电器公司销售工作计划

杭州伊嘉电器有限公司年度营销规划一、市场基本情况分析：1、首先来说市场份额惊人，发展潜力巨大这是对目前橱柜市场最贴切的比方，多年来厨卫电器行业一直在谈"品牌趋于集中、行业洗牌"的问题，可到头来，"牌"是越"洗"越多，领导品牌的市场份额不升反降，这是对橱柜市场最好的说明。2、目前从整个家电行业来看，橱柜仍然是维持较高利润的产品，这必然造成了更多的品牌进入，所以产品差异化方面必须针对中国人的厨房生活习惯开展产品差异化，并进行产品策略组合。3、从目前中国家庭厨房生活习惯来看，除了基本上燃气灶、抽油烟机、微波炉等基本的生活用品外，消毒柜在许多家庭仍还没有配置，整体厨房则仅仅是处于市场的成长期（甚至是培育期），家庭用的水家电则更是处于市场的培育期（甚至仅仅是概念化的产品），基于此我们有理由判断至少在未来的五年内，橱柜才是在中国市场的真正爆发期。4、由于产品高利润的刺激，更多的品牌的进入，市场竞争将更加残酷，品牌概念将进一步强化，市场将渐渐走向秩序化和规范化，品牌将成为消费者的首选，伊嘉电器2007年度以及更长时间必须集中精力做好两件事：首先是在全国建立起完善的销售网络，网络是一切的基础，其次是品牌建设，利用3－5年时间力争将伊嘉电器打造成全国知名品牌。5、目前众多的橱柜品牌基本上采取传统的销售模式，代理、直营、ka强势终端、批发等，但随着新兴渠道的逐渐成型，以及厨房与家庭装修的紧密型和关联性，新兴的建材市场、家具建材市场等在一定程度已经成为橱柜一种新的销售渠道，基于此针对国内市场我们必须从销售模式和渠道方面深入的思考，如何整合目前新旧销售模式和渠道，以达到在最短的时间在国内建立起完善销售网络。6、目前伊嘉仅仅在浙江建立起初步的销售网络，浙江之外的市场基本上是空白，针对2007年度，重心不是销售任务，是销售网络，网络建设如何直接决定着销售任务的完成，也决定着伊嘉电器在中国市场未来3－5年的拓展空间，所以销售网络拓展将成为伊嘉电器在中国市场的重点，其次采取何种销售模式更利于销售网络的拓展，也是我们必须面对的，因为我们要的是速度。7、面对巨大的市场空间，结合伊嘉目前整体状况，没有更好的办法，唯一的只有踏踏实实，认认真真，一丝不苟，做一件是一件，所以队伍整合组建是开始，培训提升是保证，高效运营体系是保障，推进监控是基础，网络建立是核心，销售达成是根本。二、销售目标1、销售年度时间规划：2006年9月1日--2008年2月28日其中：上半年度：2006年9月1日-2007年8月31日销售目标4700万下半年度：2007年9月1日-2008年2月28日销售目标3300万2、年度销售总目标：8000万，平均单价确保1300元，销售台数6.15万台8000万销售目标，相对应全国市场来说，并不是太高，但综合目前伊嘉电器整体内外情况来说，已经是大跃进了，所以针对目标市场客户，我们必须避免因我们的目标过高产生了严重的观望、抵触情绪，我们更需要的是实实在在的市场表现，如果强行要求客户一定要按我们锁定的任务签约，则会欲速则不达！所以针对区域市场情况我们必须有针对性地策略体现。3、销售年度包含产品：厨房电器（抽油烟机、灶具、消毒柜）集成厨房、水家电5、阶段工作锁定兼顾到目前基础整体薄弱的客观现实，全年度分为三个阶段推进，各个阶段锁定不同的三、营销思路1、协同作战，责任到人：8000万的销售目标是一个系统工程，不是某个部门、某些人员的问题，需要销售部、市场部、财务部、售后部、永康公司技术部、生产部等部门的通力配合，这些部门需要有专人配合，责任到人，所有相关人员必须为达成目标而全力以赴，决不能出现推卸责任、责任不清、袖手旁观的情况，不能有退路！，我们必须考虑对现有人员和以后新进人员整合，通过系统培训和完善的运营体系确保阶段工作推进达成。2、招兵买马，充实力量：人是关键，而且人员有一个适应和培养的过程，现有的人员无论是数量，还是质量都无法满足8000万销售目标的要求，所以必须马上招聘，董事长需要给予大力支持、配合。客观是现在正是家电行业人员和应届大学生求职的一个小高峰，在第一阶段招聘的人员均以行业内有丰富经验的老人为主，在第二阶段采取新老结合的方式，招收的方向应该是专业人员和应届生各半，坚持引进与培养并重的道路。3、装备精良，粮草充足：产品是营销的关键，现在已不是个人英雄主义的年代，要达成如此高的销售目标，没有好的、有竞争力的产品，是难有想象的，永康公司技术和售后部门要及时能拿出贴近市场的、有竞争力的产品。断货或产品质量不仅会丢失市场份额，更会挫伤业务员、商家的信心，而且还会打乱我们的预算和部署！充足、合理的库存是达成目标的保障。4、寸土必争，全面出击8000万的目标客观上要求我们必须面面俱到，每个市场、每个系统、每个网络、每单工程都要积极进取，都要有充分的准备，不能回避！5、分秒必争，重在落实8000万的目标不允许我们兜兜转转，一旦定下方向，每个时期、每个阶段都必须全力以赴，一天也不能耽搁；10、11、12、1月份是整个2007年度的关键时期，年度的成败在一定程度上都在这四个月，整个销售公司上下必须全力配合围绕网络和回款、发货开足马力，确保开局顺利。6、科学考核，全民动员；分配、考核体系必须全面、科学，必须能调动所有人的积极性，既有压力，更有动力。7、因地制宜，百花齐放；销售政策、活动方案的制定要充分听取各方面的意见、建议，要引导、鼓励大家都能参与到其中，充分发挥每个人、每个客户、每个营销中心（办事处）以及每个部门的创造性、主动性和积极性。不搞一刀切，在统一的原则、框架下，鼓励各个地区拿出好的方案、好的思路，因地制宜、百花齐放。8、盯住厨房电器，切入集成厨房和水家电：在产品价格策略上，投放要盯住对手的中、高端系列，采取中、低价格的切入策略，打快速的增长趋势，而且品牌的集中度很低，进入的门槛不高，只要能找到当地好的商家，就会事半功倍，所以新年度的代理商一定要本地化，确保每个县级市场、发达乡镇市场都有我们的网点。c)用积极、主动、不卑不亢的态度，允许代理商与家电连锁业态保持充分的接触，条件成熟的，允许代理商自行操作，我司一般不作额外特殊支持。针对全国性家电连锁业态，明确告诉代理商，不考虑签署全国性的大盘协议，代理商做家电连锁业态，代理商要直接与分部洽谈，关键要是找到与分部关系良好的当地代理商，代理商操作家电连锁业态必须考虑品种要分流，而且操作一定要灵活，要允许在代理商的底线基础上顺加10%以上，具体灵活掌握d)一定要想方设法开发专业的工程机客户（特别针对水家电或集成厨房）。篇二：电器公司2007年度销售工作计划电器公司2007年度销售工作计划根据公司2007年度深圳地区总销售额1亿元，销量总量5万套的总目标及公司2007年度的渠道策略做出以下工作计划：一、市场分析空调市场连续几年的价格战逐步启动了。二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。