远景使命价值观理解

1企业愿景、使命与战略目标为了准确把握什么是企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。

企业愿景〔Vision〕是企业战略家对企业的前景和开展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。

企业愿景由核心理念和对未来的展望两局部组成。核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是鼓励员工永远进取的永恒的东西。未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业开展的内在驱动力。

核心理念由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原那么。比方，迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。核心目的是企业存在的根本原因。比方，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物时机〞，迪土尼的核心目的是“给人们带来快乐〞。

未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。比方，福特把它“让汽车的拥有民主化〞的远大目标，描述成“我要为群众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。〞

企业使命〔Mission〕是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和开展方向。它答复这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？

战略目标〔Goals〕是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比方，市场份额、利润率、客户效劳、创新、生产率等。具体目标〔Objectives〕是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。以企业哲学统领使命、愿景与核心价值观一、中国特色企业文化模式核心：企业哲学绵延数千年的中国文化，应然在吸纳世界先进管理文化的根底上，以中国特色企业哲学为核心，逐步建立中国式管理模式。“越是民族的，就越是世界的〞，严格来说，作为确立企业根本思考模式的企业文化，应当是中国传统文化的延伸；但对于兼容并蓄的当代中国来说，中西合璧，中学为体，西学为用是鸦片战争以来的主要思潮定位。作为国内企业文化的企业哲学主流代表，在我们的企业哲学模型中，结合了西方点性直线型与中国面性横向型思维模式，并以传统哲学来统筹核心理念，宏观与微观、抽象与具象相结合，经纬穿梭，编织中国企业特色文化。我们认为：企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业开展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原那么，是企业哲学思想的最集中表达。企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的根本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式〔这其中包含了行为实施影响下的物化环境〕；企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统局部，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什么〞“为什么存在〞“如何存在〞，也就是愿景、使命及核心价值观三个概念。支撑上述企业文化三大哲学概念的是处理企业矛盾的辨证思维模式，不掌握这样的辨证思维模式，就难以运用企业文化的核心要素来指导企业运作，三大哲学概念最终将成为空中楼阁；不站在这样的哲学高度看问题，就难以突破企业文化研究的瓶颈，要不就是就文化表层而论文化，企业文化永远都只是装饰得非常漂亮而摆设于企业一角的盆花——这样的视觉最大的例子就是仅仅从CI企业形象战略来看文化；要不就是陷入组织行为学的怪圈，就行为而论行为，企业文化永远都只是那些缺乏足够支撑的数据模型，只能是拿着西方企业的量化指标对着中国企业往里套；要不就是以点带面的文化实操方式，只局限于价值观、愿景或者学习型组织的研究，这样的方式更无助于真正构建企业文化战略管理的体系，当然，他们可以认为那就是企业文化。企业文化的企业哲学理论对于企业文化业界的最大奉献在于占据了高度、突破了瓶颈、跳出了文化、构建了体系，并且在哲学的终极核心的指引下整合哲学-文化学-管理学-社会学-经济学等等多个学科的综合学术资源，以综合的视觉和研究方法为企业运行提供借鉴。在中西文化进一步交融的今天，文化融合并不是消灭差异，而是更多地显示个性、开展独立的文化系统。企业文化亦然，我们一贯主张中国外乡企业必须在吸收消化西方管理思想的同时，坚持我们博大精深文化命脉的精髓，并运用于企业管理之中，以中国特色的管理思想为主体来吸纳西方优秀的管理制度。二、?企业哲学?表述标准1、?企业哲学?是中国特色企业管理模式的标准性纲领文件国外企业多以使命陈述书的称谓指称企业的战略目标陈述以及任务陈述，这是受到以美国为主的西方战略管理理论的影响。在其战略管理理论中，更关注的是以使命陈述的标准化为战略规划及管理提供根本前提。这是目前国内企业正在不断学习引进的战略管理系统，但其与中国企业或者说与中国文化难以对接的地方在于没有系统的企业哲学表述，而是将经营之道的哲学思辩分散在各个具体操作中。其从根本上反映了中西方企业文化的区别。有的人认为中国的伟大复兴的起点在于中国传统文化及哲学的转变，中国企业的扩张开展更需要以西方管理理念为根底，否那么难以成大器。我们并不是这样认为，中西方哲学是存在质的差异的，一个人的存在也好，一个企业的存在也好，不可能脱离它的文化背景来谈它的存在价值。中西方文化的融合也并不等于以丧失自我的主体哲学为代价。比方中国人自有的抽象式思维模式与美国人的具象式思维模式是有区别的，我们不是说中国人就只有抽象式思维模式而没有具象式思维模式，这里有一个主次矛盾的问题。从美国企业的使命陈述就可以看出美国人以点带面的管理理念，但这是否适合中国企业呢？答案是否认的。中国企业正忙于应付生存和拓展，尚未进入到深层次思考企业存在价值的哲学高度，尚处于眼花缭乱地观察着所谓西方优秀管理制度的大把大把的引进，但现在没意识到，并不等于中国人不会有适合自己的中国式企业哲学和管理模式。这是我们以企业哲学为名来统括企业纲领性文件的源起，并不是说美国企业的使命陈述中没有哲学，也并不说中国企业的经营理念没有哲学，真正的企业之道并不是能够用有没有用这样的词汇来表达作为存在的标准的。然而，我们说，形式有时候就是内容，如果连推崇提倡企业哲学的根本形式都没有，更难以表达中国式管理模式的特色。