员工培训与开发

PAGEPAGE54《员工培训管理》第一章培训与开发导论第一节培训与开发的概述一、培训与开发的概念、特点和区别（一）基本概念培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，组织所作的有计划的、系统的各种努力。培训是指组织实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。（二）基本特点1.培训的本质是学习。2.培训的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现企业的目标。3.培训的直接任务是获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。4.培训主要包括有计划的、有系统的各种努力。（三）共性与区别1.共性（1）人员培训与开发都是一种学习的过程。（2）人员培训与开发都是由组织来规划的。（3）培训与开发的最终目的是通过把培训内容与所期望的工作联系起来，从而促成个人与组织的双赢。2.区别项目培训开发目的短期的绩效改进使员工在未来承担更大的责任关注焦点目前的工作未来的工作与当前工作的相关性高低持续时间短，具有集中性和阶段性长，具有分散性和长期性范围窄宽工作经验运用程度高低参与方式强制要求自愿参与二、人力资源培训与开发经历的主要阶段（一）早期的学徒培训一对一的师傅带徒弟模式（二）早期的职业教育1809年，纽约城，第一所私人职业学校1917年，史密斯-休斯法案（三）工厂学校的出现新机器和新技术的广泛应用，培训需求大幅度增加1872年，厚和公司：要求工人短期内掌握完成特定工作所需要的技术福特公司对生产线工人的培训工作指导培训（JIT）：演示、讲解、操作、检验（四）培训职业的创建与专业培训师的产生二战与行业内部培训服务机构（TWI）的产生1942年，美国培训指导协会（ASTD）成立（五）人力资源开发领域的蓬勃发展20世纪60-70年代培训辅导和咨询知识和技术人际交往功能、问题解决20世纪80年代以来组织变革、战略人力资源开发三、员工培训与开发的重要意义（一）重要性1、适应环境的变化2、满足市场竞争的需要3、满足员工自身发展的需要4、提高企业的效益（二）影响员工培训的因素1、外部因素（1）政府（2）政策法规（3）经济发展水平（4）科学技术发展水平（5）工会（6）劳动力市场2、内部因素（1）企业的前景与战略（2）企业的发展阶段（3）企业的行业特点（4）员工的素质水平（5）管理人员的发展水平（三）员工培训与开发中的误区1、培训没有用6、没有足够的时间2、有经验的员工不需要培训7、员工不合作，甚至抵制3、只对员工培训就可以了8、没有优秀的培训资料4、培训不合算9、没有合格的培训教师5、培训很容易10、我们不知道该如何培训培训误区的实质观念障碍（不为）中外企业的本质差别：外企认为受教育培训既是员工的义务，也是员工的权利，更是企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作。国内企业则倾向于用现成的人才，认为没有必要花培训这笔冤枉钱，他们在招聘时就已经将所需要的人才种类、必须达到的素质等设定好了。技术障碍（难为）四、员工培训的原则和条件（一）原则1、系统性原则（1）全员性（团队协作）不仅全员都是受训者，而且全员都是培训者。（2）全方位性（学技虽好空入目）内容的丰富性，以满足不同方面和不同层次的需要。（3）全程性（急功近利目光浅）培训应当贯穿员工职业生涯的始终。培训活动是一项系统工程，必须考虑到各个环节和各种要素及其内在联系，并加以有机整合。日本员工职业生涯的培训（五个阶段）第一阶段：培训对象是新进入企业的员工，培训的内容包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的技能。第二阶段：针对三十岁左右的员工，主要培训内容包括与员工直接有关的职能，如新技术、新工艺等方面的内容。第三阶段：针对三十五岁至四十岁左右的员工，其培训内容主要包括有关管理知识技能、人际关系协调、工作协调能力、决策能力和领导组织能力。第四阶段：四十岁至五十岁左右的员工，主要内容包括知识技术的更新和管理、技能方面的提高等第五阶段：五十岁以上的员工，面临退休，需要学习一下退休以后的生活安排，如培养业余爱好、休闲保健等。2、理论与实践相结合原则（1）符合企业的培训目的和员工特点（针对性）针对企业和员工个人存在的实际问题实施培训。（2）充分发挥员工学习的主动性（实践教学）强调员工的参与和合作，培训方式多以体验性的操练为主，如案例分析、角色扮演等。3、培训与提高相结合原则（1）全员培训和重点提高相结合（有所侧重）企业应当重点培训技术和管理骨干。（2）组织培训和自我提高相结合知识经济时代，管理上强调更多的是实现自我管理和自我提高。4、人格素质与专业素质相结合原则（1）从培训内容来看，知识、技术和态度必须兼备（2）从培训难易程度看，态度的培训更为困难（3）员工的态度也影响培训效果的好坏5、人员培训与企业战略和文化相适应原则（1）培训应服务于企业的总体经营战略（2）培训应有助于优秀企业文化的塑造和形成（3）培训应有助于企业管理工作的有序和优化（4）人员培训必须面向市场价值观培训体现满足顾客需要的宗旨内容设置体现满足顾客需要的宗旨培训方式的市场化（5）人员培训必须面向时代知识经济时代经济全球化时代人本管理时代（二）成功培训的条件要求之一：企业的角度1、形成正确的人员培训观2、员工培训应获得高层管理者的支持3、适当规模的员工培训机构4、培训的延伸（1）双向交流（2）开放行动（3）外部培训（4）外聘培训（5）岗位轮换5、合格的培训师资6、齐备的培训设施7、合理的培训经费预算做好培训经费预算的关键工作：（1）明确经费使用范围（2）加强经费制度管理（3）确定合理的培训规划及速度（4）明确经费的使用重点与方向8、完整的培训工作纪录目的：（1）客观描述每次培训和发展工作（2）有利于随时发现工作中的失误，便于纠正和改进（3）方便下次使用（二）成功培训的条件要求之二：培训者的角度1、消除障碍（1）排除不安的感觉（2）消除紧张的感觉，使之毫无顾虑（3）创造有效学习的环境2、促进积极的态度（1）唤起兴趣、关心、欲望（2）学习的结果，体现在收到的效益上（3）明确目的（4）与最近的经验、印象联结起来3、学员中心的指导（1）由知道的事情过渡到不知道的事情（2）展示整体，然后进行部分，最后汇总（3）考虑学员个人能力的差异（4）用相等于学员水准的语言讲话（5）使学员弄清道理、加深了解（6）符合学员的理解能力4、实际性指导（1）应用实际的例子，以事实为基础授课（2）联系现实工作或问题教课（3）尽量让学员亲身体验（4）使其辨别谬误5、充分利用学习器官（1）尽量充分利用五官（2）利用联想（3）尽可能加深印象6、灵活运用成功感（必胜信念）（1）从开始便教授正确的事情（2）一次教一件事（3）对学习表现优秀的，给予表扬（4）为使学员自觉性地努力，应给予鼓励7、反复练习（1）让学员反复活用、反复练习（2）消除反复练习的障碍（3）为了达到预期的目的，改变各种方法进行培训五、培训的体系与分类（一）培训对象方面：应该涵盖纵向的各层次员工，横向的各经营管理职能部门的培训（二）培训内容方面：应该包括一般文化基础知识教育、专业知识培训、操作技能培训、法律政策及制度培训、职业道德及文化传统培训等（三）时间、形式方面：采取长短不一、组织内外、脱产在职等多种形式结合的方式培训的类型还可以从其他方面进行分类，比如培训主体、培训制度、培训成本分担等。