某公司绩效管理理论及其体系设计

前 言随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、 市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。 1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的 75%以上不再是物质资本，而是人力资本 ①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。 企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。 如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失， 已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。 企业管理从根本上来讲就是对人的管理。从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到， 工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着 “事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。①李啸尘:《新人力资源管理》，石油工业出版社， 2000年高新技术的发展改变了工业革命的传统格局， 劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年， 我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。 我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。 尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球， 中国加入WTO，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对BZ公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。第一部分 绩效管理的理论研究竞争永远是推动企业管理变革的原动力。 在市场经济发展的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。 随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。 其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用， 是组织实现战略目标的有效控制手段， 其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。 绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。1.1 绩效管理概述1.1.1 绩效的意义一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。 由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。 组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素 ②。它只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现问题、解决问题， 更重要的是让员工有一种持续改进， 提高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、 希望他们做什么的一个机会。② 郑晓明：《现代企业人力资源管理导论》 ，机械工业出版社， 2002年员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果， 它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况； 对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价③。1.1.2 绩效管理的含义传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程， 绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标， 通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 ④。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、 绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环， 这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。 在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程， 而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中， 同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。绩效管理是一个完整的系统，图 1—1表示这个系统中不同环节之间的关联。③余凯成，程文文，陈维政：《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年④武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业出版社，2001年1.1.3 绩效管理系统的主要目的绩效管理系统的主要目的有：定义和沟通员工的期望。提供给员工有关他们绩效的反馈。改进员工的绩效。将组织的目标与个人的目标联系起来。提供对好的绩效表现的认可准则。图1－1 绩效管理系统 ⑤⑤ 武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业出版社， 2001年指导解决绩效问题。使员工现有的工作能力得到提高。使员工在未来的职位上得到发展。提供与薪酬决策有关的信息。识别培训的需求。将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其它目的。1.1.4 绩效管理的重要性无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度， 绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效， 促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升， 使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。组织的使命组织发展战略组织的目标 组织的绩效业务单元的目标 团队的绩效每个职位的责任 个人的绩效组织为什么需要绩效管理图1－2 组织目标与绩效管理

