人力资源管理师-招聘配置V2-20140718-(1)课件

远翔教育—国家人力资源师认证培训

第二章招聘配置讲师:王老师

有限课堂以道驭术无限实战学以致用招聘概论人力资源管理师认证培训12023/7/104考核方案2考试时间5月19日鉴定内容题型题量答题方式分值权重08:30-10:00职业道德选择题125题卡作答2510%理论知识10090%10:30-12:30专业能力简答和综合分析题6纸笔作答100100%14:00-17:00综合评审文件筐10纸笔作答100100%

HR一级第二大模块

招聘与配置第一节：岗位胜任特征模型的

构建与应用知识要求一、岗位胜任特征的基本概念（一）胜任特征的概念及内涵1．是对某工作的卓越要求，而不是基本要求。2．是潜在的、深层次的特征，图2-1胜任特征的冰山模型。3．是可以衡量和比较的4．可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。2023年7月10日1、什么是岗位胜任特征和胜任特征模型？2、研究岗位胜任特征的意义和作用3、构建胜任特征模型的程序和方法岗位胜任特征模型的构建与应用2023年7月10日目标与战略组织设计人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化工作分析是人力资源管理的基础

什么是胜任特征？岗位胜任特征模型的构建与应用工作说明与规范要求背景：工作分析的作用2023年7月10日岗位胜任特征模型的构建与应用2023年7月10日胜任特征的概念和内涵1、对某项工作的卓越要求，而不是基本要求；2、是深层次的、潜在的特征，即水面下的冰山；岗位胜任特征模型的构建与应用2023年7月10日动机决定外显行为、自然稳定思想自身特质自身特有的典型行为方式自我概念自我评估、自我认识、自我教育社会角色在他人面前自我形象的表现欲技能将事情做好的能力知识基本、专业、相关可见表象深藏内涵胜任特征的冰山模型岗位胜任特征模型的构建与应用2023年7月10日3、必须是可以衡量和比较的，即把任何一个胜任特征指标拿出来放到人群中进行评价，发现在不同个体身上会有不同的结论；4、可以是单个特征指标，也可是一组特征指标。岗位胜任特征模型的构建与应用2023年7月10日岗位胜任特征模型的构建与应用素质的冰山模型解析技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表象潜层2023年7月10日岗位胜任特征模型的构建与应用

研究岗位胜任特征的意义和作用岗位说明书胜任能力模型招聘面试问题选择决定发展发展需求评估发展计划培训课程培训与发展薪酬管理岗位目标、测量方法绩效考评工资、奖金决策升迁升迁标准续任计划续任计划2023年7月10日岗位胜任特征模型的构建与应用在人员规划（主要体现在工作分析上）中的意义可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；总是与企业文化和经营目标相联系，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；将优秀员工的行业作为衡量标准，使工作分析更为具体更为目标性。2023年7月10日岗位胜任特征模型的构建与应用在人员招聘中的意义改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；解决了测评小组或面试官择人导向不一，保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；基于胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展远景、价值观和工作分析基础上，注重人员、岗位和组织的动态匹配，兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。2023年7月10日岗位胜任特征模型的构建与应用在培训开发中的意义改变以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列。为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”，省去分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率效果，进一步挖掘员工潜力，为企业创造更多效益。有利于员工职业生涯的发展。表现在：可以根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。2023年7月10日岗位胜任特征模型的构建与应用在绩效管理中的意义为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提；绩效是多种要素交互作用的结果，具有多因性、多维性和动态性，需要从潜力、过程和成果三个方面进行系统的考评；

外部环境内部条件

态度行为

能力素质

员工业绩全程监控KPI实施过程2023年7月10日岗位胜任特征模型的构建与应用为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。从更深层面挖掘了员工获得事业成功的奥妙，揭示了员工顺利有效地完成本岗位工作所应当具备的素质和能力要求。