（一）以培训对象的层次分类1、操作人员培训（1）目的1）培养员工积极的心态2）全面完成各项任务3）掌握正确做事情的原则4）掌握做正确事情的方法5）提高工作效率（2）内容：除专业知识和技能外，可视组织条件开展以下培训项目：1）追求卓越心态2）安全与事故防止3）减少浪费4）全员质量控制5）组织文化6）团队建设7）新设备操作8）压力管理9）人际关系技能10）时间管理11）个人电脑实务（3）特殊要求操作人员的培训应注意贯彻实用性原则。2、基层管理人员培训（1）目的培养和提高以下五种能力：1）领导能力、管理能力2）组织协调能力3）丰富的想像力、敏锐的观察力4）知识和工作技能5）诚实、公正的人品（2）内容1）各职能部门的专业知识和技能2）基本的监督3）激励4）合作精神5）职业道德6）领导艺术7）职业生涯规划8）绩效反馈（3）重点1）工作指导方法2）工作改进方法3）工作中的人事关系处理注：罗伯特·卡茨的管理人员培训内容结构三成分模型：基层管理人员的技术能力培训、人际关系能力培训与创新能力培训的比例为50：38：12（4）特殊要求对基层管理人员开展培训要注意贯彻理论联系实际的原则。3、中层管理人员培训（1）目的1）把握组织的经营目标、方针2）培训相应的领导能力和管理才能3）形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系4）让未受过正规管理学习的管理人员掌握必要的管理技能5）让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能（2）内容1）各职能部门专业知识的变化（分专业）2）规定和监视群体水平上的绩效指数3）部门工作计划的制订和实施4）设计和实施支持合作行为的奖励系统5）部门间的协调和沟通6）设计和实施有效的群体和群际工作7）计算机和信息技术应用（3）中层管理人员培训的重点在罗伯特·卡茨提出的管理人员培训内容结构三成分模型中，中层管理人员的技术能力培训、人际关系能力培训与创新能力培训的比例为35：42：23。由此看出，中层管理人员偏重于人际关系能力和技术能力培训。在现代，组织必须重视对中层管理人员的经营战略能力、计划能力、组织能力和控制能力的培养。（4）特殊要求对中层管理人员的培训要注意贯彻即时和实用原则。4、高层管理人员培训（1）目的使高层管理人员成为专家、改革者和领导者（2）内容1）国内经济和政治2）全球经济和政治3）竞争与组织发展战略4）资本市场发展和运作5）财务报表和财务控制6）国内、国际市场营销7）组织行为和领导艺术8）创业管理9）投资项目效益评价10）组织社会责任和商法（3）重点1）形象塑造2）实际能力3）沟通能力4）社交能力5）谈话技巧6）领导能力7）完善人格注:罗伯特·卡茨认为高层管理人员的技术能力培训、人际关系能力培训与创新能力培训的比例为：18：43：39。由此可见，组织必须加强高层管理人员人际关系能力和创新能力的培训。（4）特殊要求1）要注重创新精神、责任感和使命感的培养2）要强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造利润的思想观念3）要注意恪守即时原则（5）培训方式1）座谈法2）谈论法3）考察法（二）以培训内容为分类1、三分法（1）技术技能培训（2）人际关系能力培训（3）解决问题能力的培训2、五分法（1）知识培训（2）技能培训（3）态度培训1）战略意识2）彻底的“现场主义”3）“自主管理”意识4）“尊重人性”的管理意识（4）思维培训：EdwardDeBone的六顶思考帽子的方法帽子类型代表或象征含义经典提问白帽子资讯当戴上它时，思考者本身只专一地考虑和资讯有关的东西，比如：在这方面我们有什么样的资讯？我们需要怎样的资讯？我们希望得到什么资讯？我们如何得到遗失了的资讯想一想我们对这个市场的情况知道多少红帽子情感红帽子绝对许可思考者加入感情、直觉、预感和情绪之类的东西，感情可能是基于一个情况中的复杂经验，它不一定可以被分析。在讨论中，感情和直觉可能是宝贵的材料，但通常它们被排除在外，因为它们并不是事实或逻辑告诉我你们的感觉如何黑帽子谨慎黑帽子指出危机、困难、故障、弱点和问题所在，指出为什么有些事情行不通或者无利可图。它是个带有逻辑性的符号，正因如此它是思考中最有用的部分；如果没有黑帽子，思考便会完全不真实并往往造成祸害。值得一提的是人们常常随便滥用这顶帽子，以为只要无时无刻戴上黑帽子就行了，实际上这是种错误认识让我们想一想还有哪些危机？哪些事可能出错？这个决定看来是正确的，让我们戴上黑帽子检验一下，我们需要谨慎黄帽子逻辑性的正面思考它寻求利益、价值观和可能性。黄帽子可以辅助黑帽子，它寻求如何表示一些事物可以实行，同时得到利益。其所提出的主张必须有充足的理由，虽然黄帽子是乐观的，但它也必须是实际的。黄帽子需要更多的深思熟虑，若一些事情不能完全符合实际经验，便会有问题产生，有了黄帽子，我们必须刻意去寻求价值和利益。这便是戴上黄帽子的一种反思我们已有了黑帽子，现在让我们戴上黄帽子，看看这个提议有什么利益吗青帽子创造性它为周详的创造构思提供了时间和空间，戴上青帽子随时都会产生思想火花以方便创造。青帽子提出新的主意和开辟其他新途径，它不需要建立在逻辑的基础上，它允许我们提意见，即使这些意见并非是很周详的，因为它们的价值可以在以后检定如果没有了……将会怎样蓝帽子管理思考它是有关思考的“程序控制”，使用蓝帽子，超脱地观察这些进行或正在进行的思考。蓝帽子要求总括和结论。它订立了思考的议程，同时，也在各个时刻提出下一步骤。再有就是在思考过程中提供意见。蓝帽子计划和控制思考，并尽力寻求最佳的思考，就像交响乐团里的指挥尽力从每一种乐器中提取精华一样我们需要用蓝帽子来列明我们应该做些什么（5）心理培训（三）以培训时员工与工作岗位的关系分类1、新员工入职培训2、在职培训3、离职培训第二节现代培训与开发在人力资源管理中的地位一、现代培训与开发是人力资源管理的基本内容人力资源管理的基本内容与范畴，主要包括人力资源规划、工作岗位分析、员工招聘、员工甄选与安置、培训与开发、业绩管理、薪酬福利、激励与领导、人员沟通、劳资关系处理、职业安全与职业生涯规划等。（一）从人力资源管理的基本职能分析人力资源管理的基本功能包括获取、开发、使用、保留与发展。现代培训与开发是充分发挥人力资源管理职能必不可少的部分。（二）从员工个人发展的客观要求分析接受教育与培训是每个社会成员的权利，尤其在知识经济时代，知识价值的提高及知识老化、更新速度的加快客观上要求员个必须不断接受教育和培训，无论从组织发展的角度，还是从员工个人发展的角度，员工必须获得足够的教育和培训机会。（三）从国家和社会发展的客观需要分析国民素质的提高是未来国际竞争的根本保证。尤其是人力资源质量的提高，对国家和社会经济的发展具有重要的作用。世界各国都非常重视企业员工的教育和培训问题，并制定了相关的法律和政策加以规范，并对企业的培训和开发工作给予相关的支持和帮助。二、培训与开发在人力资源管理中地位和作用的变迁（一）员工培训与开发伴随着人力资源管理实践的产生而产生1、培训与开发是人类社会生存与发展的重要手段。2、知识的增长和技能的提高有助于提高劳动生产率。