⑥如图1－2所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标； 而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的， 也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，⑥ 武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业出版社， 2001年增强组织的整体实力。绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。 通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。 通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核， 组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。 绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。管理者为什么需要绩效管理管理者承担着组织赋予自己的目标， 而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。 管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。（2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的， 而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策； 管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。（4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。员工为什么需要绩效管理员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后， 更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效， 了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。 其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。员工希望了解自己的绩效表现， 更多的是为了提高自己的绩效， 提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。1.2绩效管理的内容1.2.1绩效管理的基础工作“目标管理”的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为， “企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽略。因此管理者必须通过目标对下属进行管理。 当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。目标管理的具体形式多种多样， 但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程序，它使组织中的上、下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。员工的绩效是员工外显的行为表现， 这种行为表现受很多因素的影响。 影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次， 处在最深层的是人的内在动力因素， 其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。 一个组织的观念、哲学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。 组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。 处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。 因此要想有效的进行绩效管理， 必须首先有清晰的职位描述信息。其次对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标， 往往是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被考核者的关键指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的， 但个人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或变化很小，而目标则可能每年都不同。 对于那些较为稳定的基础性职位， 他们的工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作， 对他们的绩效指标的设定就需要依据工作的核心职责。既然职位描述对绩效管理非常重要， 那么如何得到职位描述的信息呢？这就是工作分析。工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息， 明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、 权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。根据工作分析提供的与工作有关的信息可以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标， 根据关键绩效指标就可以进行绩效评估与管理。1.2.2 绩效指标的设定对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。因此如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标， 无法对目前的状况进行评估， 也不知道依据什么对员工反馈绩效评估结果。 不设定绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。 而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也就无法知道绩效是不是有了提高。 高绩效的个人或团队通常都有清晰的目标，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。 这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。并且， 对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇， 如基本的绩效工资等。卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。 卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有一小部分被考核对象可以达到。由于卓越标准不是人人都能达到的， 因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。 对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。1.2.3 绩效计划绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通， 对被管理者的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 绩效计划发生在新的绩效期间的开始。 制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。 在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。 在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到如下结果：1.员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联， 并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改， 可以反映本绩效期内主要的工作内容。管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共识。管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且管理者和被管理者双方都在该文档上签了字。