位选择①多样化和专业化方式跨出本行业朝多个方向进展新产品，银行产品涉及银行、证券、保险和期货等不同市场。这是一项专门有效的竞争战略，依照每个地理市场、客户群或者分销渠道的不同需要设计不同的产品，就会获得更多的销售量，然而必须为每种新产品确定切合实际的多样化目标，操纵新产品的开发时刻。银行将要紧精力集中于服务某个领域，利用自身专业化优势同其他金融机构展开竞争。与多样化方式相比，专业化银行的经营目标更清晰，资源投入更集中，效率更高，但缺点在于具有一定的行业周期性。②大众化和精品化方式a．通过服务大量客户，提高产品整体经营效益。采纳此方式的商业银行必须在产品成本和客户规模上具有优势。例如，四大国有商业银行拥有大量网点和客户，其产品推广的成本较其他中小银行都要低，而客户数量是中小银行的数倍，因此比较符合四大国有商业银行的现状。a．通过高品质、高收费来服务少量客户。采纳此方式的商业银行必须在产品上具有较高的技术含量，其他银行无法提供类似产品。此种产品尽管门槛高，且所有服务均收取高额费用，但客户可享受一流的服务。③激进化与稳健化方式银行采取何种产品创新的战略方式，要紧应从客户的需要以及商业银行本身的经营战略动身。a．产品激进化方式。银行在产品创新上始终做到“领先”，追求产品的先发效应，以求得到第一笔丰厚的利润；或者在长期内形成产品产权的垄断来猎取利益。采纳这种产品创新方式的商业银行需要有强大的技术研发、市场推广力量，他们推出的新产品可能代表着银行产品的以后进展方向，主动引导客户消费，逐渐形成品牌效应；但也可能过于“激进”，不符合市场需求，以失败告终。股份制银行、地点性小银行由于急于扩大市场阻碍力而较钟情于此。b．产品稳健化方式。银行在产品创新上采取追随、模仿或拿来主义的战略，不求先发效应，但求取得稳妥的、能够可能的效果。这一战略方式的优点是节约了应用研究及可能进行的基础研究所需要的成本投资，同时也幸免了新产品在其最初形态时所可能带有缺陷的风险。2．参照全能银行模式，积极拓宽产品的业务覆盖领域（1）推进服务和产品向境外空间拓展针对经济金融市场国际化和客户流淌范围国际化的进展趋势，加强跨国性的金融产品和服务创新，将金融服务范围由一地扩展到全国和境外要紧地区，扩大市场范围和服务功能。加快本外币产品一体化服务领域的产品创新，加快对公司客户跨地区、跨国界、多币种的资金清算和账户治理。加快对跨国公司新外汇治理方法下金融服务需求的研究和产品创新，积极探究离岸金融业务。（2）加强针对新型市场主体融资需求的创新信贷业务仍将是银行的重要盈利产品，银行现在的信贷业务产品要紧包括票据、营运资金、项目融资、房地产贷款等条线。在加快优质信贷市场结构调整的同时，要从金融需求动身，加快对新型融资主体和新型融资需求的研究和创新，拓展新型信贷业务。在公司客户方面，加快对短期贷款用途、期限、利率和还款方式的创新组合，加快重组贷款、应收账款买断、搭桥贷款等新产品的研发；加强票据与传统融资产品的协调；加快对跨国企业在境内新型融资需求、房地产产业链中的新型融资需求、开发区经济体融资需求、权益性投资融资需求等的研究和产品配套服务。（3）加快投资银行产品体系的创新拓展商业银行在投资银行业务领域的服务范围，积极进展附加值高的资信业务，开拓重组并购、银团贷款、结构化融资等品牌业务，积极开展企业上市发债顾问业务，研究探究企业债券承销和资产证券化业务。（4）加快在资本市场的功能定位和混业经营产品创新针对加快资本市场的进展趋势，加快对混业经营环境下设立基金、保险机构开展相关产品创新的研究与创新；加快对证券一级市场、二级市场、三板市场介入契机的研究。在机构金融业务领域，加强对企业年金、QDII、资产托管、代理证券交易等业务领域的拓展。在资产治理方面，加快进展资产托管这一潜力业务，积极向国际发达银行借鉴业务进展经验，利用银行丰富的客户资源做大做强，构筑中间业务盈利的新增长点。