3、早在1911年，泰勒的《科学管理原理》就包括了培训与选拔的内容（按标准化作业培训工作并选拔合格者）（二）员工培训与开发随着经济发展、市场竞争加剧而日趋重要1、科学技术的迅速发展2、经济市场化的完善与全球经济一体化趋势3、人力资源管理概念的提出（三）现代培训与开发逐渐成为人力资源管理的核心内容1、知识经济的形成和迅速发展2、传统资源的日益稀缺3、终身教育与学习型企业的构建三、现代培训与开发的特征（一）现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性（二）现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考（三）现代培训更关注人的生理与心理特点、强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励。（四）现代培训已大大突破岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。第三节现代培训与开发对人力资源管理部门的要求一、培训组织体系与责任划分（一）培训工作相关人员1、主管副总针对整个公司的计划给予一个全局性的建议。2、人事总监负责培训与开发的整体协调和统筹。3、培训经理根据企业中的员工情况不断制定培训计划、安排各种培训、在培训后进行效果的评估和追踪调查。4、讲师传授相关的知识和技能。5、各级管理者既是负责培训的人员，又是接受培训的人员。6、各部门培训负责人或协调员促进被培训者和培训者之间的协调。7、员工（二）培训相关机构和相关人员的责任1、培训管理委员会通常由总经理、主管副总、人事总监组成。（1）制定人力资源开发战略（2）制定和批准培训政策（3）审定、批准培训计划和培训预算（4）制定或批准重点项目2、培训部或培训中心通常由培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书组成。（1）制定企业的年度培训计划，呈交企业主管审批，并检查培训计划的执行情况，定期向企业主管汇报。（2）制定年度培训预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报培训费用的开支情况。（3）了解企业各级各类人员的培训需要，并分别制定相应的培训计划。（4）实施各类培训计划，具体安排各种培训课程或活动。（5）与人力资源部门合作搞好职工培训档案的管理，为培养企业各级各类经营管理人员和开发企业人力资源的发展打下基础。（6）维护训练场地和设施，充分开发与利用各类培训资源，为企业培训业务服务。3、基础行政工作培训协调委员会通常由培训经理、各部门培训负责人或协调员组成。（1）调查培训需求（2）制定培训计划（3）推动培训实施4、培训的报名、评估、考核、归档等各级管理者（1）员工技能管理（2）调查培训需求（3）实施在岗培训（4）培训评估与培训应用推动5、讲师（1）课程调研与课程开发（2）进行培训（3）培训辅导与跟踪（4）学习研究6、员工（1）提供个人培训需求（2）按要求参加培训（3）在工作中不断应用，养成良好工作习惯（4）做辅导员，实施在岗培训二、培训的组织架构设计（一）系所模型（二）客户模型（三）矩阵模型（四）企业大学模型（企业培训大学）（五）虚拟模型（虚拟培训组织:VTO）

传统培训部门虚拟培训组织战略导向没有明确目标或目标模糊；假定课堂参加者是其唯一的顾客；将培训内容限制在事先准备好的课程上；持续提供过时的产品；按课程组织培训；试图强制进行培训。阐明并宣传明确的使命；明确顾客是分不同类型的；提供满足客户需要的解决方案；理解产品生命周期；按能力组织培训；争取内部顾客。

传统培训部门虚拟培训组织产品设计采用僵化笨重的设计方法；将供应商仅仅看做是原材料库；应用基准化和其他创造性设计；战略以迅速开发产品为核心；战略上将供应商作为培训对象结构多样化雇佣那些主要作为辅导者和课堂培训讲师的培训人员；由固定数量的人员来运作管理；仅仅依靠培训人员来决定部门提供的培训。

培训实施发放课程表；在固定地点按固定课表提供培训课程。雇佣作为产品经理和内部咨询顾问的专业人员；从多个领域平衡资源；让直线经理参与决定培训导向和内容。

传统培训部门虚拟培训组织责任承担相信公司能够管理员工开发；课程结束后参与者不再参与；认为培训讲师是支持学习的关键人物；将对课程的评论作为主要的反馈来源；培训结果的描述十分模糊。提供可选择的课程目录；在工作岗位上提供现场培训；相信员工个人会对其个人成长负责；在工作中提供后续培训以确保学习的进行；认为管理者是支持学习的关键人物；评价培训的战略效果和短期结果；保证培训能提高工作绩效。第四节现代培训的发展趋势一、培训组织的多样性（一）企业大学的进一步发展1、教育投入主体的转变2、从企业内部培训演变为企业大学的成因3、什么企业适合办企业大学（二）产学合作1、企业必须寻求学校的合作与支持2、面向市场、社会是高校改革与发展的重要战略3、产学合作框架下的培训渠道或方式（三）培训功能部分外包1、外包的内部约束：成本与效果2、外包的外部环境：培训的专业化和市场化二、从培训到持续学习（一）培训和学习的持续化（二）个人学习、团队学习与组织学习（三）知识管理与学习型企业三、培训手段的技术化（E-learning）（一）电子化学习（Electroniclearning）或在线学习（Electroniconlinelearning）的概念、特征及类型1、概念：是指由网络电子技术支撑或主导实施的教学内容或学习体验。2、特征（1）必须基于某个网络（2）运用标准的网络技术，通过电脑把知识传输给最终用户（3）不局限于信息和技能的传授，其学习方式、内容及结果早已超越了传统学习或培训所涵盖的外延，是学习理念的革命3、类型（1）在线公告（2）在线培训（3）在线知识分享（4）在线指导（二）E-learning的价值1、共享资源、促进教育平等2、降低培训成本3、灵活、快速、便捷、易于管理4、提高学习效率四、培训内容国际化和本土化的结合五、培训JIT第二章培训与开发的实施模型及流程安排第一节实施模型一、实施模型简介从实施模型（见图）可见，整个实施模型由三个阶段组成：前期准备阶段、培训实施阶段和评估培训阶段。完整的培训过程必须包括上述三个阶段。二、前期准备阶段前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。1、培训需求分析2、确立目标（1）要和组织长远目标相吻合（2）一次培训的目标不要太多（3）目标应订得具体，可操作性强三、培训实施阶段培训实施阶段可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训计划（主要指一次具体的培训计划）。1、设计培训计划（1）希望达到的结果（2）学习的原则，例如脱产、不脱产等（3）组织的制约，如部门经理必须参加等（4）受训者的特点,如新进员工、大学刚毕业、年龄在30岁以下等等（5）具体的内容和方法，包括：时间、地点、培训教材、培训的方法（例如：讲授、个案讨论、角色扮演）（6）预算，要根据培训的种类、内容等各方面因素2、实施培训实施培训是整个培训工作实施模型中的关键步骤，主要包括以下几个方面的内容：（1）确定培训师（2）确定教材（3）确定培训地点（4）准备好培训设备（5）决定培训时间（6）发通知四、评估培训阶段评估培训阶段主要可以分为五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对标准评估培训结果和评估结果的转移。1、确定标准确定标准的原则：（1）要以目标为基础（2）要与培训计划相匹配（3）要具体、要可操作2、受训者测试受训者测试是指让受训者在培训之前先进行一次相关的测试，以了解受训者原有的水平，包括原有的知识、技能和态度。方式可采用笔试、操作方法测试、情景测试或案例测试等。