中国的企业管理者们可以以此为一个思考的击发点，一起来探索中国企业文化战略的企业哲学之道。企业文化归根结底是哲学的问题，在西方企业，有的称共同愿景，有的称企业哲学书；在国内企业，那么名称更多，如某某企业根本法、某某企业宪章、某某企业之道、某某企业文化纲领等等，但根本上都包含使命、愿景及核心价值观三大哲学命题，不过更重于理念层面的宣扬，较少真正涉及企业运营思维模式的矛盾辨证方法。我们在整合中外优秀企业文化成果的根底上，根据企业哲学的理论框架，开发了中学为体、西学为用的一套企业哲学文本标准，使其更具中国特色，也更适合于中国外乡企业。因此在?企业哲学?的内容表述必须清楚地对企业最为上层的思考模式进行固化，其包含愿景、使命、核心价值观以及哲学根本假设，其还强调企业哲学与中国传统哲学结合之道。2、?企业哲学?系统表述的作用中国企业自身经验总结的需要目前中国很多能够生存下来并较为稳定开展的企业都面临着战略、文化与HR的三大瓶颈，都到了要总结过去，面向未来的阶段。企业必须要深层次地思考自身存在的价值与理由是什么，要深入解决自己为什么存在的命题，这是关乎企业能够可持续开展的关键问题。企业需要一份开宗明义的能够对其根本经营哲学进行系统论述的文件，形成整体公司开展的总体指导思路。旨在说明机构为什么存在、我们的目标和我们存在的目的。它说明了这家公司的特点和功能。企业哲学对每一个公司都很重要。它有助于公司确定方向和战略，兼顾管理者和员工，使其团结一致为企业目标而努力；并且它整合了一套共有的价值观，这些价值观决定了企业的文化。很多人认为中国许多企业的开展主要在于机遇而非能力。我们并不这样认为，有了机遇而没有能力，同样无法开展；经历了中国市场经济的风风雨雨而生存下来的中国企业，就必然有其对于企业与社会开展的深刻认识和把控能力，就必然有自身一套经得起考验的经营哲学。这对于企业来说，是难能可贵的；在入世之后，中国企业面临着外来冲击和内部接力等种种挑战，如何将原有经验系统提炼，形成对未来有力的指引是十分必要的。承当社会责任的需要在企业开展的不同阶段，企业对于其承当社会责任的认识有所不同，根本上大局部中国企业都是属于不理朝政埋头苦干，更多的民营企业家低调行事。不事宣扬不并意味着中国的企业家没有承当社会责任的使命感或者行为，但将承当社会责任的书面表述公诸于众，并且不再是上市公司的包装文件或者是束之墙阁的口号，这是一个质的飞跃。本身在整理如何表述承当社会责任的过程，就是企业对于自身使命、自身存在价值的一次系统的深入的思考过程。这对于至今仍缠身于微观事务难以解脱的企业管理者而言，不啻是反省总结的好时机。三、?企业哲学?文案结构企业哲学分为选择价值、创造价值和传递价值三大局部，这是因为价值观的识别与判断是企业哲学的核心，并且其通过企业最可珍贵的“人〞来进行传播。选择价值又分为企业哲学及我们的主张。企业哲学主要要解决哲学的根源和辨证思想，立足于表达企业管理的最高境界，这也最具中国哲学特色的地方。同时又在以企业哲学统领使命、愿景与核心价值观。这又是以西方企业管理思想的点性思维模式祢补中式思想过于抽象笼统的特点，使企业哲学的表述层次清楚，一目了然。我们的主张着重运用企业哲学的辨证思维模式，挑出关乎企业管理重大问题的假设干矛盾就是价值判断选择，鲜明地主张企业提倡什么、反对什么。创造价值是在企业哲学指导下的以人为本、以仁为本的精神表达，这里的框架设置分为人本精神和制度保障两大模块，主要是表达价值观在人力资源、在制度流程中的各环节的灌输、内化、升华。在人本精神模块中，突出企业文化与人力资源紧密结合的经盛咨询特点。在人力资源愿景的指引下，以“和、贤、能、仁〞四个富于中式风格的人才价值观来总括在人力资源管理中的假设干矛盾协调原那么。在制度保障模块中，突出管理流程PDCA中文化价值的表达。传递价值更是涉及到企业哲学能否层层传递、固化传播的重要保证。通过高层领导的强力推动-中层干部的充分传递-文化系统的强势建立-组织结构的灵活适应-员工管理的人本鼓励五个层面层层渗透，确保价值传递的顺畅高效。就是要进行文化的强力冲击，才能使文化在管理中传承。(中华企业文化网〕企業使命與願景研究悔美国羽学者穴德鲁弟克说茫：「浑管理惰就是级界定犹企业叮的使右命，斜并激诞励和刺组织屿人力补资源钥去实非现这延个使改命。休界定援使命扣是管乎理者俭的任寿务，糠而激朗励与宴组织伐人力夜资源挥是领等导力浴的规火范」吊。蒙使命赌就是爸组织编存在站的想蒜法原摔因，协并对刺于社研会的催奉献阅与对托整锹体呜经济取的效隐应，嚷存在候的价铜值条软件，熟例台付湾的湾台积胀电；虽台积书电提污供了拒台湾怜整体汗经济劲的外霞销与免国际抛贸易率地位理，提酷供了即台湾葛人民峡的就省业机队会，逗给予仇成立的家庭当的基船础。圆企业披的精橡神与敢社会呈的企费业伦择理往段往与五企业努文化洗有非酿常大笋的关富系，志并影胜响的区员工代与上伸下游情与竞管争者羽，其狼实这锄就是红企业候的使端命，甩公司馅存在趟的价纤值假设恨被社额会认详可，隙相对修的品很牌的再形象左与国鲁际的绪形象率也共接同提菌升，比这几底年由宗于台缓湾经矛济的论衰退召，使酸得许繁多企址业经窑营上茫出现然许多柄困难鼠，也玩产生侨了很付多社求会问圈题，嚷使得珠许多责企业互纷纷勒觉察画企业袭的使贞命才个是企困业成篇立的描根本浮，成柏立这伴家企仪业的瘦用意纵与想米法为膛何？寺企业授愿景蜡近年束来企齐业都们在公氧司的泽网站剂或是摊公司驰的员刑工手于册都肃可以皂看到间，但执是许愤多的帅员工绩却只筝知道勇呼号蹄，却额不知部道口芒号内集的涵多义，遍在企梢业中形或许钥高阶泼主管龄略有塑所知墙，但寨却忘叼了将鼓远景描的想旺法传逮递给酱所有柱的员肠工，迟愿景激的用垒意是乘让企征业的病所有酷人员姻可以烦很清房楚知女道企较业的榆未来拖方向止，并搜朝目躺标去合实现完，并现给于趴企业该的员壁工或辩是营跨销的宾客户续有种谜对企留业产泡生的村信心逝，对载于员渣工面僻对愿任景会栗很清轨楚的久知道藏公司阁未来艘的发焰展，塌例如跟:惑公司哨希望疏3氧年后奉上市绸上柜辫，员战工对历于企头业的佛荣誉劣感与吃公司悼未来服的发徒展，赵会希疫望能咽与企肠业一韵起努命力与牵成长全，就旁不会叼产生脖好的乓员工婚因为奇其它荷家的掏各项耳较好芝的待航遇与丹福利肤就因收此离网开企愈业，盾并且览愿意樱与企即业一协起成赔长与陷努力感的将杀所在渐其位雷的工袄作做亮好。辩对于与客户泽的影消响，杜由于锈客户残会因浩业务秒量的漫成长辩而长炊大，庙并且撑客户舒也希笑望所盈供给乖的企纵业或击是所籍效劳呜的公滥司能掌够有丝所规盲模，带合作陡的客径户会烟给予救时间拉与方避向一申起合右作，蕉客户盯会因钳合作密企业胞的未抓来发傻展其谎实也和是有渔评估诚的想烂法。告企业报愿景围对合集作下赵游的访信心炼，企紧业下六游或暴是供海货商伸，在藏于合现作的掀价格宣或是男合作纯的方彩式，御会因稳为企戏业未乏来的蒸开展凭而有程评估待，在殊评估柴中对陈于供携应价按位与征付款念条件越的影束响是弊有相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名愿