3．结合客户整体营销策略，加强产品功能组合的创新通过产品组合，以客户为导向提供一体化、个性化的产品服务，扩展服务功能，提高产品附加值。最终产品多样化是一项专门有效的竞争战略，依照每个地理市场、客户群或者分销渠道的不同需要和组合不同的产品包，获得更多的销售量。产品组合的要紧方向为：（1）整合服务渠道和产品渠道加快服务渠道整合，加强网上银行的产品整合及以企业现金治理为核心的产品整合。（2）整合本外币产品加快本外币产品一体化创新与服务。改善人民币产品在期限设置、产品定价、品种组合等方面的单一落后；外币方面，丰富外币业务服务产品，将传统资产、负债、中间业务的服务范围由人民币向外币业务拓展。打通人民币产品和外币产品的隔阂，加快本外币金融产品相结合的产品创新。（3）整合产品线在个人金融、公司金融和机构金融各自进展服务产品线的同时，进行三个业务条线的组合，能够由公司金融业务(如贷款)延伸到个人金融业务(如职工信用卡和个人理财)和机构金融业务(如企业年金治理)，实现满足各类型客户一站式服务的整体营销效果。（4）注重与客户的沟通随着市场环境的变化，金融机构从单纯同意客户订单的“做商”时期，转化为以客户为导向的“行商”时期。支持金融机构大力进行交叉销售的差不多理念是：假如金融机构能满足其客户多样化的金融产品、服务需求，客户将与其保持紧密的联系，并成为其利润的要紧来源。由于当今金融产品的创新步伐不断加快，金融产品层出不穷、种类繁多，而客户却并不十分了解其金融需求与产品之间的匹配关系。因此，针对客户的具体情况，分析客户的实际金融产品需求，采取交叉销售手段，利用丰富的金融产品满足其金融需求，是实现客户和金融机构双赢的关键。（5）推介满足客户需要的金融产品金融机构进行交叉销售的关键是要求市场营销人员以金融机构的要紧产品为核心，依照客户的实际产品需求进行交叉销售。市场销售人员只有熟悉要紧产品，并成功了解客户的需求，并推介被客户同意的金融产品，才能完成交叉销售的任务。（6）如何赢得新客户增量客户资源的把握是赢得客户和市场的基石，制造新兴客户、赢得黄金客户，是银行做大、做强的保证。增量客户资源的来源：银行进行新客户拓展，定位数据资源是第一步。就目前银行金融业务而言，潜在客户数据来源能够分为：银行内部数据资源的整合；银行合作伙伴的客户资源信息。银行的合作伙伴包括证券公司、保险公司或电信运营商，市场公开数据包括人行信贷登记系统、联合征信系统、电话黄页、工商企业登记名册和外商企业商会资料等。产品服务的客户群定位：有了庞大的潜在客户群，接下来确实是如何将潜在的客户资源转化为利润产出，其关键在于银行的服务要与相应客户进行绑定，绑定需要三个步骤，客户资源的准确分析、产品服务的弹性配置、客户分群与产品服务的优化组合。客户经理关于新客户的过程治理：银行通过市场和销售活动，将产品和服务“推”给客户。那么银行如何了解新客户的反应，如何明白新客户关于产品的评价呢？客户关怀反馈治理依照银行业务人员的配置，对客户的开户信息、产品使用信息、客户意见，通过短信、电子邮件和呼叫中心等多种渠道自动发给事先定义的受益人的客户经理，建立良好的反馈机制。（7）如何保持老客户建立“一对一”重点客户服务流程：银行需要针对不同客户设计不同的产品和服务模式，关于客户经理来讲，掌握本银行的所有产品服务流程常常是一项困难的任务，银行与客户关系的稳定性取决于能否向客户提供多类的服务。实践证明，一个完善的银行营销服务体系，必须关心客户经理建立有效的服务流程治理，缺乏充分的产品服务流程和知识，客户经理便会在扩大服务范围、增加服务种类方面消极坐观，疲于应付。存量客户的交叉销售和跟踪操纵：关于银行的利润来源，除了开源确实是节流。