受训者测试的主要作用：（1）有利于引导培训的侧重点（2）为正确评价培训效果打下基础（3）使受训者在培训之前就受到一次培训3、培训控制培训控制是指在培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进程的种种努力。培训控制是与实施培训紧密连在一起的。培训控制的注意点（1）要注意观察，要善于观察（2）要与培训师进行沟通（3）要抓住培训目标的大方向（4）与受训者及时交流，了解真实情况（5）要运用适当的方法4、针对标准评价培训结果常用的方法是让受训者在培训结束后填写一份培训评价表。而设计出一份优秀的培训评价表则是其中的关键。优秀评价表的特点：（1）与培训目标紧密联系（2）以标准为基础（3）与受训者先测内容有关的（4）包括培训的一些主要因素，如培训师、培训场地、培训教材等（5）包括培训的一些环节，如第一单元、客户服务部分、案例讨论方面（6）评价结果容易数量化（7）鼓励受训者真实反映结果5、评价结果的转移评价结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少，这和培训目标息息相关，因此正确评价结果的转移是最终衡量一次培训是否有效的关键。评价结果的转移的注意点：（1）要取得其他职能部门的支持（2）评价工具要有效性高（3）评价内容要具有可测性，如销量、产品合格率、事故次数、出勤率、产量、耗油量等等（4）要有时间性，有的培训效果立竿见影，有的具有滞后性，有的具有时效性（5）要真实，即使有的培训结果无转移，也要真实反映，便以以后改第二节培训的基本流程一、培训需求分析（一）培训需求概述1.什么是培训需求2.非培训不可的时刻3.培训需求产生的原因4.什么是培训需求分析5.培训需求分析的重要性6.影响培训需求的因素7.培训需求分析的过程8.培训需求分析应处理的关系9.培训需求分析应注意的关键问题（二）培训需求分析的层次1.不同角度的培训需求分析（1）组织层面的培训需求分析（2）工作层面的培训需求分析（3）人员层面的培训需求分析2.培训需求的整合方法3.如何进行工作层面的培训需求分析4.如何进行人员层面的培训需求分析（三）培训需求分析的方法1.培训需求分析的方法2.培训需求分析方法的比较与选择3.编写培训需求调研报告二、培训计划的设计（一）培训计划工作概述1.何谓培训计划2.培训计划的作用3.培训计划的类型4.影响培训计划制定的因素（二）培训计划制定程序1.制定培训计划的准则2.制定培训计划的依据3.制定培训计划的程序（三）如何编写培训计划书1.何谓培训计划书2.培训计划书编写技巧3.培训计划书的必备项目和写作框架4.如何提高计划的成功率三、培训活动的实施（一）培训实施概述1.培训实施的工作重点2.掌握培训进程的要诀3.培训实施注意事项（二）培训氛围准备1.使受训者感到培训的必要性2.良好学习环境的建设（三）培训者的准备1.培训者常犯的错误2.培训者的策略3.成功培训的注意事项4.如何成为一名卓越的培训者（四）培训方法与工具准备1.培训方法的选择2.各种培训方法的效用比较3.培训工具的功能4.培训工具使用的一般原则5.常用培训工具及使用技巧6.培训工具的选择标准（五）培训的控制和调整1.培训方式的控制和调整2.培训实施控制3.跟进落实工具四、培训的评估（一）培训评估概述1.何谓培训评估2.培训评估的作用与局限3.培训评估的分类4.培训评估的时机5.培训评估的注意事项（二）培训评估模型及选择1.培训项目评估模型2.培训效果评估模型（三）培训评估的程序与方法1.培训评估的程序2.培训评估的方法（四）培训评估的效标和效度1.培训评估的效标2.培训评估的效度第三章培训需求分析第一节培训需求概述一、什么是培训需求培训需求公式：培训需求=要求具备的-现在已有的培训需求确认表：二、非培训不可的时刻顾客的不满；内部混乱；士气低落；高消耗；低效率其他多种因素：过多的矿工、加班、调动；发生事故；不满情绪；设备的损坏；低质量的产品和服务。三、培训需求产生的原因（一）改进绩效（二）解决问题的需求（三）工作变化1、企业的变动2、提升和晋升3、新技术的应用4、进入新市场（四）人员变化四、什么是培训需求分析（一）概念即为帮助企业员工解决现存问题，帮助企业员工弥补为实现组织发展目标而存在的不足所进行的分析；具体而言，即为解决企业培训工作“4W”而进行的分析。“4W”：（Where）哪里需要培训（Which）需要哪种类型培训（Who）谁需要培训（How）如何才能确保培训的预期效果（二）培训需求分析的特点1、培训需求分析主体的多样性2、培训需求分析客体的多层次性3、培训需求分析核心的针对性与有效性4、培训需求分析结果的基础性（为确定培训目标、设计培训方案以及培训评估打基础）五、培训需求分析日益重要（一）描述现实与理想的差距1、分析理想的知识、技能、能力2、分析现实实践中缺少的知识、技能、能力3、分析理想的与现实的知识、技能、能力之间的差距（二）协助建立人力资源开发系统（三）提出解决之道（四）形成规划培训与评估的研究中心（五）获得支持（六）了解受训员工现有的全面信息（七）确定员工的知识、技能需求（八）了解员工对培训的态度（九）明确主要培训内容（十）有助于估算培训成本（十一）避免浪费（十二）使培训做到量体裁衣（十三）提供培训材料（十四）提供测量培训效果的依据六、影响培训需求的因素七、培训需求分析的四个阶段第一阶段：发现问题（一）个人层面1、工作效率：效率低下，达不到要求的标准2、员工情绪：员工表现出敌意、懈怠、气馁、旷工、交流困难、服务质量差等问题3、工作胜任度：出现几次表现不佳的情况就能体现个人的“技能差距”4、员工对复杂的情况难以适应5、技术问题：需要学习深入的技术6、员工对培训产生兴趣，觉得有助于个人的发展（二）组织层面1、业务变化或新增业务导致需要新技能2、新的标准导致需要新的技能3、人员调整，调换工作，导致需要新技能4、根据未来的需要进行“技能储蓄”第二阶段：预先分析1、对问题的严重性或培训必要性作出初步的、直观的判断2、判断需要在多大范围内进行培训需求分析3、判断培训需求分析的工作量4、决定分析方法第三阶段：资料收集1、根据工作量、问题范围等选取适当的方法和资料2、收集资料的方法3、收集哪方面的资料，如：组织资料、公司经营目标；岗位资料；职位说明书，员工个人资料等。第四阶段：需求分析（一）绩效落差有多大员工绩效与岗位要求、公司要求之间的差距（二）这种落差是可以通过培训消除的吗？只有真正属于员工个体自身的原因时，培训才是必要的第二节培训需求分析的层次一、不同角度的培训需求分析（一）组织层面的培训需求分析1、组织战略2、组织目标3、组织资源4、组织特征5、组织环境（二）工作层面的培训需求分析1、工作的复杂程度2、工作的饱和程度3、工作内容和形式的变化（三）人员层面的培训需求分析1、员工的知识结构2、员工的专业（专长）3、员工年龄结构4、员工个性5、员工能力分析第三节培训需求的整合方法（一）组织在辨识个体培训需求的正当性、合理性与可行性的基础上加以分类、区别整合（二）根据组织培训需求与个体培训需求的契合度进行整合第四节工作层面的培训需求分析任务分析步骤：一、选择待分析的工作岗位二、罗列出工作岗位所需要执行的各项任务的基本清单三、确保任务基本清单的可靠性和有效性四、明确胜任任务所需要的知识、技术和能力第五节培训需求分析的方法一、培训需求分析的方法（一）访谈法1、访谈对象管理层：了解组织对人员的期望有关工作负责人：了解工作需求一线员工:个人素质状况及差距2、访谈形式结构式（封闭式）非结构式（开放式）一般情况下，两种方式相结合，以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。