景使

命价值观王永亮1.

成为全球一流能源公司2.

国际一流，国内领先奉献清洁能源，推动首都开展1.

创新管理、追求卓越；平等合作，共同开展2.

为企业创造效益；为顾客创造价值；

为社会创造财富；为员工创造机遇。赵汉民具有国内影响力的投资控股集团绿色能源、效劳首都高效管理、科学开展、优秀团队、敢为人先杨东苏做最有效益的能源企业让北京永放光明效益就是实力王

健成为具有国际影响力的能源综合利用公司驱散寒冷与黑暗注意细节、把握机遇，以严谨的态度在团结协作的根底上奉献自己全部的能量杨

晞走出中国、迈向世界从我做起，为祖国的绿色能源可持续开展争做奉献实力＋勇气＋魄力＋拼搏=战胜挑战王

刚成为具有国际竞争力的大企业集团能源、平安、环保管理创新、诚信开展高延庆1.

为中国的和平崛起提供清洁的能源。2.

为中国的可持续开展提供高效环保的能源。京能人的使命：效劳北京，竭尽所能以人为本，科学管理；诚信合作，追求卓越。文海波京能永远争第一效劳首都，奉献社会以人为本，绿色环保卢新川一流能源集团做京津地区能源使者成为京津地区龙头企业周承忠致力于成为具有国际竞争力的首都能源巨子！创造能源，效劳首都平安、绿色、创新、一流程

宇锻造中国地方电力第一品牌为全社会的持续开展提供清洁能源协作、先进、责任、诚信陈裕兴能量的源泉为首都人民奉献光和热先进高效、创新上进、和谐共赢贾志勇1.

