企业组织结构案例

从福特公司案例看企业组织结构的重要性-------读福特公司兴衰有感福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20世纪20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其他重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，由于整个公司就福特一人掌权，到1927年，福特公司衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。1944年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。看到这则案例，我不禁产生疑问：福特公司为什么在1927年突然衰败？而又为什么福特二世接管后迅速发展起来了？是什么让福特公司由胜转衰？又是什么原因让福特公司由衰转胜呢？读者朋友先思考一下再接着往下看。了解福特公司的同志不难看出，亨利·福特一世之所以失败，原因在于他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能像个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。福特二世认识到企业问题的所在，大胆的实施企业组织结构的改革，改组了公司高度集权的组织结构，建立了适合公司发展的组织结构，所以公司又发展起来了。由此可见：公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。建立适当的组织结构，可以使公司的各项业务活动顺利进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司效率组织管理：联想集团的管理三要素来源:聪慧网作者:陈静时间:2010-04-1616:47:08字体:[大中小]我要投稿联想集团自1984年创办以来，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入世界500强之内。他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。根据上述分析，联想集团在制定达到归初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。第一个方面是国内PC机市场。在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥;而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长;在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几;在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势;又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。第三方面是代理销售领域。在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于诮放弃的鸡肋;而香港联想板卡生产部分的毛利达到20%以上，因此要趁机加快发展，然后以此为保底调进入芯片研发生产领域。此外他们还有两个预备队，第一是新开发的工为项目，第二是在惠阳建立了一个联想科技园区。以上是他们在制定战略时的客观考虑。现在联想集团主要部门的骨干都已习惯把战略目标制定以后，详细研究各个技术步骤，并认真保证每个具体步骤的实施以求完成总目标。在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富、作起来工作量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。联想集团认为带队伍的内容包括了企业不同时期应该有什么析的组织结构，使得运作的效率最高;应该有什么析的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力;应该有什么样的管理模式使得员能令禁止;应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创造力，能培养出色的领军人物?然而，应排在首项的还是建班子。宗派是形成团结班子的一个绝症，第一把手是一个有战斗力的班子的核心。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。总之，无论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。二、战略演进与组织结构组织结构与战略意图相匹配，组织结构的前瞻性可以促进战略意图的实现，联想发展的整个过程都体现了这种基本的观念。联想人也正是在不断总结战略与组织结构互动的规律的过程中学会了如何做企业。而后，联想在每年的经营计划调整后，都会依据战略业务要求对组织结构进行调整，成为了少有的先组织后经营的企业，对组织的掌控已经有了一定的前瞻性。