3、访谈技巧确定访谈的目标：必须获得的信息准备全面的访谈提纲：保证访谈效率和效果营造融洽的、相互信任的访谈气氛（二）问卷调查法1、问卷编写的步骤（1）列出希望了解事项的清单（2）问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定的比例（3）对问卷进行编辑，并最终形成文字（4）请别人检查问卷，并加以评价（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估（6）对问卷进行必要的修改（7）实施调查2、问卷调查的优点和不足优点（1）灵活的形式和广泛的应用面（2）多样的提问方式（3）自主性（4）成本较低（5）有利于总结和报告缺点（1）缺乏个性发挥的空间（2）要求科学的问卷内容设计和明确的说明，在准备阶段要耗费一定的精力（3）深度不够（4）低返回率的可能性（三）观察法注意事项观察人员必须对要进行观察的员工所从事的工作有深刻了解，知道其行为标准。进行现场观察，不能干扰工作者的正常工作，应注意隐蔽。适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求高的复杂工作。（四）关键事件法1、确定关键事件的原则工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取重要大客户、重要大客户流失、产品交货期延迟或事故数量过高等。2、关键事件的纪录内容导致事件发生的原因和背景员工特别有效或失败的行为关键行为的后果员工自己能够支配或控制行为后果等3、操作要领（1）制定保存重大事件纪录的指导原则并建立纪录媒体（如工作志、主管笔记等）。（2）对纪录进行定期的分析，明确员工的能力或知识方面的缺陷以确定培训需求。（五）经验预计法主要途径1、根据同行企业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题，作为本企业培训需求分析的参考对象2、每次招收新员工，都要进行上岗引导培训3、新程序的引进4、提升和晋级5、组织重组和改革（六）头脑风暴法步骤将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多（一般以十几人为宜）。让这些人就某一问题，如生产一种新产品，尽快想出尽可能多的培训需求，在一定时间内进行无拘无束的讨论。只许讨论，不许批评或反驳。观点越多，思路越广，越受欢迎。所有提出的方案都当场纪录下来，不作结论，只是产生方案或意见的过程。事后，对每条需求信息的迫切程度与可培训程度提出看法，以选出当前最迫切的培训需求信息。（七）专项测评法是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识。具有复杂性，着重进行深层面的调查。（八）档案资料法1、主要资料组织战略目标规划及各部门的年度工作计划；关于员工绩效考核结果的报告；人力资源分析报告及人力资源规划文件；财务部门的经营损耗信息；人力资源部门的人员招聘、调动等信息；员工职业生涯规划资料；人事档案材料所纪录的学历、专业、特长、技能、培训等情况的描述；员工行为评估信息；各部门的经营情况报告；员工素质能力评估模型；其他信息2、档案资料法的优点和缺点优点（1）耗时少（2）成本低，便于收集（3）信息质量高缺点（1）不能显示问题的原因和解决方法（2）资料所反映的大多是过去的情况而不是现在的情况变化（3）要从技术性很强、复杂的原始资料中整理出明确的模式和趋势，需要技术熟练的分析专家（九）集体（小组）讨论法优点1、允许当场发表不同观点2、有利于最终形成决策3、由于数据分析是（或者可能是）由几个人共同进行的，因此减少了调查对象对调查员的依赖4、有助于调查员成为好的问题分析者或者好的倾听者缺点1、费时、费钱2、公开场合部分人可能不愿意表达自己的观点和看法3、得到的数据很难合成和分析，特别是在讨论缺乏结构性的时候（十）自我分析法自我分析表示例、能力分析表示例见PPT第五讲（十一）四种不常用的培训需求信息收集方法收集方法优点缺点以前项目评估法可为发现问题提供线索在活动和集体中，为问题的解决提供客观证据问题的原因和解决方法很难发现材料中的观点往往对过去有所反映，而不是对现在的情况或最近的变化作出反映收集方法优点缺点态度调查法易于区分工作上的不足是否由于技能缺陷造成的易于发现工作中的其他问题态度调查的对象可能故意掩饰自己的看法和心态收集方法优点缺点顾问委员会研讨法反映的内容和问题比较客观有利于培训需求的长期趋势分析成本较高时间较长收集方法优点缺点趋势研讨法可提供组织培训远程发展目标费时；方向难以把握（十二）基于胜任力的培训需求分析法1、基本步骤（1）职位描述（2）个人能力描述2、优点（1）培训需求分析更精确（2）有助于培训有效性的评估（3）可使有能力的人得到正式的认可（十三）任务和技能分析分析步骤确认一项职务或工艺把职务（或工艺）分解成若干项主要任务把每个任务分解成若干项子任务确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务确定完成每项任务和子任务所需要的技能确定在哪些任务和技能方面需要进行员工培训（十四）缺口分析（十五）工作绩效评价法1、发生了什么绩效问题？什么是绩效目标？目前的绩效表现如何？2、为什么会发生这些问题？是不清楚目标，还是知识或技术有所不足？是缺少环境条件，还是缺乏意愿与态度？3、如果是目标不清楚，是因为没有被告知目标还是没有了解目标？从这里可以发现缺少哪些知识或技术？4、如果是知识或技术不足，以前有没有实施过培训？那些培训有哪些效果？为什么那些培训没有达到预期效果？5、如果是缺少环境条件，缺少的是什么样的条件？为了创造那些条件，需要哪些知识或技术？6、如果是缺乏意愿与态度，是因为缺少了如肯定、报酬等的正面激励因素，还是有太多的如主管姑息他人不正当行为之类的负面激励因素？是缺少了效仿对象，还是缺少例如处理心理困境的知识与技术？7、要核算对该员工进行培训投资的成本收益情况（十六）错误分析法操作步骤：1、罗列发生或可能发生的错误2、分析产生错误的原因3、评估错误的后果4、依据以上分析，设定培训的项目、内容、目标等（十七）互评法操作方式：互访主要内容：他们做什么，对工作和相关内容的态度以及如何看待工作的好坏等方面。二、培训需求分析方法比较与选择信息收集方法被培训者参与程度管理层参与程度所费时间所费成本可用数量指标衡量的程度观察法中低高高中问卷法高高中中高访谈法高低高高中档案资料法低中低低中集体讨论法高中中中中测验法高低高高高关键事件法高低中低高以前项目评估法中低中低高工作绩效评价法中高中低高顾问委员会研讨法低中中高低态度调查法中低中中低趋势研讨法低中高低低培训需求信息收集方法的选择斯特哈默：方法最好混合使用，或者在可以使用两种方法的时候绝不用一种。各种方法都会对调查对象造成某种程度的控制，故应当降低控制程度，提高使用各种方法的自由度，允许调查对象就他们认为重要的问题发表意见做好充分准备。培训需求分析方法选择表项目需求信息的精度要求较低需求信息的精度要求较高一般要求观察法、档案资料法、顾问委员会研讨法、趋势研究法等绩效考核法、关键事件法特殊要求面谈法、集体（小组）谈论法、态度调查法、关键事件法测验法、问卷调查法、以前项目评估法三、培训需求分析及报告培训需求调研报告的内容培训背景说明；培训概况说明；培训需求调查的实施说明；培训需求调查信息的陈述或表示；培训需求调查信息的分析；培训需求调查信息与培训目标的比较；培训项目计划的调整工作是否实施建议的提出第四章培训计划的设计第一节培训计划工作概述一、培训计划的概念是按照一定的逻辑顺序排列的纪录，是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上作出的对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。