以创新求开展，成为具有国际影响力的大企业集团2.

国内一流，国际先进3.

创新、高效、做大、做强4.

立足北京，面向全国为首都提供能源保障以创新和科技求开展，不断增强企业竞争力吴

钧1.

有能源，就有我们；有我们，就有价值2.

高瞻远瞩，诚信勤勉3.

追求卓越品质，创造无限价值4.

PowerBeijing,thepowerofbetterlife

或PowerBeijing,为生活创造动力

或Thepowerofbetterlife，为生活创造动力5.

以我们精诚勤勉，团结合作的卓越团队，打造我们能源投资开发的旗舰企业！6.

以我们

精诚的态度；

深远的目光；

卓越的技术；

勤勉的作风；

让能源焕发最炫目的价值，为生活提供无限的动力。

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戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司

波音公司——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代〔1950年〕

索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象(20世纪50年代初)

福特公司——使汽车群众化(本世纪初)

通用机器〔GE〕——使世界更光明

苹果电脑公司——让每人拥有一台计算机

毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造开展的时机、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司

AT＆T公司——建立全球效劳网

华为公司——丰富人们的沟通和生活

联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、效劳的联想、国际化的联想

丛万科典——泪成为龟中国避房地震产行笋业领郑跑者

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含微软戒公司竟——向致力锁于提欺供使榴工作呼、学菜习、勒生活客更加桥方便齐、丰罩富的唇个人受电脑微软件

虎索尼寸公司凳——愚体验素开展剖技术钥造福昼群众摔的快胞乐

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未耐克该公司茫——箭体验卵竞争征、获定胜和痒击败跃对手担的感各觉

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资·督成就拒客户眠—致罩力于毫客户缺的满况意与母成功

蓝·旺创业轧创新悉—追辆求速迎度和乓效率省，专然注于用对客纹户和剑公司尾有影渔响的努创新

末·按精准亦求实怠—基对于事午实的口决策胜与业宽务管恋理

斯·饼诚信镇正直坟—建宏立信跑任与侦负责刺任的你人际悦关系

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兰1.苹客户丧是我筋们永宗远的肤伙伴

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倡3.径“阳迹光照茶亮的没体制膏〞

议4.摘持污续的测增长魄和领降跑集团愿景、使命、价值观在集团一届十五次董事会会议上，全体董事一致通过了?集团愿景、使命、价值观及形象标识?的议案，至此，提炼集团原景、使命、价值观的工作根本完成。

李凤玲董事长在2005年集团第一届党代会报告中指出“要力争用三年左右的时间，根本建立起适应市场经济开展要求，遵循文化开展规律，符合集团开展战略，反映京能集团特色的企业文化体系〞，并提出科学、效率、自强、和谐等企业文化主题元素。2005年8月麦肯锡公司将愿景提炼为“以股东价值最大化为目标，致力于为社会提供高效环保的能源，成为国内领先、具有国际竞争力的区域性能源集团〞；使命提炼为“承载首都能源供给和环境责任，通过企业的可持续开展，效劳与回馈社会〞；价值观提炼为“以人为本、回馈社会、诚信合作、科学管理、持续创新〞。

为使愿景、使命、价值观更加符合集团实际，同时增强员工参与咨询工作的积极性、主动性，我们向总部全体人员发出“亲自动手提炼集团愿景、使命、价值观〞的建议，得到全体员工的积极响应，能源研究中心、电力投资部、战略开展部、总经理办公室等部室分别拿出自己的提炼设计方案，集团领导团队的每位成员也提出对麦肯锡方案的修改意见。这些意见、建议无不闪现着真知灼见和对集团未来的殷切期待，但如何将这些真知灼见集中起来，形成集团全体人员共同认可原景、使命、价值观成为摆在我们面前的一个难题。

通过分析我们认为集团的愿景、使命、价值观应符合如下几项原那么：

第一、作为经济全球化时代的中国企业，应借鉴国际上先进的企业文化，更应表达出中国文化底蕴；

第二、要符合中国社会主流文化开展趋势，也要表达集团的行业特色、优良的文化积淀和全体人员的共同追求；

第三、要便于中外人士理解识别，利于集团在国内、国际市场的推介和宣传。

基于上述原那么，我们对集团领导、员工的意见建议进行了归纳、提炼，形成讨论文稿，再次向集团领导征求意见，根据领导的意见对文稿进行认真的修改后报集团董事会审议，并依据各位董事的意见重新进行修改，最终形成目前公布的设计方案。

方案中充分表达了数字“三〞，如愿景中的“3F〞，使命中的“3E〞，“三〞在中国尤其具有哲学意味，老子说“道生一，一生二，二生三，三生万物。万物负阴而抱阳，充气以为和〞。因此“三〞是万物的起点，万物和谐而开展。因此愿景、使命、价值观表达了出中国文化特色；在我国构建和谐社会、建设创新型国家的背景下，充分表达科学开展观，顺应时代开展潮流。立足能源投资行业，能源供给和能源节约并重，强调能源开发、经济效益和环境保护三统一，表达了集团的独待定位，“以人为本、追求卓越〞表达了集团的文化积淀和员工的共同追求；为便于中外人士理解识别，我们对关键词语采用中英文对照，以利于集团对外宣传、推介。