1.2.4 绩效实施与管理制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。 在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督， 对发现的问题及时予以解决， 并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变， 随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划， 达成了绩效契约，但这并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。 俗话说：“计划赶不上变化.”如今的工作环境再也不像过去那样稳定了， 环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境中的变化的需要， 适时地对计划做出调整。在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。 因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通， 可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。我们在考虑整个绩效管理循环的时候， 往往把比较多的注意力放在对绩效的考核上，力图做到客观、公正。但客观、公正的绩效考核一定不会是凭感觉，而是依据在绩效实施和管理过程中收集和记录的信息。 所以在绩效实施与管理的过程中就一定要对被考核者的绩效表现做一些观察和记录， 收集必要的信息。在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集， 是为了在绩效考核中有充足的客观依据，提供改进绩效的事实依据， 发现绩效问题和优秀绩效的原因， 在争议仲裁中保护当事员工的利益。1.2.5 绩效考核在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。1.2.6 绩效反馈面谈绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。 管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈。 通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。绩效反馈面谈主要目的是：对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。使员工认识到自己的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。当一个人做出成就时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。制定绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进计划。通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计划。协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定。 这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。1.2.7 绩效考核结果利用多年以来，实施绩效考核的人们认识到，绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。 很多绩效考核的实施未能成功， 其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用的问题。传统上，人们绩效考核最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策， 例如奖金的分配和工资的晋升等。很显然，这种做法是片面的。因为对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工， 并且不断地促使他们做出更好的绩效。薪酬因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素， 也就是说这方面不足的话员工会产生不满意， 而有了也不会让员工感到特别满意。 而员工所看重的还有许多激励因素，例如培训和自我提高的机会。 绩效考核的目的也是为了改进和提高员工的绩效。因此绩效考核结果有多种用途：用于报酬的分配和调整。这是绩效考核结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。用于职位的变动。绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。用于员工培训和个人发展计划。这是绩效考核结果最重要的用途。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性的指标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。员工接受了培训之后的效果如何呢？这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就说明培训没有达到预期的效果。1.3 绩效管理与组织战略的关系公司战略公司年度目标系统流程组织结构部门年度目标核心业务流程部门宗旨职责部门季度目标作业程序岗位职责岗位目标绩效管理图1－3绩效管理与组织战略关系图1－3中系统流程、核心业务流程、作业程序说明要实现战略必须做哪些事，这些事情怎么做；组织结构、部门职责、岗位职责说明这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的；公司年度目标、部门年度目标、部门季度目标、岗位目标说明做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么；绩效管理则告诉我们如何保证把事情做对，做好。企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：1、企业内外环境分析；2、战略的制定；3、战略的实施，4、测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系，此外绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的战略，并使企业与战略相连接。战略是实现使命与目标的一系列行动， 那它的实施必须落实到具体的行动主体，即所有员工。因此基于战略的绩效管理， 使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从 CEO到每一位员工所有人的事。1.4 绩效管理在人力资源管理中的定位1.4.1 绩效管理在人力资源管理中的定位传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作， 随着社会的发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、 改进和提高从而提高了企业整体的绩效， 企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。企业的人力资源管理是一个有机系统， 这个系统中的各个环节紧密相联。 绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如图 1－所示。企业战略目标人力资源战略绩效指标的形成组织机构设计人力资源规划 工作分析绩效管理人员招聘选拔 职位评估薪酬体系培训与开发图1－4 绩效管理在人力资源管理中的定位1.4.2 绩效管理与人力资源中其它环节的关系绩效管理与工作分析