岗位胜任特征模型增强企业核心竞争力保持员工绩效不断增长2023年7月10日岗位胜任特征模型的构建与应用绩效管理存在三种情况：员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内员工绩效明显低于、达到或超过KPI考评的标准水平。克服的目标保持的目标追求的目标企业的目标：长期战略规划企业文化+组织培训+员工开发员工的目标：职业生涯规划自我评估+自我研修+自我完善能力+行为（态度）+机会+激励<绩效能力+行为（态度）+机会+激励=绩效能力+行为（态度）+机会+激励>绩效2023年7月10日

基本程序岗位胜任特征模型的构建与应用

构建胜任特征模型的程序和方法1.定义绩效标准2.确定效标样本3.获取数据资料4.分析数据资料并建立胜任特征模型5.验证胜任特征模型

主要方法：BEI、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统、直接观察等。2023年7月10日步骤一：定义绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法确定，提炼出能够鉴别业绩优秀与一般员工的标准；尽量采用硬指标；如果没有硬指标，则采用专家小组讨论的办法来确定。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的小组，就岗位的任务、责任和绩效标准以及期望表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。岗位胜任特征模型的构建与应用2023年7月10日步骤二：确定效标样本根据绩效标准，选择优秀组和普通组；或根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。步骤三：获取相关数据资料运用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，以行为事件访谈为主。岗位胜任特征模型的构建与应用2023年7月10日行为事件访谈法（BEI）：要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时要求被访谈者描述自己当时的思路、想法和感受。BEI的几个要求：一般采用问卷与面谈相结合的方式，并有一个提问题纲；访谈者事先不能知道访谈对象属于哪一类效标组；访谈一般需要1-3小时，要有文字记录。对访谈的内容作录音，形成文稿。岗位胜任特征模型的构建与应用2023年7月10日步骤四：建立胜任特征模型

进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等，讨论所研究岗位的职责和目标等；编码、分析，记录各项胜任特征出现的频次比较优秀组和普通组的要素指标的发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出共性和差异；根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类胜任特征组的大致权重。归纳出初稿，进一步修改、补充和完善，得出模型。岗位胜任特征模型的构建与应用2023年7月10日步骤五：验证胜任特征模型选取第二个效标样本再次用BEI发来搜集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（交叉效度）；针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，考察绩效优异者和一般者的结果是否有差异（构念效度）；使用BEI法或其他测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后跟踪考察（预测效度）。岗位胜任特征模型的构建与应用2023年7月10日主要方法指导案例：假定当前已经对某一行业中某企业的A岗位开展了胜任特征研究，且正在进行当中，并初步完成了以下几项工作：查阅了大量有关A岗位胜任特征的国内外文献；抽取样本50个并进行编号（001-050），根据绩效的高低，可以分为优秀组20人，一般组30人；组织访谈者对他们进行访谈；岗位胜任特征模型的构建与应用2023年7月10日请5位专家分别对A岗位胜任特征进行研究，并提出意见：1：A、B、C、D、H、L、M共7项指标；2：A、C、D、E、G、L、M、N共8项指标；3：A、D、E、F、I、J、K、N共8项指标；4：B、C、E、F、G、H、I、K、L、M共10项指标；5：B、D、F、H、K、L、M、N共8项指标。在此基础上，可以采综合采用以下几种研究方法，开展更深入的胜任特征研究。岗位胜任特征模型的构建与应用2023年7月10日编码字典法：专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。具体步骤如下：组建开发小组。至少包括4名成员，必须有专家构成。建立能力清单。能力指标的删减。经过专家研究，删去不合格的指标。能力指标的概念界定。能力指标的分级定义。岗位胜任特征模型的构建与应用2023年7月10日专家评分法：利用专家、公司管理者或自身员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经反复讨论，最终达成一致意见。过程如下：各位专家分别对某个岗位胜任特征指标进行评估，结果反馈给主持者；主持者收到资料后，进行整理，然后把结果重新交给专家相互参考（匿名）；重新审视自己的思路，重新进行评估，得出结论。岗位胜任特征模型的构建与应用2023年7月10日招聘与配置