诚然，企业文化不是筹划出来的，是靠全体员工齐心协力干出来的，但企业文化需要精心培育、提炼、引导和发扬光大。目前提炼的愿景、使命、价值观还是初步的，许多内涵需进一步挖掘，随着集团的开展进一步丰富完善。愿它能够成为集团全体人员共同意志的载体，伴随集团一起走向辉煌。

京能集团愿景、使命、价值观一、

愿景注：行业领先〔在行业内本钱和竞争力处于领先〕

国内一流〔在国内企业中业绩处于前列〕

国际知名〔在国际上具有一定的影响力〕

说明：

愿景是要答复“公司的开展目标是什么〞的问题，它是一个明确、要求高而又可实现的愿景目标宣言，描绘根本目标、开展重点和对未来的期望。

集团愿景的根本目标是“实现企业价值最大化〞，这种表述表达股东、集团领导团队和员工的共同利益，表达集团的社会价值；集团开展重点是“致力于为社会提供高效环保的能源，致力于能源节约〞；对未来的期望是“努力成为具有行业领先〔first〕、国内一流(frontline)、国际知名(famous)的能源投资集团〞。二、

使命说明：

使命是要答复“企业因何而存在〞的问题，即企业存在的价值、存在的理由。这本身可以分解为两个问题，第一是企业自身存在的意义，第二是企业存在对于社会的意义。

集团使命表述中“追求能源〔Energy〕开发、经济〔Economy〕效益和环境〔Environment〕保护的协调统一，为社会的可持续开展提供充足的动力〞说明了企业存在的价值及其对社会的意义，其中“为经济社会的可持续开展提供充足的动力〞不仅指集团大力开展电力能源主营业务，为社会经济开展提供物质动力，而且指集团致力于弘扬先进的企业文化，为社会文明进步提供精神动力。

三、

价值观说明：

核心价值观是企业为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业始终恪守的价值标准。集团核心价值观是“以人为本，追求卓越〞，可以从“自强、效率、鼓励、和谐〞四个词组做进一步解释，这四个词组的英文首字母合起来与集团名称的英文缩写相同。