⑦工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说工作分析也是绩效管理的内容之一。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行考核的关键绩效指标， 按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。 可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。绩效管理与薪酬体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是 3P模型，即以职位价值决定薪酬（Payforposition ）、以绩效决定薪酬(Payforperformance) 和以任职者的胜⑦ 武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业出版社， 2001年任力决定薪酬(Payfor person)的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。绩效管理与人员招聘选拔在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中， 通常采用各种人才测评手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、 行为性面谈以及情境模拟技术等， 这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能” 部分所进行的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征， 以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核则是对人的“显质”的评估，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解， 这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。绩效管理与培训开发由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。 在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状， 结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划 。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面， 设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。1.5 绩效管理的关键要素及普遍存在的问题1.5.1 绩效管理的关键要素通过绩效管理可以让员工了解到自己表现得怎么样， 并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效， 并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。 在绩效管理的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。绩效管理中的几个关键要素：关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。绩效管理具有明确的目标导向性，关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的员工表现将不作为绩效考核的依据。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接主管在沟通过程中必定要形成达成目标的契约，这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解和承诺。绩效考核之后必须伴随有绩效的改进计划与提高的计划和行动。在绩效考核之后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效考核的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高计划。1.5.2 绩效管理中普遍存在的问题绩效管理的观念与定位绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效考核，许多人往往将绩效考核和“浪费时间”、“流于形式”等评价联系起来。出现这种结果的原因就是过于地看待绩效考核这一行为， 这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。 由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来， 往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。 而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。绩效管理的系统设计绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。首先是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标， 其次对考核的标准的设定主观性程度过高。另外，在绩效管理体系的设计方面没有充分考虑到应如何运用绩效考核的结果。绩效管理的过程绩效管理过程中存在的问题是， 在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被考核者不能清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。 这就导致任职者在工作中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。组织对绩效管理的观念和行动从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。另外，没有将绩效管理作为组织中一项重要的管理职能也是一个突出的问题。绩效管理应该是每位管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评估为自己提供工作产出的对象。第二部分 BZ公司绩效考核体系现状评价2.1 公司现状BZ公司是由于1985年组建成立的乡镇企业 GA进出口包装有限公司改制而成，注册资金68万元。主要从事包装用纸箱的生产和销售，年产值达 2000多万元。该公司虽然在改制后资产规模和经济效益都得到了快速发展， 但面对知识经济和经济全球化的浪潮，特别是中国加入 WTO所带来的机遇和挑战，对主业仍是传统产业的BZ公司来说，面临的是“二次创业”。由于 BZ公司是由乡镇企业改制组建而成的，员工的素质低，企业没有建立现代企业管理制度，管理极不规范，随着企业的不断发展由此而带来的弊端显现无疑。 为了适应市场竞争的需要，保证公司产业和规模的有序扩张与良性发展， BZ公司希望能对公司现有的组织机构进行调整，建立员工绩效管理体系， 以此来规范公司的内部管理， 为公司的产业扩张做好准备。2.2BZ 公司绩效考核体系现状评价2.2.1BZ 公司绩效考核体系现状BZ公司目前的绩效考核于1999年制定实施。车间主任的绩效考核表如表 2－1所示。表2－1 车间主任的绩效考核表序 总考核内容 考核标准号 分1 出勤率100％ 10 缺勤1天扣2分，三天及以上为 0分；迟到、早退一次扣 1分；旷工为 0分2遵守公司规章制度5违反一次为0分3确保产品按期交货15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上为0分4发出产品降价不超过10每扣100元扣1分3000元5 督察各工序按照工艺卡、 10 发生损失在 200元及以下的质量事故每次扣 2配料单操作，制止违章，分，损失在200元以上的质量事故每次扣4分，避免安全事故质量事故未处理此项为0分6搞好车间安全10发生减员或治疗费用在100元以上或损失在500元以上，此项为0分，一般安全事故每次扣3分，发生事故未处理为0分7原材料当月消耗未超标10每超1000元扣1分8做好设备的日常维护保10上级检查不合格1次扣5分养9每周检查车间及周边环10未检查或检查无记录每次扣2分，三次及以上为境1次，每次有记录0分，上级检查不合格1次扣5分10校队、复核生产工艺卡无5核对、复核失误1次扣2分，造成损失为0分误11所辖部门文明生产，无吵5发生1次扣2分，2次以上为0分架、打架斗殴合计1002.2.2BZ 公司绩效考核体系现状评价对考核定位的模糊与偏差考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题， 绩效考核工作的管理目标是什么。 