二、培训计划的作用1、保证不会遗忘主要任务2、清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权3、预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就规定了工作职能上的依赖关系4、作为一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的成败5、是监控、跟踪及控制的重要工具，也是一种交流和管理的工具缺乏培训计划导致的问题1、时间安排不合理7、人员分工不合理13、对出席培训活动的相关领导讲话安排没有通知2、培训进度安排不合理8、人员分工不明确14、培训动员没有与培训计划进度一致3、培训内容和程序前后矛盾9、工作缺乏合理的量化标准，使培训评估失去依据15、对培训实施过程可能出现的问题没有可行的防范措施4、培训顾问邀请缺乏可行性10、培训所需工具资料准备不够全面16、对培训的纪律要求不够实际5、培训资金投入过多或过少11、培训形式说明不够具体17、对需要培训管理者提供的支援不够明确6、培训场所过远或不合适12、对培训对象的接待安排欠妥18·············三、培训计划的类型（一）类型（以时间跨度为标准）1、长期培训计划（3-5年以上）2、中期培训计划（1-3年）3、短期培训计划（1年以下）三者属于从属的包含关系，从长期到短期反映了培训计划工作的不断细化。（二）长期培训计划1、重要性明确培训的方向性明确目标与现实之间的差距明确资源的配置2、长期培训计划需要明确的事项（1）组织的长远目标分析（2）个人的长远目标分析（3）外部环境的发展趋势分析（4）目标与现实的差距（5）人力资源开发策略（6）培训策略（7）培训资源配置（8）培训支援的需求（9）培训内容的整合（10）培训行动步骤（11）培训效益预测（12）培训效果预测（三）中期培训计划1、重要性起到承上启下的作用，是长期计划的进一步细化，同时又为短期培训计划提供了参照。2、中期培训计划需要明确的事项（1）培训中期需求（2）培训中期目标（3）培训策略（4）培训资源分配（5）培训支援的需求（6）培训内容的整合（7）培训行动步骤（8）培训效益预测（9）培训效果预测（四）短期培训计划1、重要性是中长期培训目标的具体落实，因此在短期培训计划制定时必须着重考虑两个因素：可操作性和效果。2、短期培训计划需要明确的事项（1）培训的目的与目标（2）培训时间（3）培训地点（4）培训者（5）培训对象（6）培训方式（7）培训内容（8）培训组织工作的分工和标准（9）培训资源的具体使用（10）培训支援的落实（11）培训效果的评价有关培训类型的说明：除非特别指明，通常所说的培训计划大多是短期培训计划，并且从目前国内组织的培训实践来看，更多的是某次或某项目的的培训计划四、影响培训计划制定的因素（一）员工参与：员工参与可使课程设计更切合员工的真实需要。（二）管理者参与：部门主管更了解部门内员工的能力及需要何种培训。（三）时间：必须准确预测培训所需时间。编排课程及培训方法必须严格按照预先拟定的时间表执行。（四）成本：必须确保经费来源和合理的分配和使用经费。第二节培训计划制定程序一、制定培训计划的准则（一）政策保证1、意义是为组织培训建立一个完善有效并有权威性的指导性框架，使培训沿着一个正确的方向走下去，从而保证培训能够发挥更大的作用。2、政策要求：明晰（二）系统完善1、标准（规则）：做什么、何时做、如何做、何时换别的方式做，要达到什么结果、适用什么标准、下一步做什么等。2、广泛：必须考虑培训活动的所有活动、所谓问题，以免出现薄弱环节。3、一致：各项活动的要求、目标和联系必须一致和相互协调。4、可靠：必须按同一种方式来遵守和应用规划，必须在不同情况下都以同一种方式来遵守和应用它们。（三）广泛适应（四）务求实效二、制定培训计划的依据1、培训计划制定应以培训发展需求为依据2、培训计划制定应以组织发展计划为依据3、培训计划制定应以各部门的工作计划为依据4、培训计划制定应以可以掌控的资源为依据三、制定培训计划的程序（一）培训计划编制的操作步骤1.建立制订员工培训计划的协调领导机构2.培训需求分析及培训工作条件调查3.编制培训计划4.制定培训计划的实施方案(培训总体计划及各项目计划实施的过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、具体要求、评估方法等)5.企业最高决策管理层审核批准(二)培训计划的基本内容1.确立培训目的与目标（1）目的与目标的区别目的：是指对一个意图的综合表述目标：是用精确的语言表达受训者应该做些什么以及做到何种程度目的与目标的区别（以Chevron公司培训为例）“道路地图”分析目的：告诉我们需要前往什么城市目标：告诉我们需在何时到达哪条街以及那条街的路面状况是什么。（2）培训目标的分类提高员工在企业中的角色意识提高知识和技能态度动机的转变培训目标可分为若干层次，从某一培训活动的总体目标到某个学科的直至每堂课的具体目标，越往下越具体。（3）制定培训目标的步骤步骤一：提出目标应根据不断增加的对目标人群的了解不断修改步骤二：分清主次必须对需求的主次分清楚，确保“必须掌握”的目标之后，才能考虑“最好掌握”的目标步骤三：检查可行性根据参训者的情况、时间等条件，检查是否能完成目标并作出调整。必须根据知识目标、技能目标与态度目标等的不同采取不同的课程设计方法。步骤四：设计目标层次必须考虑两个问题：1）这次培训需要哪些预备知识（确定从何开始）2）哪些目标要在其他目标之前完成（可以帮助构建目标层次）（4）确定培训目标的注意事项要和组织长远目标相吻合一次培训的目标不要太多目标确立应符合SMART原则要从学习者的角度出发，明确说明预期课程结束后学员可以拥有哪些知识、信息及能力2.确定培训时间（1）选择培训时机（“锦上添花”还是“雪中送炭”）新员工加盟时新技术、新设备的引进或变更生产工艺流程时满足补救需要时（缺乏合格员工）主动干预员工在组织内的职业生涯发展时（2）决定培训的持续时间培训内容培训费用学员素质学员的工作与休闲时间的分配3.确定培训场所与设施(1)培训场所的多样化(2)判断培训场所与设施的基本要求：舒适度与合适度(3)场所选择必须考虑各种细节室内培训地点选择注意事项1.参加培训人数2.适合的桌椅3.房间的大小4.家具的摆放5.灯光6.噪音7.室内布置8.温度9.道路10.服务设施11.墙壁状况12.室外状况13.音响设备14.电源设施15.备用线路16.投影设备17.白板与显示屏18.公共演讲系统19.备用设备20.贮藏间4.确定培训者有广义和狭义之分。广义的培训者包括培训部门领导人、培训管理人员以及培训师。狭义的培训者专指培训师。(1)培训部门领导人的条件1）对培训工作富有热情，具有敬业精神。2）有培训与发展工作的实际经验。3）以身作则，对受训者和自己一视同仁。4）富有远见，能清楚地分析组织的培训要求，对人力资源发展有战略眼光。5）有良好的知识结构，特别是有培训与发展的专业知识。6）有良好的职业道德品质和身体状况。