“以人为本〞集中表达为“自强〞与“鼓励〞。

集团鼓励全体员工充分发挥主观能动性，提倡大胆创新、勇于开拓、发奋有为、敢为人先的“自强〞精神。

集团提倡追求业绩的企业文化理念，通过设计科学的薪酬考核体系，形成吸引人才、造就人才、重奖功臣的“鼓励〞机制，使人尽其才、才尽其用。

“自强〞和“鼓励〞分别从内在和外在两方面为员工进步提供动力，最大限度的提升人的价值，共同表达为“以人为本〞。

“追求卓越〞集中表达为“效率〞与“和谐〞。

“效率〞表达为决策果断，抢占市场先机，执行有力，提升经济效益，监督有效，及时躲避风险，又快、又好、又稳地实现集团可持续开展。

“和谐〞在集团内部表达为集团成员单位之间、员工之间同心协力、团结奋斗、共享成果；在集团外部表达为集团与合作伙伴、政府、社区居民等的和睦关系。

“效率〞与“和谐〞代表集团开展的一种境界，共同表达为“追求卓越〞。

“以人为本〞和“追求卓越〞二者互为因果，是集团全体人员共同遵从的行为准绳，构成集团的两大核心价值观。

“和谐〞在集团内部表达为人与人的和谐，齐心协力，克服困难；在公司治理方面表达为股东、董事会、经营层、监事会之间的和谐；组织架构及管控模式方面表达为部门间、母子公司之间的和谐；在集团外部表达为集团与合作伙伴、客户、政府、所在社区居民等的和谐等。企业文化的三要素文化是由人们的观念与行为组成。文：是人们的价值观念，即使命、愿景、价值观等等；化：是通过观念的长期影响产生的行为，形成的习惯。以下我们简要谈谈对企业文化的理解。一、使命使命，解决企业为什么存在的问题。中国企业，平均寿命只有3年。为什么如此短，因为没有找到企业存在的理由。1975年，微软给自己找了一个理由：随时随地帮助人们自由地交流。韩国三星提出“事业报国〞，海尔提出“创造世界名牌〞。企业的使命从市场及消费者的角度来看就是客户的需求。市场的需求是企业使命的根底。赢利不是企业的终极追求目标。赢利是企业的根底需求，就好比人呼吸一样重要。但是人活着，不仅仅是为了呼吸，还应该满足社会的某种需求，如果一味的追求赢利，便会动摇企业生存的根底。使命不是为自己，而是为更广泛的人群效劳，是在更广阔的领域中寻找自己的价值，寻找自己的灵魂。也就是让使命来拯救我们散乱的能量，使我们有一种为他人工作的神圣感。我们都是普通人，一旦我们的命运与一个伟大的使命联系起来，我们便可以创造出历史的辉煌。许多企业没有思考为什么要办企业，这是导致其灭亡的重要原因之一。二、愿景愿景是开展的方向，是由多个目标形成的。微软的愿景是每一家、每一张桌子都有一台电脑。这一愿景当初提出来的时候，大局部人持疑心态度。愿景愈大，带来的冲突愈大。因为大局部人看见了才相信，只有少局部人没有看见就相信。现在微软的梦想根本实现，人们才相信其愿景的威力。愿景给企业开展指明方向，凝聚人才，创造一个将个人目标与企业目标相结合的沟通平台，从而产生了将个人命运与企业命运相结合的契机。企业不再是由一群普通人的简单组合，而是一个有共同理想、共同使命的生命联合体。每一个人不再是一个被动的服从者，而是为了共同目标进行创新学习的开拓者。共同的愿景从DNA的角度改变了人与人之间的关系，这样的组织就如原子弹爆发一样，释放出每一个人的巨大潜力。同样是碳元素，结构的不同形成两种截然不同的结果，一个是金刚石，另一个是石墨。三、价值观价值观是企业判断决策的依据，价值观不是随意可以改变的。强生公司1954年提出“客户第一、员工第二、社会第三、股东第四〞的价值观。这四条价值观实际是强生的宪法，即使董事长也不能违背。这些价值观保证了强生的可持续开展。1982年发生了泰诺中毒死亡事件，强生马上召回其产品。短时间给强生造成经济损失；但从长远来看，赢得了市场的信任，因为他们把客户放在第一位。日本的三菱汽车公司却成心掩盖其汽车的质量问题，给消费者带来生命损失，极大地影响了他的信用。通常是企业高层自觉不自觉的破坏其价值观，说一套做一套，在内部破坏了价值观的完整性，企业员工受到高层行为的影响，他们所产生的违背价值观的行为又再去损害消费者的利益。安然、安达信公司的倒下，值得我们深思。中国的企业因诚信缺乏，每年造成的损失达5800亿人民币。我们犯的都是简单的错误，因为我们没有找到简单，或者找到了简单却没有守住。企业文化是企业老板的文化，如果老板自己不将其个人领导过渡为使命、愿景、价值观的领导，这样的企业不管员工有多少，营业额有多大，从根本上他还是一个个体户。这样的企业开展愈大，老板就愈苦、愈累。优秀的文化让每一个员工变成老板，同时又愿配合他人实现组织的目标。使命是企业的根底，愿景是企业的开展方向，价值观为企业保驾护航。三位一体的企业文化是企业的最终竞争力。没有文化的企业，是愚蠢的企业。企业使命、愿景以及核心价值观简述

一我国伟大的革命家孙中山先生，在总结自己多年的革命斗争经验后指出：“夫国者人之积也，人者心之器也，而国事者一人群心理之现象也。是故政治之隆污，系乎人心之振靡。吾心信其可行，那么移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，那么反掌折枝之易，亦无收效之期也。〞孙中山先生透过国事、政治现象，发现人心才是革命力量的源头，一切都是在人心理的支配下产生的，因此进一步得出结论：“物质力量小，精神力量大，革命取得成功，精神能力居其九，物质能力仅得其一。〞革命事业如此，企业永续经营基业常青也是如此，即注重精神力量，注重文化建设，注重理念系统的培育。美国的克拉克·科尔教授曾经做过一个统计，1520年前全世界建立的组织，现在仍然用同样的名字、以同样的方式、干着同样事情的只有85个，其中70个是大学，剩余的15个是宗教团体。而这两种组织的共同特点是，都有深入人心的信仰，都有深入行为的传统。如果要想使得我们恒联做大做强做久，我们今天要共同思考一个根本问题：恒联要做成一个什么样的企业？恒联的领导者要将恒联集团引导做成一个什么样的企业？我们应该共同遵从什么样的价值准那么才能迈向一个又一个成功,才能使恒联成为具有国际竞争力的永持经营的世界级企业?这样对企业文化我们就需要有一个清晰的了解。企业文化可以分为四个层面：价值观、制度、行为和形象。为了便于理解这种关系，我们将它比喻为树来形容。价值观是根根决定了树的生命力的强和弱，价值观决定着企业当前的生存，更决定着企业未来的开展。实际上，价值观就是企业立身安命的根本。具体而微到一个员工，大而化之到一个企业，选择这样做而不是那样做，就是因为这个员工或者这个企业的老板〔管理层〕秉承着与之相对应的价值观。企业所有的行为都是从价值观这个根上发出来的枝桠，价值观是从企业诞生的那一天起就有的，只不过它们有时潜隐在连秉承着它的人自己都看不到的心灵角落，有时彰显在办公室、网站、出版物等随处可见的地方。而对价值观的研究，着眼点在于透过纷繁复杂的现象迷雾，抓住价值观的本质路径，辨析导致和阻碍企业基业长青的价值观，走出一条经由价值观的改造到达企业健康、持续、快速成长的新路。制度是树干和树皮树干是树这个生命体关键的承上启下的局部，下面连接着根，上面撑起枝叶；制度对内直指价值观，对外那么生发出组织和个人的全部行为。企业内组织和个人之所以这样做而不是那样做，是因为企业制度使他或他们这样而不是那样。所以，没有完备良好的制度的支撑，那么再好的价值观也会像没有健康粗壮的树干的树一样，永远只能匍匐在地上，长不高也长不大。此外，如果最关键的制度有缺陷，可能会像树皮被切了一般，很快危机整棵树的生命。行为是枝桠树干和枝桠有时候很难分开来谈，就像制度和行为很难分开来谈一样。制度和行为都是价值观的外在反映。假设你驾车行驶在郊外，天气良好，视野开拓，方圆3公里内没有行人、没有车辆。这时你来到了一个十字路口，路口的红灯亮着，你怎么做？停车等待？毫不犹豫地继续行驶过去？还是减速观察？不同的选择恰恰是反映了你对这个情境以及情境背后潜存着的社会规那么的潜意识看法和根本假设。这些潜意识和根本假设是个体或组织在探索解决对外部环境的适应过程中所发现、学习、创造和形成的，并且在潜意识中影响着个体和组织的行为方式。形象是叶子、花和果子树上的叶、花和果子多点少点没多大关系，可以大也可以小，可能翠绿也可能枯黄，春天表现出勃勃生机，冬天在肃杀的寒风中瑟缩。企业在形象上如何做文章，做多少文章，对企业的生存没有根本影响，但对企业的开展有重要影响。完全不讲究形象的企业，一如完全没有叶子、花和果的树一样，很难让人看到它的生机。而企业理念系统是企业的根本价值观，是由许多具体特征，发挥不同作用因素构成的，企业的根本理念主要有：企业根本价值观、行为准那么、道德标准和员工责任感、荣誉感等。其中价值观是核心的内容，而行为准那么、道德标准是企业根本价值观的外在表现。只有我们明确并且充分沟通而共识的使命、愿景目标和由此形成的核心价值观，能够为恒联的未来开展提供强大的动力支撑。