考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。 BZ公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上， 仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式， 考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况， 另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性， BZ公司是考虑得不很周到的。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价， 国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素， 但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现， 通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。 这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。 在BZ公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化， 很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。 特别是对管理者的考核，仅仅从经营指标去衡量，而没有衡量其管理能力，把对管理者的考核等同于对普通员工的考核， 这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。考核关系不明确要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。 考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。 而BZ公司绩效考核的文件中没有对考核关系进行详细地说明和规定， 这样造成了绩效考核在实施过程中流于形式。绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。 这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，BZ公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑， 孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作 ,例如在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后， 主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。 这样才不会造成员工对绩效考核的不理解，抵触情绪大。而BZ公司在考核前后考核者都没有和被考核者进行必要的沟通，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。5.BZ公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确地考核。没有对绩效结果进行充分利用，使绩效考核流于形式。第三部分 BZ公司绩效管理体系设计3.1 项目流程对BZ公司的绩效管理体系进行重新设计，不仅要解决目前BZ公司绩效考核制度上面临的问题，更为重要的是通过绩效管理体系的建立使各级管理者树立现代企业管理意识，为BZ公司战略目标的实现打下基础，所以特对项目实施流程做出如下了精心地安排，如图3－1所示企业基本情况诊断组织机构调整工作分析绩效管理体系建立图3－1 项目实施流程第一步：企业基本情况诊断。采用“ PM组织测评系统”对 BZ公司的基本情况进行调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈， 形成企业诊断评估报告，为企业组织机构调整提供依据。第二步：组织机构调整。针对目前公司组织机构上存在的问题，对 BZ公司组织机构进行调整，以期建立一个切合企业自身特点的、高效的组织结构， 提高公司的工作绩效。第三步：工作分析。建立详细的部门职责说明书， 解决原部门分散带来的协调难的问题，提高工作效率和工作质量，降低成本，以利于公司进一步的发展，为绩效管理体系的建立打好基础。第四步：绩效管理体系建立。 建立一套科学的、追求实效的绩效管理体系来支持企业的运转，提高企业的绩效，为企业的产业扩张打好基础。3.2 企业基本情况诊断为更好地协助BZ公司进行组织机构调整，建立绩效管理体系，加强企业的规范性运作，我们采用“PM组织测评系统”对BZ公司的基本情况进行了调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成以下诊断评估报告。3.2.1“PM组织测评系统”分析“PM组织测评系统”说明本调查采用“PM组织测评系统”,此系统由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表构成，用于三个方面的评估： (1)领导行为评估，其中 P量表（包括十个问题）主要用于测量领导为完成生产任务而执行的领导职能， 主要考擦领导的专业知识水平、工作的计划性以及依据计划和规章制度对下级实施领导的效能；M量表（包括十个问题）主要测量领导为完成工作任务而表现出的对工作集体的关心与维系，即领导的组织和协调的效能。（ 2）本企业工作情景状况评价，主要考察部下的态度、士气和满意度。情景因素共有八个：工作激励、对待遇的满意程度、福利保健、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通和绩效规范，每个因素包括五个问题。（ 3）本企业工作制度状况评价，主要考察BZ公司和纸厂的制度及员工激励，共由十九个问题组成。所谓PM是指团体职能概念，任何一个团体都具有二种职能： 一种是团体目标实现职能，另一种是团体维系职能。前一种职能简称为 P(performance), 后一种职能简称为M(maintenance).。PM理论认为，企业领导者的作用就在于圆满执行这两种团体职能。根据这两种职能执行程度的差异， 可以将领导者划分为四种类型：PM型（既重视工作绩效，又重视团体维系）、P型（重视工作绩效）、M型（重视团体维系）和pm型（既不重视工作绩效，也不重视团体维系）。调查结果与分析关于此报告表中所涉及项的说明： PM1卷为BZ公司基层生产员工所使用，PM2卷为BZ公司职能部门基层员工所使用， PM3卷为BZ公司基层生产管理者所使用，PM4卷为BZ公司职能部门管理者所使用， PM5卷为BZ公司副总级以上管理者所使用。每题最高分为5分，最低分为1分。PM1平均值表示BZ公司基层生产员工回答此题的平均分；PM2的平均值表示BZ公司职能部门基层员工回答此题的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基层生产管理者回答此题的平均分； PM4的平均值表示BZ公司职能部门管理者回答此题的平均分； PM5的平均值表示BZ公司副总级管理者回答此题的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有员工回答此题的平均分； 标准差（σ）表示样本点σ偏离平均值的程度。