我们这里就研究一下联想战略的演进与组织结构优化之间的关系。1984年，北京新技术公司成立，起初没有什么明确的业务方向，彩电、旱冰鞋、蔬菜、电子表等什么都卖过。正因为没有什么业务方向，所以也就没办法对组织结构做出明确的划分。其主要功能集中在经营管理这一块，做什么事情都是全员一起上。当然，脱胎于中科院的体制，初期还是设计了财务及人力资源功能。1985年通过为中科院调试微机，获得了第一桶金，并且组织力量成功开发出了联想汉卡。再加上对IBM微机的代理业务等，产品的销售工作成为了重点，所以1986年时销售管理的功能被强化起来。在这个时期，公司权利等级简单，由于大家都是创业者，甚至可以认为没有权利等级，完全是那种研究性质的合作关系。人员少、部门少，人员和部门都是一专多能，市场需要什么做什么，联想人称之为“平底快船”结构。在这种结构下，体现了组织的灵活性和快速决策的特点，在资金使用上也是小投入快回收的思路，是在“小步快跑”。通过“平底快船”的结构，联想完成了自己的原始积累和初步的市场扩张，并且于1988年成立了香港联想。其后相当长时间内，联想都是北京、香港两地运营的模式，这时期的组织模式虽然也不断变化，但还是有其内部规律的。这时期的业务规模不断扩大，在国内及海外市场不断拓展，进一步强调资源的使用效率，所以这时期要求管理上能够集中、高效。为体现这些管理目的以实现战略设想，联想这时期实行了直线职能制，联想人称之为“大船结构”。这种结构在统一指挥的基础上又强调专业化分工，如北京联想与香港联想的分工，销售系统的各业务部的分工等等。整个公司作为一个大船，各个业务部门就是船舱，只有各个部门一致向前，联想的大船才能够乘风破浪。正是强调“大船结构”这个时期，联想不仅仅业务上了规模，而且也形成了自己独特的企业文化，强调集体主义精神，要求员工既要做“船员”又要做船主，以风雨同舟的精神要求对待企业，以主人翁的作风要求自己。随着联想业务规模的不断扩大，已经拥有40余家子公司，销售规模已近30亿。但“大船结构”的弊端也逐渐显现，由于是中央集中决策，在体系庞大后决策速度下降，并且不能很好的贴近市场，领导者事无巨细也不利于领军人物的培养。在这种情况下，集团于1992年初就开始提出了事业部的概念，刚开始的事业部也是尝试性的，事业部的放权也不充分，我们称之为类事业部阶段。1993年联想在竞争压力下没有完成计划，尤其是香港联想业务大幅下滑，而北京联想的微机（类）事业部还是获得了跨越式的发展，营业额从几百万美元达到了一千万美元。在这种情况下，联想开始进一步反思自己的组织结构与战略匹配的问题，开始全面的从“大船结构”向“舰队结构”转变，也就是向事业部的结构转变。从原来各个业务是大船的船舱变为小舰艇，有了各自的指挥中枢。“舰队结构”最成功的莫过于对杨元庆的任命。1994年3月19日，微机事业部正式成立，杨元庆被任命为总经理，被赋予经营决策、财务、人事三项权利，微机的研发、生产、销售、质控、服务、软件支持等都放在了事业部。之后，杨元庆转战南北，大力拓展渠道，当年微机的销售量就达到4.5万台，1996年销量跃居全国第一。在这期间，由于放权的效应，联想高层开始有时间思考更深刻的战略问题，也开始有意识的总结联想的经验。这时期的文化除了强调“大船结构”下的整体作战之外还加入了分工配合的内容，并且开始形成了“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素的思想。联想的对企业的认识开始成熟。在北京联想与香港联想整合后，联想内部结构管控逐渐成熟，并且在差异比较大的不同业务之间开始使用完全独立的母子公司的管控模式。一些公司划归联想控股领导，开始培育联想投资、融科智地等。同时，在联想集团的内部主体的联想电脑公司，其结构也开始不断复杂和成熟。1994年的联想电脑事业部主要包括销售部、市场部、技术部、供应部、综合部等。1995年开始加入质量控制部、物控部（物流），销售商务部。1996年，销售部和市场部合并，成立研发中心和技术服务中心，成立专门的采购部，成立信息管理部，后来还成立了产品部。1997年强化了产品部，按商用、家用、笔记本、服务器等划分产品经理，开始走上产品管理的道路，强化对销售大区的领导，加强对代理商的控制与服务。1998年对组织结构进行了更大的调整，由原来的产品管理向事业部管理体制迈进，在电脑公司内部实行多个事业部，并按大区分别细分市场功能，日常经营工作交企管办负责。2000年，联想对内部组织结构进一步优化，在产品事业部内部引入了矩阵式管理模式，将与业务个性关联比较紧密的主要增值活动，如产品、研发、质量、资材等组合在事业部内部，与增值要素关联的增值活动组成专业的部门，如技术发展、产品链、供应管理、等等。2000年另一个重大事件就是“联想集团”和“神州数码”的拆分，这既是在结构上解决人的问题，也是为了各业务可以更专业化的发展，尤其是对于IT服务业务的重视。而联想控股对神州数码的股权在初期就没有做太多要求，希望未来引入战略投资者，使其业务可以在更广阔的空间发展。到2007年，经过股权变更，联想控股只持有神州数码29%的股权，此是后话。在互联网大潮的刺激下，联想集团的业务也进入了多元化阶段，开始涉足互联网和IT服务，甚至原来抛弃的直销业务也开始重新尝试，这期间由于事业部规模进一步扩大和增多，为了实现更好的管理，开