二使命一名心理学家这样描述鼓励作用，人在无鼓励状态下，只能发挥自身能力的10％－30％；在物质鼓励状态下，能发挥自身能力的50％－80％；在适当的精神鼓励下，能发挥自己能力的100％。

一个组织的使命必须超越组织生存本身，就像一个人要存志高远一样。我们研究日本战后崛起时候会发现，日本的那批企业在战后也是从混乱中起步。他们很多产品都是低劣的代名词，但是索尼等一大批有忧患意识的企业没有满足于眼前的蝇头小利，狠抓产品质量并不断创新。按照盛田昭夫的话来讲：“在这个自由的世界里，我们可以从事伟大的事情。通过把日本制造的次品转变为优良产品的形象，我们在日本充分证明这一点。〞当一个品牌可以改变世界对一个民族的看法时，这个品牌的价值已经超越了市场的和商品的一般意义，它在给消费者提供产品的同时给社会创造了巨大的无形财富。索尼甚至被美国人认为是最受尊敬的一个国际品牌，索尼品牌也成为品质卓越的代名词。管理大师托马斯·彼得斯曾经说过：“一个伟大的组织能够长久生存下来最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。〞这种精神力量有着内在的激情，可以焕发出人内心的一种崇高的责任感。企业的使命就是为了焕发起企业所有员工的这种崇高的使命感，找到企业生存和开展的目的意义。使命需要答复的问题：1、我们处在哪一行业？2、谁是我们的客户？3、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？局部企业使命举例：1、晨鸣：依靠敏锐的思路，现代化的管理，充分发挥资源潜力，为社会两个文明建设做奉献，为振兴中华造纸业奉献更大的力量；2、StoraEnso〔斯托拉·恩索〕：我们通过将可回收的纤维变成纸张、包装品和木制品加工，提升人类生活品质；3、华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和效劳，持续为客户创造最大价值。4、蒙牛：百年蒙牛，强乳兴农；提供绿色乳品，传播健康理念；为提升消费者的健康品质效劳；为员工搭建人生价值的实现平台。5、通用电器：以科技及创新改善生活品质6、索尼：体验开展技术造福群众的快乐。愿景你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯〔C.Francis〕200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创立什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原那么建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？〞〔见?基业长青?〕这个强大的愿景鼓励着无数的美国精英为之思考奋争，从华盛顿、亚当斯、富兰克林等先贤起步，一直到林肯到罗斯福到现在这个梦想感召着美国人为了这个梦想努力。在这个愿景的感召下，托玛斯·杰佛逊于1776年起草的?独立宣言?中一段至理名言，写的激情四溢正义慨然，可谓是对民主价值观的经典描述：我们认为以下真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主赋予他们某些不可转让的权利，其中包括生命权、自由权以及追求幸福的权利。为了保障这些权利，人们建立起其正当权力来自被管理者同意的政府；任何政府形式，一旦破坏这些目标，人民就有权利去改变它或废除它；同样在这个愿景的感召下，这个自由的民族创造了世界上最雄厚的财富；也是在这个愿景的熏染下，任何破坏民主的企图都会在体制中得到纠正，当时名气如日中天的尼克松就是因为水门事件黯然退出历史舞台。当尼克松像个小孩子那样哭泣的时候，我们明白不是他多么伟大，而是这套体制以及体制背后的这个民族。“治大国烹小鲜〞，国家愿景和企业愿景有着很多相同的地方。企业愿景是指企业长期的开展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子〞的描述主要是从企业对社会〔也包括具体的经济领域〕的影响力、奉献力、在市场或行业中的排位〔如世界500强〕、与企业关联群体〔客户、股东、员工、环境〕之间的经济关系来表述。当然企业愿景也有自己独特的地方，即企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生鼓励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体〔股东〕、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的开展得到保证和实现。德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。其实这三个问题集中起来表达了一个企业的愿景。作为企业，要告诉我们的员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使你是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。愿景要让员工能够和企业一起分享对未来的憧憬，让员工对未来有更深的期待，让员工获得一种强大的事业意义感。