(2)培训管理人员的条件1）善于与人打交道2）工作主动、积极3）有任劳任怨精神4）有一定的组织管理能力(3)培训师的条件1）态度喜欢培训工作（3C），即关心（Care）、创造性（Creativity）和勇气（Courage）2）能力信息转化能力良好的交流和沟通能力有一定的组织管理能力创新能力培训师的类型类型知识经验培训技能个人魅力卓越型较好较好较好专业型较好较好较差技巧型较差较好较好演讲型较好较差较好肤浅型较差较好较差讲师型较好较差较差敏感型较差较差较好无能型较差较差较差培训师的来源渠道外部渠道（优缺点）内部渠道（优缺点）筛选培训师的方法5.确定培训对象一般而言，组织内有三种人员需要培训：（1）可以改进目前工作的人使他们能更加熟悉自己的工作和技术（2）有能力而且组织要求他们掌握另一门技术的人考虑培训后安排到更重要、更复杂的岗位上（3）有潜力的人经过培训让他们进入更高层的岗位培训对象确定后，最好能立即列出该对象的相关资料，如平均年资、教育背景、共同特质、曾参加过的培训等6.确定培训内容与项目培训内容应服务于培训目的与目标。培训的内容一定要科学，既要考虑系统性、适用性，还要考虑超前性，并根据不同的对象和不同的时间有所变化。最受欢迎的十大管理培训课程（零点公司调查结果）（1）高效培训（2）时间管理培训（3）团队精神培训（4）营销技巧培训（5）客户服务培训（6）沟通技巧培训（7）项目管理培训（8）薪酬设计培训（9）领导艺术情景培训（10）战略性人力资源管理培训（1）确定培训内容与项目的依据1）以工作岗位标准为依据；2）以生产/服务质量标准为依据；3）以组织的发展目标为依据（2）确定培训内容与项目的分析方法1）任务分析法；2）缺陷分析法；3）技能分析法；4）目标分析法7.确定培训方法(1)影响培训方法选择因素知识性课程；技能性课程；态度性课程(2)培训方法的种类1）课堂讲授法：灌输式启发式发现式开放式2）研讨法：演讲讨论式研讨法；小组讨论式研讨法；集体讨论式研讨法；委员会式研讨法；沙龙式研讨法；攻关研讨法3）角色扮演法4）游戏法5）案例法6）敏感性训练7）视听法8）程序指导9）头脑风暴法10）模拟法8.确定培训经费(1)确定培训预算1）比较预算法（人均预算）同行比较；平均培训预算与优秀企业培训预算比较2）比例确定法对某一基准值设定一定的比率来决定培训经费预算额的方法。如根据企业全年产品的销售额的一定百分比来确定培训经费预算。3）人均预算法预先确定企业内人均培训经费预算额，然后再乘以在职人员数量的培训预算决定法。4）推算法根据过去培训预算的使用额来推算或运用上一年度对比法决定预算的方法。5）需求预算法根据企业培训需求确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和的预算法。6）费用总额法在企业划定人力资源部门全年的费用总额后由人力资源部门自行分配的预算方法。(2)预算的分配(3)如何解决预算与计划的冲突加强内训寻找知识的传播者并建立知识传播机制外训人员及时将外训内容在企业内部传播第三节编制培训计划书一、概念培训计划书是关于培训计划制定结果的一份文字总结。培训计划书示例培训项目名称

培训目的

培训进度

培训内容

培训步骤

意外控制

注意事项

策划人日期二、作用1.可对整个项目作一个清晰的交代，同时充分陈述项目的意义、作用和效果，简化培训程序2.信息与分析结果高度浓缩的培训计划书可为高层领导的决策提高必要的依据和便利3.可预先帮助管理者加深对各个环节的了解，从而做到统筹规划三、编写技巧1.项目名称要尽可能详细写出2.应写明培训计划者所属部门、职务、姓名。团队形式则应写出团队名称、负责人、成员姓名3.培训计划目的要尽可能地简明扼要，突出核心要点4.培训计划书内容应在认真考虑受众的理解力和习惯的基础上详细说明，表现方式宜简单明了，并可适当加入一些图表5.详细阐述所计划培训的预期效果与预测效果，并解释原因6.对计划中出现的问题要全部列明，不应回避，并阐述计划者的看法7.培训计划书是以实施为前提编制的，通常会有很多注意事项，在编写时应将它们提出来供决策者作参考四、培训策划书的必备项目1.策划名称（策划主题）2.策划者姓名（小组名称、成员名称）3.策划制作日期4.策划目的以及策划内容的简要说明5.策划经过说明6.策划内容详细说明7.策划实施步骤说明以及计划书（时间、人员、费用、操作等计划表）8.策划的期待效果、预测效果9.对本策划问题症结的想法10.可供参考的策划案、文献、案例等11.如有第二、第三备选方案时，列出其概要12.对策划实施应注意之点及希望事项第五章培训实施第一节培训实施概述一、培训实施的工作重点（一）抓培训准备（凡事预则立，不预则废）1、培训氛围准备2、培训者的准备3、培训工具的准备（二）抓分工配合二、掌控培训进程的要诀（一）明确控制步骤（二）掌握控制方法控制系统及构成1、收集培训相关资料（1）培训需求评估报告（2）培训实施计划方案（3）组织内部中长期培训方案（4）以往的培训实施计划方案及其评估报告（5）来自高层决策者的意见（6）本年度的培训资源分配计划（7）在培训实施计划中拟邀请的培训师资资料（8）在培训实施计划中拟订的课程大纲（9）在培训计划中拟订的培训地点及设施情况介绍（10）其他部门的近期工作计划2、比较目标与现状之间的差距培训所要达到的目标：目前的现状：需要弥补的差距：3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检核工具4、培训计划纠偏（1）不需要纠偏（2）轻度纠偏（3）重度纠偏5、公布并跟进落实三、培训实施注意事项给培训项目起一个好名字，如“面试大观园、组建招聘梦之队”等。促销，如给前三为报名者折扣优惠要注意检查教室、仪器、设备注意活跃课堂气氛约法三章注意视听疲劳守时鼓励、认可和表扬学员参与第二节培训中的基本学习原理一、学习的基本概念与理论（一）学习的基本概念1、侧重能力角度学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。这些能力与特定的学习成果有关，包括语言信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略（见教材P26）。2、侧重行为角度学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。换言之，学习被认为是通过经历体验而导致持续的行为改变。（二）主要学习理论1、行为主义学习理论行为主义强调刺激—反应，认为学习是经历体验的结果。反馈在学习中非常重要。反馈可能是回报也可能是惩罚，包括正强化和负强化，心理学家认为回报比惩罚对改变行为更有效。2、认知主体学习理论强调认知主体内部心理过程的重要性。认为在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；行为是由认知思维过程决定的；我们学习认知结构及为达到目标的方式；问题的解决涉及一个人的观察力和理解力。3、建构主义学习理论强调学习者的学习过程的最终目标是意义建构，即学习者对当前学习内容所反映的事物的性质，规律以及该事物与其他事物之间的内在联系达到较深刻的理解。