岗位胜任特征模型的构建与应用人事测评技术的应用企业招聘规划与人才选拔人力资源流动管理2023年7月10日沙盘推演测评法的操作过程被试热身考官初步讲解熟悉游戏规则实战模拟阶段小结决战胜负评价阶段人事测评技术的应用2023年7月10日被试热身：组合、定团队名字、定队徽对歌，设定目标、分配角色等。时间控制在１小时左右。考官初步讲解：考官对模拟企业的初始状态、企业运行条件、市场预测情况、内外部竞争环境等逐一进行介绍。时间控制在半个小时左右。熟悉游戏规则。运行一个生产年度，熟悉产品调研、市场分析、订单处理、生产销售等，为实战打好基础，时间控制在１小时之内。人事测评技术的应用2023年7月10日实战模拟：各组在相同的初始条件下开始运作。时间不超过５个小时。阶段小结。考官将会带领被试思考并讨论企业经营成功的基本条件。各个年度间讲解内容程度递进，时间掌握在每个运营年度之间，每次１５－３０分钟。决战胜负。通过公平竞争，经营状况最佳的小组成为优胜者。评价阶段。考官根据被试的表现进行打分。人事测评技术的应用2023年7月10日公文筐测试，也称公文处理，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等活动的高度集中和概括；要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信件、电话记录等公文进行处理。考官根据被试处理公文的方式、方法、结果等情况，对其能力和个性特征作出相应的评价。

含义人事测评技术的应用

公文筐测试法奖金分配-业绩评估营销决策-战略目标客户投诉-财务报表……在复杂的“公文筐”材料里，各种背景信息与文件内容之间会有微妙的关联。客户投诉问题员工部门纠纷业绩评估结果组织结构图奖金分配公司战略目标财务报表学习任务营销决策公文筐情境模拟（二级）———

公文筐2023年7月10日个性差异取决于三个因素：人事测评技术的应用人格（个性）遗传因素重大生活经历环境因素能力：个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。2023年7月10日心理测试的特点心理测试根据抽样原则制作测试材料，经标准化程序来间接测量职业能力、能力倾向、兴趣、动机等心理特征及差异。