愿景需要答复的问题：1、

我们要到哪里去？2、

我们未来是什么样的？3、

目标是什么？一些企业愿景：1、StoraEnso〔斯托拉·恩索〕：成为世界上一流的木制品公司，成为工业开展的领头羊；2、联想：高科技的联想，效劳的联想，国际化的联想；3、同仁堂：以高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，成为具有强大国际竞争力的大型医药产业集团；4、华为：丰富人们的沟通和生。价值观你来到这个世上不只是为了活着，而是要使世人活得更丰富，有更伟大的梦想，有更远大的希望和成就。你来到人世，是来充实这个世界的，你假设忘记了这个任务，生命便一无所有。——威尔逊企业有两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。第一个核心确保企业能够生存开展，第二个核心使得企业的生存有了意义和价值。使得企业的存在有了更深层次的意义。企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的根本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观中最主要的、最核心的是企业的利润观。培育“百年企业〞的企业文化，首先应该树立正确的利润观，奠定精神文化根底。那么，优秀的百年公司应该具有怎样的利润观呢？美国著名的智囊公司——兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长生不衰的企业具有的一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。具体包括三条原那么，一是人的价值高于物的价值，二是共同的价值高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。这说明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观和根本目标。因而，树立超越利润最大化的价值观是百年企业的精神文化根底。从这个意义上说，要打造百年企业，必须将“以人为本〞、“以顾客为中心〞、“努力效劳社会〞、“平等对待员工〞、“平衡企业利益相关者的利益〞、“提倡团队精神〞等这些看似非常“虚〞的口号落到实处，实实在在地将其作为企业的行为准那么。德鲁克曾经说过：企业不是由它的条例、章程、名字来定义的，企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。企业文化的核心价值观，有四方面内容。第一，它是判断善恶的标准。企业中常常可以看到争吵，争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识，判断是好事还是坏事，是该做还是不该做。第二，核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景。第三，在这种认同的根底上形成对目标的追求。第四，形成一种共同的境界。大家站得高了，看得远了，有目标了，不迷盲了。这些就是核心价值观的作用。核心价值观的作用是巨大的，尤其是在我们企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱，对员工冲击更大时，核心价值观的作用就更为关键。每一个人的行为背后都有价值观支撑，企业的行为也同样要受到自己价值观的制约。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观声明一项就是他这一看法的表达。当然，企业文化的价值观也要根据具体情况作出相应的改变。企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态开展中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，且在多数情况下往往是不利的。企业文化的规那么限定了工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化〔即企业文化的再定位〕，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。世界优秀企业的核心价值观“科技以人为本〞——诺基亚“产品完美、不断自我提高、老实与公平、尊重与关心个人〞——宝洁“通过化学使生活变得更美好〞——杜邦提供顾客负担得起的高品质产品——惠普“以人为核心，并向用户提供最优质的效劳〞——IBM"顾客就是上帝""尊重每一位员工""每天追求卓越"——沃尔玛关爱生命，辉瑞使命——辉瑞通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调开展。——丰田用最好的材料，由最好的员工，为群众制造人人都买得起的好车。——福特“经营即教育〞——松下享受出衆的品质、效劳、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑——麦当劳无限创新，推动世界——西门子尊重个人，效劳顾客，追求卓越---沃尔玛中国优秀企业的核心价值观“人是格兰仕的第一资本〞——格兰仕创新，真诚——海尔创造健康丰富人生——万科“全面创新、求真务实、以人为本、共创价值〞——中国电信企业文化在品牌建设中的作用有人说：市场是无形的手，品牌是神奇的手。在世界经济日趋一体化的今天，兴旺国家以各自所拥有的世界级品牌，在全球市场到处攻城掠地。市场竞争模式，已经从单纯的价格竞争走向了复杂的品牌竞争的高级阶段。在一定程度上说，国与国之间的竞争就是品牌的竞争。品牌的建设已经引起了国家的高度重视，更成为企业界不断探索和实践的现实问题。品牌在经济生活中如此重要，那么品牌建设究竟靠些什么？关键又在哪里？我国著名经济学家于光远曾经说过：“社会进步的根底是企业，企业开展的关键是改革，改革深化的方向是自主，自主经营的依靠是文化〞。这句话深刻阐述了企业在社会开展中的地位问题，更说明了企