2005年度内销总量达到1950万套，较2004年度增长11.4%.2006年度预计可达到2500万-3000万套.根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套.中国市场容量约为3800万套,根据区域市场份额容量的划分,深圳空调市场的容量约为40万套左右,5万套的销售目标约占市场份额的13%.目前格兰仕在深圳空调市场的占有率约为2.8%左右,但根据行业数据显示近几年一直处于"洗牌"阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。根据公司的实力及2007年度的产品线,公司2007年度销售目标完全有可能实现.2000年中国空调品牌约有400个，到2004年下降到140个左右,年均淘汰率32%.到2005年在格力、美的、海尔等一线品牌的"围剿"下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60%。2006年度lg受到美国指责倾销；科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。日资品牌如松下、三菱等品牌在2006年度受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。而格兰仕空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。根据以上情况做以下工作规划。二、工作规划根据以上情况在2007年度计划主抓六项工作:1、销售业绩根据公司下达的年销任务，月销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案（根据市场情况及各时间段的实际情况进行）此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。2、k/a、代理商管理及关系维护针对现有的k/a客户、代理商或将拓展的k/a及代理商进行有效管理及关系维护，对各个k/a客户及代理商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司2007年度的新产品传播。此项工作在8月末完成。在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。了解各k/a及代理商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。3、品牌及产品推广品牌及产品推广在2006年至2007年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。如"格兰仕空调健康、环保、爱我家"等公益活动。有可能的情况下与各个k/a系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些"路演"或户外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。4、终端布置（配合业务条线的渠道拓展）根据公司的06年度的销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，（根据公司的展台布置六个氛围的要求进行）。积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等工作。此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。布置标准严格按照公司的统一标准。（特殊情况再适时调整）5、促销活动的策划与执行促销活动的策划及执行主要在06年04月-8月销售旺季进行，第一严格执行公司的销售促进活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促进活动，灵活策划一些销售促进活动。主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策划与执行。6、团队建设、团队管理、团队培训团队工作分四个阶段进行：第一阶段：8月1日-8月30日a、有的促销员进行重点排查，进行量化篇三：电器销售工作计划电器销售工作计划根据公司2008年度上海地区总销售额1亿元，销量总量5万套的总目标及公司2007年度的渠道策略做出以下工作计划：一、市场分析空调市场连续几年的价格战逐步启动了。二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。2004年度内销总量达到1950万套，较2003年度增长11.4%。2005年度预计可达到2500万-3000万套。根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套。中国市场容量约为3800万套，根据区域市场份额容量的划分，深圳空调市场的容量约为40万套左右，5万套的销售目标约占市场份额的13%。目前格兰仕在深圳空调市场的占有率约为2.8%左右,但根据行业数据显示近几年一直处于"洗牌"阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。根据公司的实力及2007年度的产品线,公司2007年度销售目标完全有可能实现.2000年中国空调品牌约有400个，到2003年下降到140个左右,年均淘汰率32%.到2004年在格力、美的、海尔等一线品牌的"围剿"下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60%。2005年度lg受到美国指责倾销；科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。日资品牌如松下、三菱等品牌在2005年度受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。而格兰仕空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。根据以上情况做以下工作规划。二、工作规划根据以上情况在2008年度计划主抓六项工作:1、销售业绩根据公司下达的年销任务，月销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案（根据市场情况及各时间段的实际情况进行）此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。2、k/a、代理商管理及关系维护针对现有的k/a客户、代理商或将拓展的k/a及代理商进行有效管理及关系维护，对各个k/a客户及代理商建立客户档案