关于客户资源的利用除了前面介绍的增量客户，另外还要关注两个方面：一是做好对已有客户的交叉销售；二是客户经理关于重点销售环节的跟踪操纵。关于存量客户交叉销售，需要对已有客户资源准确把握、有效利用，客户经理关于客户的销售跟踪活动将阻碍银行关怀客户的质量，反映银行的营销工作质量。整合客户经理营销工作平台：客户经理作为整个银行营销服务体系的接触界面，必须拥有有效的市场销售工具，将客户经理日常工作中常用的功能有效地组织起来，以便方便地查找相关资料信息，执行相关操作，提高客户经理的工作效率，并通过对客户经理工作流程的治理实现客户服务标准化。（8）高效营销服务体系的软件行为许多公司用于改进交叉销售的大量投资往往都被投向基于技术的解决方案上，如CRM系统、客户数据库等。事实上，它们的这种努力并没有收到显著效果。一个高效率、多功能的软件系统，是银行建立营销服务体系的差不多条件。首先，软件系统能够关心银行实现客户资源的合理分配，使客户经理能够依照不同的客户展开有针对性的营销和服务；其次，给客户经理提供了一个工作平台来治理客户，同时银行业务系统也可利用此平台，收集客户业务资料来实现托付业务的批量处理；另外，对客户经理的考核建立在客户对银行的贡献度上，通过软件系统对客户业务资料进行分析，通过指标体系的量化考核，能够真正实现客户经理绩效挂钩。基于营销服务体系的软件系统的实施，加强了银行业务系统的安全性（使其更少地暴露于客户），同时，更重要的是对银行业务系统有专门好的补充，使其更好地运行。4．引入金融工程理念，加快结构性衍生产品创新国有商业银行要利用金融市场容量和深度扩大的进展趋势，在风险与收益共同操纵的前提下，加强资产、负债及中间业务各类产品的收益结构创新，以金融工程为导向的衍生类产品创新。（二）整合多种营销渠道银行要对已有的客户数据库进行深人分析，明确产品之间、客户之间的关联度，以实现找对产品、找准目标市场并实现销售的目的。为了应用交叉销售更为充分有效的争夺客户，银行要全面人手，建立多载体、多层次、全方位的分销渠道。1.以客户为中心的后台资源共享营销渠道整合是跨国银行资源整合和治理优化的一部分，在营销渠道整合的过程中必定伴随着组织结构、综合业务系统的变革与整合。在各个业务板块和渠道之间实现后台资源共享有助于通过IT的统一规划、设计和治理来减少基础艰涩的重复投资，促进各个业务模块间的客户资源、销售网络以及内部治理资源共享，是银行作为一个整体服务于客户，而不是使客户辗转于机构不同的部门和不同的渠道。各个银行特不重视的营销渠道间的无缝衔接确实是建立在这种后台资源共享的基础上得，起动身点，确实是要让客户获得一种完整、连接的体验：客户能够在一个交易渠道中开始某个交易，而在另一个交易渠道中完成那个交易，因此需要渠道间共享客户信息同时完全清晰客户所采取的交易路径。

图表SEQ图表\*ARABIC4：渠道整合的好处于成本渠道整合的好处渠道整合的成本▪猎取范围经济▪使各种渠道的功能有所区不▪通过幸免渠道间的冲突，对不同渠道进行不同的产品定价来获得高额利润▪更好地猎取客户信息▪促进机构内部的交流▪加强客户于银行的关系▪防止渠道合作方成为竞争者▪提高进入壁垒▪提高服务水平▪减少潜在的渠道冲突▪渠道之间能够取长补短▪使策略的灵活性减少▪投资巨大▪协调导致的固定成本增加▪对非自有的中介和合作方得激励减少▪不同取得治理增加了专业化治理的需求▪使公司不能进行迅速的调整资料来源：银联信2．依照产品、客户来进行营销渠道的匹配成功的银行大多以物理取得作为产品销售的主渠道，并辅以客户经理、网上银行、呼叫中心等渠道，来满足不同客户的需要，在渠道之间实现客户资源共享，发挥多渠道共同营销的协同效应。不同渠道的成本不同，与客户的互动程度不同，所能销售的产品获利程度不同。往往那些互动程度高的渠道才能销售复杂的金融产品，这些复杂的金融产品往往也是获利程度较高的产品。