3.2.2BZ 公司基本情况调查结果领导行为（PM）工作绩效行为（P因素）表3－1 各级管理者调查统计结果类型PM1PM2PM3PM4PM5公司自评人数77人19人2人3人2人102人题号平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ413.561.442.341.043.500.503.670.473.503.611.343.00423.321.253.030.503.001.003.670.474.503.581.224.00433.941.184.470.994.001.003.500.824.504.041.154.00443.561.303.131.383.501.003.330.473.003.561.302.00453.121.253.241.073.000.004.170.473.503.271.233.00463.311.113.530.993.000.003.330.473.503.361.073.00473.821.253.950.942.500.504.000.825.003.851.173.00483.831.293.110.723.000.003.000.825.003.851.202.00493.421.363.951.002.500.504.0003.003.551.293.00503.691.243.160.873.001.004.330.474.003.811.185.00合计35.5733.9131.0037.0039.5036.4832.00表3－1中：PM1卷为基层生产员工对基层生产管理者工作绩效行为的评价， 包括如下几方面的内容：基层生产管理者是否让下级理解自己的工作计划和设想、 对下级工作指导的详尽程度、是否严格督促下级完成工作任务、是否了解下级职责、 是否要求下级做工作进展报告、工作计划性强否、 是否严格按规章制度要求下级、 对下级工作努力程度的要求、对下级工作量的限定、是否掌握相应的知识技能、 对工作是否有明确的方针等。PM2卷为职能部门一般员工对部门负责人工作绩效行为的评价， 包括如下几方面的内容：部门负责人是否要求下级做工作进展报告、 是否严格按规章制度要求下级、对下级工作努力程度的要求、 对下级工作量的限定、在业务方面做出决定的速度、是否经常研究工作中出现的问题、是否掌握相应的知识技能、工作中的应变性、工作中的带头性、对工作是否有明确的方针等。PM3卷为基层生产管理者对其上级工作绩效行为的评价， 包括如下几方面的内容：基层生产管理者的直接上级对公司方针明确否、 能否吸取过去的经验教训、有无后备人才的培养、是否严格要求下级完成工作任务、 是否给下级适当的指示和必要的指导、能否运用会议协调工作、 有无对新事物的挑战欲望、分析问题的能力等。PM4卷为职能部门负责人对公司副总级管理者工作绩效行为的评价， 包括如下几方面的内容：公司副总对下级制定工作计划的指导性、 让下级理解公司方针和设想的努力程度、在工作计划的实施上是否重点明确、 是否严格要求下级完成工作任务、工作中是否有创新性、是否给下级适当的指示、分析问题的能力、对意见的态度、是否掌握相应的知识技能、 在工作中是否给予下级必要的指导、 对新事物的挑战欲望等。PM5卷为副总对公司总经理工作绩效行为的评价，包括如下几方面的内容：公司经理让下级理解公司方针和设想的努力程度、 工作中的独创性、对环境变化的应变性、是否严格要求下级完成工作任务、 对公司情况的掌握程度、对待意见的态度、学习新知识的努力程度、是否注意培养下级的工作能力、 在工作中是否给予下级适当的指导。调查统计结果(略)。团体维系行为（M因素）表3－2 公司各级管理者调查统计结果类型 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 公司自评人数77人5人5人5人2人102人题号 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ51 3.491.25 3.32 1.13 2.00 0 3.00 0.47 2.5 3.45 1.20 3.0052 3 1.41 3.58 1.04 3.00 0 3.00 0.47 3.5 3.14 1.33 4.0053 2.741.28 2.74 0.96 2.50 0.5 3.00 0.47 3 2.95 1.26 3.0054 2.861.29 3.42 1.23 2.50 0.5 2.67 0.94 4 2.99 1.29 2.0055 2.821.28 3.29 1.06 3.00 0.5 3.33 0.82 4.5 3.07 1.29 4.0056 2.651.41 2.56 1.35 3 0 3 0.47 3 2.78 1.38 257 2.9 1.19 3.08 1.18 3.5 0.5 2.67 0.82 3 3.05 1.2 258 2.7 1.36 2 1.26 3 0 2.67 0.47 3 2.77 1.31 359 2.971.35 3.18 0.92 3.5 0.5 3.67 0.47 4 3.17 1.29 360 3.271.22 4.05 0.69 3 0 3 0 3 3.41 1.15 4合计29.4 31.22 29.00 30.01 33.5 30.78 30表3－2中：PM1卷为基层生产员工对基层生产管理者团体维系行为的评价，包括如下几方面的内容：部门负责人工作全面安排是否充分、是否理解下级的处境、 工作中的民主作风、能否公平地对待下级、 是否关心下级的个人问题、 对下级的信赖程度、对下级良好行为的认可、是否支持下级的工作等。PM2卷为职能部门一般员工对部门负责人团体维系行为的评价，包括如下几方面的内容：部门经理排解纠纷的能力、 是否理解下级的处境、工作中的民主作风、与下级的沟通气氛、能否公平地对待下级、是否关心下级的个人问题、对下级的信赖程度、是否考虑下级的晋升提薪、对下级良好行为的认可、是否支持下级的工作等。PM3卷为基层生产管理者对其上级团体维系行为的评价，包括如下几方面的内容：基层生产管理者的直接上级能否采纳下言、能否客观地评价下级的工作、能否承担责任、对下级是否有不恰当的责备、 能否认真听取下级的意见、 是否尊重下级的决定、能否考虑下级的处境、 与下级沟通的气氛、在工作中是否感情用事、能否公平地对待下级等。PM4卷为职能部门负责人对副总级管理者团体维系行为的评价，包括如下几方面的内容：副总能否采纳下言、能否客观地评价下级的工作、能否承担责任、对下级是否有不恰当的责备、能否认真听取下级的意见、是否尊重下级的决定、能否考虑下级的处境、与下级沟通的气氛、在工作中是否感情用事等。PM5卷为副总对公司总经理团体维系行为的评价，包括如下几方面的内容：总经理的民主作风、能否客观评价下级的工作、 能否承担责任、对下级是否有不恰当的责备、对部门利益与整体利益的态度、 是否尊重下级的决定、能否考虑下级的处境、能否公平地对待下级、在工作中是否感情用事等。调查统计结果分析（略）。公司管理者四类型图：504030M20

图32公司管理者四类型 3图图－10220304050P中：系列1系列2系列3系列4系列5系列1：公司基层生产员工对基层生产管理者的评价在 PM图中的位置系列2：公司基层生产管理者和职能部门员工对中层部门管理者的评价在 PM图中的位置系列3：公司中层部门管理者对公司副总级管理者的评价在 PM图中的位置系列4：公司副总级管理者对总经理的评价在 PM图中的位置系列5：总经理自我评价在PM图中的位置从图中“系列1”到“系列5”所处的位置可以看出，下级对其上级的评价都集中于公司P因素（工作绩效行为）和M因素（团体维系行为）的平均值周围，处于低P、低M到中等水平P、M的临界过度状态。这提示BZ公司一方面较缺乏绩效目标管理、管理缺乏计划性，没有建立完善的公司规章制度来约束组织和员工的行为；另一方面BZ公司未形成良好的团体关系、公司民主气氛不浓、合作气氛较差。“系列1”处于低P、低M区域，说明BZ公司基层生产管理者对绩效目标管理重视不够，同时在团体维系方面也做得不好。“系列2”处于低P、中M区域，说明BZ公司中层部门管理者对绩效目标管理重视不够，同时在团体维系方面做得较一般。“系列3”处于中P、低M区域，说明BZ公司副总级管理者对绩效目标管理重视程度一般，但在团体维系方面做得不够。从图中这三个样本点所处的具体位置相对来说， 在工作绩效行为上，公司副总级管理者做得较好，其次是基层生产管理者， 中层部门管理者做得较差； 在团体维系行为上，中层部门管理者做得较好， 其次是公司副总级管理者，基层生产管理者做得较差。