1、代表性。心理测试无法做到对个体心理特征的全面测定，只是通过少数代表性样本行为，推断整体的心理特征；

2、间接性。心理测试的事个体潜在的、深层次的、主观的心理特征，只能通过外在行为反应间接测量；

3、相对性。心理测试是通过测定个体在某个性为序列上的相对位置，来推断其相应的能力水平或人格特征的。人事测评技术的应用2023年7月10日职业心理测试的种类人事测评技术的应用学业成就测试职业兴趣测试职业能力测试职业人格测试投射测试2023年7月10日职业自我探索（霍兰德）认为：人们的行为表现在很大程度上受制于本人的人格特征与其所处环境的交互作用。从这种交互作用的立场出发，将人格划分成6种类型，并提出了相对应的6种职业类型。人事测评技术的应用2023年7月10日投射测试给被试者提供一些意义不明确的刺激图形，让被试在完全不受限制的情形下自由作出反应，使其在不知不觉中表漏出人格特点。可以对被试的人进行综合的、完整的测试，对被试的内心活动进行更深层次的分析和探索。常用的有：罗夏墨渍测试（RorschachInkblotTest,RIT）、主题统觉测试（ThematicApperceptionTest,TAT）。人事测评技术的应用2023年7月10日罗夏克墨迹测验于1921年瑞士心理学家Rorschach编制。由10张对称的不同墨迹图组成，其中5张为黑白图片，墨迹的深浅不一；2张黑色加红色的墨迹图片；另外3张为彩色的墨迹图片。让被试一次看一张墨迹图卡，并描述他看到了什么。然后主试又让被试再看一次图片，并询问与其当初反应有关的特定问题。在测试过程中，主试同时观察被试的行为，记录其动作与表情、对某个墨迹图的特殊反应，以及一般的态度。人事测评技术的应用2023年7月10日人事测评技术的应用（1）自由联想阶段测验开始时主试将一张墨渍图片展示给被试，并要他说出该墨渍看起来象什么，或它使被试想起了什么。除了这个指导语以外，主试在自由联想阶段并不做其它说明和解释，对被试的反应也不予干涉或施加任何影响。逐张测试人事测评技术的应用（2）询问阶段重新按照原先的次序将图片交给被试，并对他提问，以进一步了解被试如何形成原先所说出的反应。例如，被试所给予的回答是以墨渍的哪一部分为依据？墨渍怎样引发了他的联想等。要强调的是，在询问时绝不能使用引导性的问题，以保证客观性。人事测评技术的应用（3）极限测试有时还需要继续进行第三阶段的极限测试，尤其当被试对某一图片的回答与一般人的反应有明显差异时。如若被试说他看到了“从匕首上滴落着鲜血”，这就要进一步深究他内心可能存在的冲突和幻想（conflictsandfantasies）人事测评技术的应用（４）解释整体反应高——综合，缺乏精细人的动作高——具想象力，移情彩色反应高——外向，情绪不稳整个动物高——智力低，思维刻板外形高——情绪与智力和谐，内倾阴影高——不安人事测评技术的应用2023年7月10日X光照片：对自己的健康没有信心，或是处于不安、疲倦的状态。动物的脸：最普遍，较具道德感，但是容易流于固执。人的脸：最普遍，较具道德感，但是容易流于固执。人或动物在跳舞：较知性，脑筋灵活且容易涌现出栩栩如生的想像。火箭快发射时：有不满足感，对什么事情都觉得无法落实。其它（装饰品、铠甲等）：和周围的人处得并不怎样好，喜欢变化或是想要事情有什么转变，对于社会总有些不满而陷于进退维谷之境。人事测评技术的应用2023年7月10日主题统觉测验由哈佛大学心理学家莫瑞和摩尔根创制、测试主要动机、情绪、情结、情操和人格矛盾的方法。其特殊的价值在于它展示了潜在的被抑制的倾向，这种倾向个体或患者不愿意承认，或是未意识到而不能承认。基本假设：个人面对图画情境所编造的故事与其生活经验有密切的关系。故事内容有一部分固然受当时知觉的影响，但其想象部分却包含着个人有意识的与潜意识的反应，把个人的心理历程投射到故事之中。人事测评技术的应用2023年7月10日人们在解释一种模糊的情境时，总是倾向于将它与自己过去的经历和当前的愿望相一致。在面对检测卡讲故事时，也会利用过去经历，并在故事中表达自己的感情和需要，而不论其是否意识到这种倾向。人事测评技术的应用2023年7月10日人事测评技术的应用2023年7月10日2023年7月10日人脸ORLIAR(LIAR)人事测评技术的应用2023年7月10日2023年7月10日招聘与配置

岗位胜任特征模型的构建与应用

人事测评技术的应用

企业招聘规划与人才选拔人力资源流动管理2023年7月10日1、招聘规划的制定原则、分工与协作2、企业人员招聘环境分析3、企业吸引人才的策略企业招聘规划与人才选拔2023年7月10日什么是招聘？招聘时企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合任职条件的人员的过程。招聘一般在以下几种情况下发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公司的设立、工作性质的变化等。企业招聘规划与人才选拔招聘规划制定的原则、分工与协作2023年7月10日制定招聘规划遵循的原则1、充分考虑内部、外部环境的变化；内部环境变化主要是指组织战略的变化、人力资源管理政策的变化及内部员工流动的变化等；外部环境变化主要指技术条件、劳动力市场、法律法规等的变化。企业招聘规划与人才选拔2023年7月10日2、确保单位员工的合理使用组织内部员工的开发与管理是招聘规划中首先应解决的核心问题之一；科学准确地掌握现有员工配置状况以及预测出未来的员工内部供给状况，是招聘规划中最重要和最困难的环节；它包括人员的流入预测、流失预测、内部员工流动预测等。3、组织和员工共同长期受益企业招聘规划与人才选拔2023年7月10日