因此，在满足客户渠道多元化需求的同时，把渠道整合与客户、产品相匹配，提高客户中意度，同时降低成本、提高利润。3．客户关系治理与客户的渠道来源相结合渠道是银行与客户进行沟通的桥梁，也是银行与客户建立良好关系的纽带。然而，来自银行不同渠道的客户保持度和忠诚度不同，客户渠道来源对客户关系有阻碍。客户保持是度量客户关系的指标，交叉销售则同样能够用来衡量客户关系的进展。因此，应该将客户关系治理和客户的渠道来源结合起来，因为来源于不同渠道的客户价值不同。银行应该依照渠道来源来评估客户预期价值，并提供差不化的治理，对那些“可盈利的客户”施加更多的营销努力来增加“客户价值”，实现交叉销售，降低成本。4．由交易型营销渠道向关系型营销渠道转变随着金融市场竞争的加剧，获得新客户的成本增加，研究证明，获得一个新客户的成本是保持一个老客户成本的5倍。可见，与客户建立更直接和更持久的关系才是银行生存鱼获利的长久之计。这就意味着，作为沟通桥梁的营销渠道需要从传统的交易型相关系型营销转变，将建立、进展客户关系作为银行营销渠道的核心任务，在客户关系进展的过程中实现银行和客户利益的双赢。因此，在进行渠道整合、共享客户时，专门容易遭遇客户归属的问题——许多机构和治理者会认为，向其他部门或渠道推举自己的客户会夺走本该属于渠道的销售额和相关佣金。（三）以客户为中心进行流程整合和优化业务流程是一组共同为客户制造价值而又相互关联的活动，银行通过业务流程来进行治理和运作，好的流程能提高银行的经营绩效，同时增加客户对银行的中意度。随着跨国银行经营多元化和复杂性增加，所面对的客户类型也更加多样，组织规模更加庞大与复杂，因此需要设计出更加优化的流程打破各个部门、业务板块的界限，使银行集团成为一个整体来服务于客户，提高客户体验质量，降低经营成本。依照波士顿咨询公司的研究，假如银行有效的改善自己的流程，就能够使自己的成本降低20%-40%，完全改善自己竞争地位。1．客户是流程优化的中心和最终评价者银行的业务流程可分为直接制造价值的客户服务流程和为直接制造价值活动服务的后台支持流程。金融危机的组织结构调整是以客户为中心的，在流程设计上客户同样应是主导和中心。但银行传统的流程模式是以每个产品为中心所产生的一整条完整的价值链（服务、产品治理和客户数据存储等任务），以成本进行考核；而流程优化则是对组织整个系统的重新设计，实现部门之间、业务板块之间的良性互动。在对客户提供服务时，通过优化后的流程能够使客户通过一个窗口就能够获得整体的服务，摆脱多头联系、分头审批的效率损失，使客户在整个组设置之内能够获得整体的一致性服务。因而流程设计应以客户为中心，客户是流程运行和绩效考核的最终评价方。

2．通过结构扁平化、模块化来支持和配合流程优化银行先设计好各项业务的流程，再依照流程来设置职能部门，进行组织结构的调整和部门之间的归并整合。机构扁平化能够缩短治理环节并通过事业部来集中资源服务客户，提供针对性、专业性的服务。通过模块化将特定产品流程中的相似步骤进行集合归类，在各个步骤的集合中寻求共性，如跨产品、跨渠道，或在整个流程中寻求共性；对共同的任务进行标准化，并将这些集合合并到流程模块中去；各个模块之间也能够进一步挖掘在战略上，操作上的相关性。如商业银行的抵押贷款业务和信用卡业务，都需要对客户的违约风险进行评估。假如把现在分不从属于抵押贷款产品和信用卡产品的风险评估整合化还能够把分散在各个部门的业务集中起来，由同一群工作人员来处理，有助于提高业务处理的一致性和连贯性，减少客户办理业务的程序。3．流程标准化和多样化结合、组织结构和流程设计组合在流程优化的过程中，一方面，要将重复的多道工序进行合并、减少不必要的环节，同时也要将分产品业务流程改为一揽子业务流程，实现流程的标准化；另一方面，针对不同的客户群设计不同的流程，实现业务流程多样化，提高消费者的客