图中“系列4”和“系列5”处于不同的区域内，说明 BZ公司总经理对自己领导行为的评价与其下属对其的评价有一定差异，其中尤其在 P因素（工作绩效行为）的评价上差异较大。产生这种差异的原因，我们分析：一方面公司总经理本身具有强烈的以制度来进行管理的主观愿望， 在实际工作中喜欢用制度来规范组织和员工的行为，但在绩效目标管理的具体应用上缺乏较系统的方法， 造成在抓某些目标的时候效果不好，因此， 在此次问卷回答中，对涉及到这些方面的问题有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主气氛不浓， 下级在回答问题时有所顾虑，打分有可能偏高。综合以上因素和深度访谈的信息，我们认为，公司总经理属于中上P、中M类型的P型领导。此类型领导喜欢采用规章制度等硬手段来规范公司的管理。依据现代领导行为理论，在现代企业的管理实践中， P、M均高的领导行为最有效。因此BZ公司的各级管理者应该努力提升自己的 P行为与M行为，使二者相互匹配、平衡，通过二者的双重作用搞好企业管理，使自己尽量向高 P、高M领导类型靠近。要做到此点，各级管理者最好的途径是系统学习现代企业管理中绩效目标控制、人际关系维持的一系列理论、方法、手段、技术，如组织行为学、管理心理学等相关知识。504030M201020 30 40 50P系列1 系列2 系列3职能部门管理者四类型图：图3－3职能部门管理者四类型图图3－3中：系列1：销售部员工对销售部经理的评价在 PM图中的位置系列2：办公室及财务科员工对办公室主任兼财务科科长的评价在 PM图中的位置系列3：生产车间、设备科、装潢室、质检部员工对生技部兼质检部经理的评价在PM图中的位置从前面公司管理者四类型图中可以看出， 职能部门管理者在PM图中处于低P、中M区域，具体到每个职能部门管理者，其所处位置如图中“系列1”、“系列2”、“系列3”所示。“系列1”处于中P、中上M区域，说明销售部经理对绩效目标管理重视程度一般，在团体维系方面做得尚可。“系列2”处于低P、中M区域，说明办公室主任兼财务科科长对绩效目标管理重视程度不够，在团体维系方面做得一般。“系列3”处于低P、低M区域，说明生技部兼质检部经理对绩效目标管理重视程度不够，同时在团体维系方面做得较差。对于P、M不理想的部门经理来说，公司应该通过培训来加强他们在绩效目标管理和团体维系这两方面的知识和技能，以提高他们的管理水平。工作情景状况评价和本企业工作制度状况评价的调查结果分析（略）。3.3 组织机构调整根据对企业基本情况的诊断和深度访谈的结果， 我们对企业的现状有了一个比较清楚地认识。针对目前 BZ公司组织机构上存在的问题，我们按照管理统一、精简高效、分工协作、权责明晰的机构设置原则对 BZ公司组织机构进行调整（如图3－4所示），以利于BZ公司更好地开展业务，进行市场开拓。公司总经理常务副总办 质 技公 管 术装财生设潢设产备计务室

营销副总供 销 客应 售 户图3－4BZ公司组织机构图3.4 工作分析众所周知，工作分析是绩效目标和绩效指标的来源， 职位的工作关系决定了绩效考核的关系，工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。所以在对 BZ公司的组织机构进行了调整后，我们采用深度访谈的方法对 BZ公司调整后的工作岗位（只限于管理层）进行了工作分析，并编制了职务说明书。现以车间主任的职务说明书为例说明：岗位名称；车间主任直接上级：公司常务副总经理下属岗位：班组长岗位性质：全面主持生产车间的工作管理权限：对生产车间职责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督管理的权力，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务管理责任：对所分管的工作全面负责主要职责：在公司常务副总经理领导下，负责主持生产车间的全面工作，组织并督促车间人员全面完成生产车间职责范围内的各项工作任务；负责制定生产车间岗位责任制和工作标准，认真做好协调、指导、调度、检查、考核工作，加强与有关部门的协作配合工作；负责制定生产车间的工作计划和目标并组织实施，对计划和目标的完成负责；负责下达生产任务，安排和控制生产作业进度；负责产品生产跟踪，对生产作业计划的情况进行控制；负责组织对产品、在产品数量和劳动量的统计工作；负责组织生产物资消耗的统计工作，对生产消耗的控制负责；合理组织好对生产人员、生产材料、生产设备和工具的调度管理工作；负责控制各道工序的生产质量，对整个产品的质量负责；参加不合格品的评审，负责对不合格品的处置；定期或不定期组织生产人员对生产中出现的问题进行分析讨论，提出改进措施，并组织实施；负责车间的安全生产和消防管理，对员工进行安全操作、安全知识的教育和培训工作；负责生产区域的环境卫生，做好文明生产工作；负责协调车间内部人员的关系；负责组织印版、刀模具的验收工作；协助技术部做好生产工艺卡的编制工作；负责组织生产设备的保养工作，协助做好生产设备、计质量器具检验、维护工作；协助技术部做好新产品开发、技改及新技术研究、引进和产品制样等方面的工作；执行ISO9000质量管理体系的有关规定；负责对下属人员的培训、考核、激励；有对下属人员的人事推荐权、评价权；及时向领导汇报工作情况；按时完成公司领导交办的其他工作任务。参加会议：参加公司召开的科级以上有关会议；参加公司召开的技改，研发等相关会议；参加公司的工作协调会和生产调度会；参加公司年度考核评比会。3.5 绩效管理体系的设计3.5.1 绩效管理体系设计的思路和原则对此次绩效管理体系所涉及的岗位进行了工作分析，编制了职位说明书后，我们对这些岗位的工作范围、 工作内容和绩效标准都有了一定的了解。 下一步的工作就是如何设计绩效管理体系。根据通过企业基本情况诊断和深度访谈所了解到的企业的具体情况和BZ公司高层领导的意图后，我们对此次绩效管理体系的设计本着如下的思路和原则：重结果指标，轻行为指标。因为通过前面的了解的情况可以看出BZ公司各级管理者在管理上一方面更多依靠的是个人的权威且在处理问题的方式上较简单，不习惯制度化的管理方式，个人的随意性大，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓， 使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标， 轻行为指标。绩效标准尽量量化，做到具体，可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和深度访谈我们了解到BZ公司虽然有工作计划,但可操作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式， 无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失， 会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。 此外由于工作中缺少计划， 造成管理者在工作中个人的随意性大，容易挫伤员工的工作积极性。 我们强调绩效计划的重要作用一方面可以较好地解决上述问题， 另一方面通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通的目的主要有以下3点：（1）通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作环境的不稳定以及竞争的加剧，在绩效实施过程开始制定的绩效计划很可能随着环境的变化变得不切实际或无法实现，绩效沟通的第一个目的便是为了适应环境变化的需要， 适时地对计划做出调整。（2）员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。这是因为，一方面员工需要了解关于如何解决工作中的困难的信息， 以便在处于困境的时候能够得到相应的资源和帮助，另一方面员工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。（3）管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。重视绩效反馈面谈。