招聘规划的分工与协作企业招聘规划与人才选拔高层管理者审核分析制订制定招聘策略批准招聘规划确定录用标准高层管理者：在全局上、整体性上把握招聘规划的指导思想和总体原则；具体任务包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招聘的总体政策、确定录用的标准等。2023年7月10日部门经理掌握有关用人需求的信息，向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类型的信息，参加对本部门应聘者的面试、筛选工作等。企业招聘规划与人才选拔部门经理掌握用人需求信息向HR提供空位的具体信息面试、甄选2023年7月10日人力资源部门需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序要进行具体的招聘工作，对候选人进行招聘、筛选和录用；对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。企业招聘规划与人才选拔人力资源经理具体执行招聘政策2023年7月10日1、技术的变化：技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化。一方面是技术革新使劳动生产率提升，人员数量需求的减少，另一方面是新的技术人员需求增加。技术的变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利。

外部环境分析企业招聘规划与人才选拔

企业人员招聘的环境分析2023年7月10日招聘与配置

岗位胜任特征模型的构建与应用

人事测评技术的应用企业招聘规划与人才选拔人力资源流动管理2023年7月10日1、员工晋升管理2、员工调动与降职管理3、员工流动率的计算与分析人力资源流动管理2023年7月10日员工晋升管理人力资源流动的种类人力资源的地理流动、职业流动和社会流动；按照范围可将人力资源分为国际流动和国内流动；国内流动又可分为行业之间、企业之间流动和企业内部流动；企业层次的流动可以分为流入、流出和内部流动三种形式。按照流动意愿可将人力资源分为自愿流动和非资源流动；人力资源流动管理2023年7月10日按照人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动。水平流动指的是没有直接发生社会地位变化的流动，可以是企业之间、部门之间、行业之间、地区之间和国家之间的流动人力资源的地理流动、职业流动和社会流动；垂直流动是指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化，员工可能向上运动，即晋升，也可能向下运动，即降职。人力资源流动管理2023年7月10日企业内部人力资源的流动就形成了内部人力资源市场。一般发生在大中型企业；从外部进入企业的人口很有限；通过职业生涯阶梯系统地向上运动；薪酬随岗位的升迁而上升，员工具有更高的技能；在晋升和裁减时以年功或绩效为标准；通过内部晋升来填补空缺。不仅可以增强就业的安全性，也能刺激企业在组织内开展更多的特殊培训，提高员工专业技能，激发其积极性。按照员工流出企业的意愿分，员工流出可以分为：自愿流出；非自愿流出；自然流出。人力资源流动管理2023年7月10日晋升的定义和作用晋升：员工在组织中由低级岗位向高级岗位变动的过程；作用：减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力；最大限度激发各级员工的积极性、主动性和创造性；可使各类人才的晋升路线保持顺畅，避免人才流失；有利于保持企业工作的连续性和稳定性。人力资源流动管理2023年7月10日内部晋升的不足近亲繁殖，不利于专业人才的更新；因循守旧，不利于管理方式方法的变革；单一的内部晋升制容易使企业内部缺乏新鲜血液，使组织的创新能力下降；处理不当的员工晋升，还常常会成为企业管理层与员工之际爱能产生矛盾的根源。人力资源流动管理2023年7月10日员工晋升的种类内部晋升与外部聘用；内部晋升一般可分为常规晋升和破格晋升。晋升制度内部晋升制外部聘用制常规晋升破格晋升人力资源流动管理2023年7月10日此外，按晋升的选择范围，内部晋升还可分为公开竞争性和封闭型晋升。晋升制度内部晋升制外部聘用制公开竞争型晋升封闭型晋升人力资源流动管理2023年7月10日员工晋升策略的选择年功为依据的晋升策略的优势：操作起来比较容易，员工年功是一个比较容易测量的指标；有利于提高员工对企业的忠诚度和持久性，可以有效降低员工流失率。人力资源流动管理2023年7月10日年功为依据的晋升策略的弊端：对企业老员工十分有利，过于优先和偏重保护老员工的利益，不利于调动年资潜但能力强、业绩好、贡献大的员工的积极性；年功长的员工不一定能力强、效率高，很可能使庸者上能者下，容易引发新老员工之间的对立和冲突，造成组织的不团结、不协调。人力资源流动管理2023年7月10日员工晋升的几种策略：以员工实际绩效为依据的晋升策略。必须要有严格完善的绩效考核体系，更适用于以操作为主的生产性岗位；以员工竞争能力为依据的晋升策略。更适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位。以员工综合实力为依据的晋升策略。即采取全面考虑员工综合实力的晋升策略。人力资源流动管理2023年7月10日实施晋升策略应采取的措施管理者应该强调企业内部晋升政策，如果必须通过外部招聘，应事先进行公告；鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己的部门；建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度；定期公布内部岗位空缺情况；采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为；企业员工晋升过程的正规化。人力资源流动管理2023年7月10日企业员工的晋升管理准备工作。建立并完善企业员工的人事信息系统，通过该系统可以查询到员工和管理者的资料；员工晋升的基本程序部门主管提出晋升申请书人力资源审核与调整提出岗位员工空缺报告选择适合晋升的对象和方法、批准和任命对晋升结果进行评估人力资源流动管理2023年7月10日部门主管提出晋升申请书；人力资源部审核与调整：部门的发展计划是否可行、流动数据是否真实、候选人是否符合要求、调查余缺调整申请；提出岗位员工空缺报告：人力资源部向上级主管提出岗位员工空缺报告；选择适合晋升的对象和方法：主要标准有绩效、态度、能力、岗位适用性、人品、资历等。人力资源流动管理2023年7月10日批准和任命对晋升结果进行评估：了解晋升者就职后的工作表现，检查所选择的对象是否符合岗位要求，以提高今后晋升工作的质量。主要方法有：面谈法、评价法。人力资源流动管理2023年7月10日选择晋升候选人的方法配对比较法主管评定法升等考试法综合选拔法评价中心法人力资源流动管理2023年7月10日配对比较法：列出考核项目，如资格经历、文化程度、工作表现、工作态度、专业能力等指标，将相关候选人逐一进行对比，评出优秀者，并确定为晋升人选；主管评定法：由部门主管根据对候选人进行综合评定；评价中心法：主要适用于管理人员。先综合利用多种测评技术，对候选人的恶行、兴趣、职业倾向、能力、特长、管理能力等进行综合评价，最后比较结果挑选人选；升等考试法：经过特殊考试取得晋升资格的方法；综合选拔法。人力资源流动管理2023年7月10日员工调动与降职管理员工调动的含义与目的含义：员工调动是指员工在组织中的横向流动。目的：可以满足企业调整组织结构的需要；可以使晋升渠道保持畅通；可以满足员工的需要；是处理劳动关系冲突的有效方法；是获得不同经验的重要途径。人力资源流动管理2023年7月10日工作岗位轮换德国克虏伯工厂首先提出；好处：单一的工作内容天长日久会令人生厌，进而导致士气低落，岗位轮换可以避免这一情况；岗位轮换是一个学习过程，能使员工全面了解生产流程；可以增加员工就业的安全性；可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。可以降低职业伤害和各种职业病的发生率。人力资源流动管理2023年7月10日人力资源流动管理2023年7月10日企业员工降职员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程一般是处理工作多年的老员工时所采取的一种措施。为了减轻降职对员工可能造成的精神创伤，企业应当建立更加完善的试用期考察制度。人力资源流动管理2023年7月10日员工调动的管理有明确的管理政策：员工发生调动时，应多久告知员工或企业？发生的各种费用如何解决？对异地调动的管理对跨国调动的管理：应该在企