在有的企业中，不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算绩效考核结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解自己的绩效状况，才能将管理者的期望传递给被管理者，最终达到有效改进绩效的目的。合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。3.5.2BZ 公司绩效管理体系设计方案绩效考核内容的选择考什么，即考核内容，这是绩效考核首先须明白的问题。在对员工的工作绩效进行考核时，有很多内容可以选择。其中包括员工的特征、员工的行为和员工的工作结果。员工的特征是员工行为的原因，员工的行为可以帮助我们了解员工是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织目标之间的联系。表3－3中所列出的是可以被用来作为绩效考核内容的项目。表3－3 绩效考核内容员工特征员工行为工作结果工作知识完成任务销售额眼-手协调能服从指令生产水平力报告难题生产质量商业知识维护设备浪费成就欲维护记录事故社会需要遵守规则设备维修可靠性按时出勤服务的客户数量忠诚提交建议客户满意程度诚实不吸烟创造性领导能力潜能虽然在确定绩效考核内容时有许多项目可供选择， 但绩效管理作为战略管理的一个构成要素，它不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的战略，并使企业与战略相连接。所以在选择考核指标时一定要符合公司战略，同时还应结合公司现状，此外客观和可观察是员工绩效考核内容的两个基本要求。（1）公司战略：BZ公司由于所处的地理位置的制约，一方面远离产品的销售市场和产品原料市场，另一方面当地的投资环境较差， 使得公司进一步的发展受到了极大的限制。包装纸箱属于工业用低值消耗品， 价格因素是产品竞争力的主要因素，由于上述两方面的原因，使得BZ公司的产品的价格与竞争对手相比毫无优势，造成BZ公司销售额在持续高速增长几年后出现了下降的趋势。 BZ公司高层领导也清楚地认识到只有走出去， 公司才能更好地发展，一方面通过大城市的地域优势吸引优秀人才使公司获取技术上的优势。 另一方面可以降低产品的销售成本和生产成本，提高公司产品的竞争力。此外BZ公司通过走出去还可以改善企业的投资环境，为企业今后的发展创造良好的空间。（2）公司现状：BZ公司是由乡镇企业改制而来，企业职工特别是管理人员的素质较低，思想落后，缺乏现代企业管理思想，这不仅严重影响了企业的进一步发展。更为严重的是由于管理者的思想落后， 在工作中随意性大，主观色彩浓，造成企业内部员工矛盾重重，给公司的生存带来了严重的危机。所以，BZ公司的高层领导希望通过此次绩效管理体系的建立， 既能实现对企业的有效控制，又能让公司高层领导从日常的管理琐事中解脱出来， 同时让每位管理者树立现代企业管理意识，为公司战略目标的实现做好准备。基于上述几个方面的原因在选择考核内容时， 我们本着全面性和操作性强的原则，考核内容以员工工作结果为主， 在员工特征和员工行为方面选取领导能力和遵守规则、提交合理化建议项目作为考核的内容， 同时考虑到如果要求每人都在每个绩效期间都能提出合理化建议不太现实， 但企业又非常提倡这种行为，所以把此项内容作为额外加分的内容。确定绩效考核指标和绩效标准确定了考核内容之后，接下来的问题是如何针对考核内容设计出能反映其本质特征的指标体系。它是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。 为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核， 即关键绩效指标法。在设计关键绩效指标时，通过被考核人的主要职责，可以看到一个个体为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么， 以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。 那么在进行绩效考核时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体的绩效。例如，车间主任的主要工作职责有：1）负责制定生产车间的工作计划和目标并组织实施，对计划和目标的完成负责；（2）负责下达生产任务，安排和控制生产作业进度（3）负责组织生产物资消耗的统计工作，对生产消耗的控制负责（4）合理组织好对生产人员、生产材料、生产设备和工具的调度管理工作（5）负责控制各道工序的生产质量，对整个产品的质量负责（6）负责车间的安全生产和消防管理（7）负责生产区域的环境卫生了解了车间主任的主要职责后，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据 SMART原则（S代表的是Specific ；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable ；R代表的是Realistic ；T代表的是Time-bound）把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为五种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系。 同时在设定绩效标准的时候， 方案中把绩效分为基本标准和卓越标准。通过基本指标一方面让被考核人清楚自己的工作必须达到的什么样的标准，另一方面可以使考核人能够明确地判断被考核人的绩效能否满足基本要求。通过卓越指标可以让被考核人知道公司的期望是什么， 自己在工作中上升的空间有多大，从而从正面引导被考核人通过自身的努力来达到公司所期望的更高的绩效水平。车间主任的关键指标体系和绩效标准如表 3－4所示：表3－4车间主任的关键指标体系和绩效标准表考核要素指标类型具体指标绩效标准基本标准卓越标准管工作计划数量、时间工作计划的制按时、完整地完成计划的理性定制定能力数量、时间计划完成情况按时完成计划超额完成计划人力资源时间、行为对下属的考核按时考核管理质量与下属共同制定绩效计划考核结果要与被考核人沟通考核数据准确行为、质量对下属的培养工作中能对下属授权指导对下属的工作当自己不在时下属能替代自己的工作消耗分析时间消耗分析按时提交消耗分析报告领导能力质量、行为领导能力确保部门目标的完成及时排解工作中的纠纷保证信息传递的准确性能根据具体情况做出正确的决策控制能力质量、行为控制能力有监督的措施和办法能对工作中的偏差提出纠正措施生产消耗成本生产消耗控制生产消耗指标达标生产消耗低于控制标准的5％以内生产消耗低于标准的5％以上产品质量质量产品质量控制废品率达标，或1批次产废品率低于指品出现200-300个的不合标的10％以内格品或1批次产品出现100-200个的不合格品工作废品率低于指业标的10％以上，绩或1批次产品出现100个以内的不合格品产品降价成本发出产品降价发出产品因质量问题降发出产品因质控制控制价在3000元量问题降价在2000-3000元发出产品因质量问题降价在2000元以下生产进度时间生产进度控制按时完成生产计划，保证生产期生产安全时间、行为、安全生产定期进行安全检查成本定期进行安全教育及时处理安全隐患安全事故造成的经济损失环境卫生时间、行为环境卫生管理按时进行卫生检查质量发现问题及时督促整改所负责的区域环境卫生达标执行工作行为执行工作流程能按规定高效地出来日流程常事务，无失误遵守公司行为遵守公司制度遵守公司制度，无违规现工作规制度象范部门协调行为部门支持能及时与公司相关部门协调配合配合的内容和形式符合公司要求行为提合理化建议能提出技改和合理化建议制定绩效计划绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过上级和员工以共同合作的方式达成目标协议来保证完成的。 绩效计划是绩效管理循环的第一个环节， 发生在新的绩效期间的开始。它通过上级和员工共同参与， 就员工绩效期间的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识， 是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线， 认清目标，具有前瞻性，而孤