二、成人学习原理（一）戈特的16条学习原理1、成人是通过干而学的9、反复实践，熟能生巧2、运用实例10、引导启发式的学习3、成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的11、给予信息反馈4、在非正式的环境氛围中进行培训12、循序渐进，交叉训练5、增添多样性13、培训活动应紧扣学习目标6、消除恐惧心理14、良好的初识印象能吸引学员的注意力7、做一个推动学习的促进者15、要有激情8、明确学习目标16、重复学习，加深记忆（二）教育学习原理1、激发学习兴趣和动机2、注意个体差异，因材施教3、强化原则4、实践原则三、学习效果的提高与迁移（一）克服学习高原现象，提高学习效果1、学习的自我控制2、关键性的学习能力（见教材P38）（二）学习效果的迁移企业员工技能形成的四个阶段1、不熟悉阶段2、提高阶段3、高原现象阶段4、第二次提高阶段学习效果曲线第三节培训氛围的准备切忌填鸭式培训：让鸭子自己进食意图或目的：人人爱培训，个个争培训（软件建设）一、使受训者感到培训的必要性（一）学员要有强烈的动机（二）兴趣浓厚（三）参与的积极性提高（四）“鲶鱼效应”二、良好学习环境的建设（一）提供适当的诱因及行政支援1、提供行政支援2、配置组织内教育训练人员及内部讲师3、取得培训资讯，让培训资源更具吸引力（二）鼓励创新及持续改善1、对培训成果作追踪评估2、培养员工创新、冒险的精神3、建立组织内品质改善系统4、将接受培训的时间进行统计，作为晋升的评价项目（三）充分授权，提供员工参与管理的机会1、让员工参与目标的设定、执行、评估与决策2、建立自我管理的工作意识，逐步形成自我管理团队（四）确定主管人员的角色1、协助部属建立生涯规划并协助其达成规划目标2、分析部属观念、态度、知识及能力的不足，并协助其成长3、将部属的生涯目标、学习目标与组织的工作目标结合起来，并定期协商修订第四节培训者的准备“谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势”——国际培训界名言一、培训者常犯的错误（一）“笨蛋”1、准备不充分2、内容不充实3、材料不规整4、使学员经常厌烦5、信息过多6、误解组织7、步骤简单8、练习的遗漏9、奇怪和困惑的言行表现10、对问题把握不准（二）可怜的结局1、缺乏计划的表达2、不恰当的幽默3、不适当的穿着4、拖堂5、迟到6、缺乏眼神交流7、总是背对大家8、低效地使用多媒体9、缺乏感染力10、没有结论二、培训者的策略“五E”策略（理查德·施弗）1、吸引(engageyourparticipants)2、探索(explorethepossibilities)3、解释(explaintheconcepts)4、扩展(extendnewknowledgeandskills)5、评估(evaluatethelearning)三、成功培训的注意事项1、关注学员2、使用各种培训技巧来吸引他们的兴趣，并适应他们不同的学习风格3、鼓励学员提问，并有效地回答问题4、利用视听设备和有吸引力的视觉手段，提高学习和演讲的效果5、生动活泼6、要避免培训者的“致命过失”（1）开始就不准时；（2）准备不充分或缺乏条理；（3）没有明确的学习目标；（4）落后于预定计划而毫无希望赶上；（5）不能恰当的回答问题；（6）没有让学员参与进来或令他们感到枯燥得要死四、如何成为一名卓越的培训者（一）培训者的外表（二）培训者的站位（三）开场1、把学员吸引到培训上来2、让学员有某种程度的参与，并促进学员之间的相互联系3、在开场中要介绍培训主题，并涉及培训内容（四）与学员交流（五）培训者吸引注意力的诀窍1、幽默2、变换音调、改变语速和声音强度3、通过向群体提问（六）建立兴趣1、培训者必须对教学课程内容有热情；2、利用某些教学辅助设施；3、将新、旧知识串起来；4、与现实生活、工作相联系；5、激发学员的好奇心；6、引入竞争；7、不断改变教学方法让学员记住你所讲内容的十种方法：（1）让他们发笑；（2）经常提问；（3）让他们知道接下来会是什么；（4）练习使用宣传品；（5）富有责任感；（6）把所有内容串起来；（7）进行必要的重复；（8）用强调性的结束语；（9）“对我来说那里面有什么”的技巧；（10）让它“看上去有趣”——取一个好听的名字；（七）培育好习惯（八）制定计划（九）拟订教学提纲1、确定教学目的2、决定教学名称3、检查培训内容4、确定教学方法5、选定教学工具6、设计教学方式7、分配教学时间优秀培训者的九条经验：1、自己不要太紧张；2、记得随身带一瓶水；3、用自己最好的语调说话；4、检查自己的姿态，站直了；5、花些时间建立良好的关系；6、注意适当的停顿；7、行走时要变换速度；8、鼓励交流；9、实践第五节培训方法和工具的准备一、高效培训方法与技术（一）培训方法的分类标准根据传授手段分类，如讲授法、讨论法和体验法等按传授的内容分类，如知识学习法、技能训练法和态度培养法等（二）侧重传统的培训技术1、自学法；2、计划学习法；3、成就动机训练法；4、讲课法；5、研讨培训法；6、头脑风暴法；7、程序教学法（三）侧重实践性的方法1、OJT的培训方法(集体研习)2、案例教学法3、角色扮演法4、仿真模拟培训法5、实验室培训法6、企业教练法7、抛锚式教学法8、游戏训练法9、拓展训练法（四）自助培训法（SST）（Self-servicetraining）二、培训工具（一）常用工具1、粉笔黑板；2、白色书写板；3、投影仪；4、幻灯机；5、录象和光盘；6、磁带录音机；7、计算机；8、活动挂图（二）培训工具的功能1、集中学员的注意力2、提高学员的记忆力3、提高学员的理解力4、帮助展示和理解关系图5、吸引学员的注意力6、促进学员思考（三）培训工具的使用原则1、事先演练2、易懂简明3、控制时间4、做好预备5、防止干扰6、替代方案（四）工具选择标准1、培训预算2、培训的紧迫程度3、学员数量4、培训场所5、现有培训工具6、培训者问题7、培训资源三、各种培训方法的效果（一）培训方法的选择1、评价要素（1）学习环境：明确的目标；实践机会；有意义的内容；反馈；观察并与别人交流（2）学习成果：语言信息；智力技能；认知策略；态度；运动技能（3）成本：培训转换成本；开发成本；管理成本（4）效果2、培训方法选择步骤第一步：确定你希望培训能够产生的学习成果有哪些，培训方法可能会影响一种或几种学习成果。第二步：确定学习方法后，就要再考虑这种学习方法对学习和培训成果转化的有利程度，开发和使用这种方法的成本，以及它的有效性问题。第三步：要意识到各培训方法的学习成果之间有交叉重叠。（二）各种培训方法的效用比较第六节培训的控制与调整一、培训方式的控制与调整二、培训实施控制三、跟踪落实工具第六章培训评估第一节培训评估概述一、培训评估的概念培训评估是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量（有效性）的过程。概念引申问题二、培训管理者必须面对的主要问题1、什么方面的培训需要引起管理者的注意；2、本次培训方案试图完成什么；3、本方案中发生了什么；4、本方案看上去像什么；5、在培训过程中人们经历了什么；6、本方案的变化程度如何；7、本方案是否达到目标；8、受训者的主要反应是什么；9、本方案的失误是什么；10、如何改进培训方案；11、如何使培训方案更有效；12、本方案是否值得继续或扩充；13、它的效果如何；14、关于本方案或它的各个组成部分可得出什么样的结论三、培训评估的作用和意义1、评估能对决策提供所需的信息；2、方案的管理或资助结机构经常要求评估；3、评估能提供比较判断的依据；4、从许多评估得到的积累结果可以判断在特定的环境和条件下何种方案最有效；5、对各种建议、评估是最好的回答；6、评估是对争论的明智回答；7、评估促使人们关心有关培训活动的资料；8、每开展一次评估，都会有更多的人掌握评价技术四、妨碍评估的十条假设1、我无法衡量我的培训成果；2、我不知道应当收集什么样的信息；3、如果我不能计算投资回报率，那么对项目的评估也是无用的；4、衡量只在生产和财务领域有效；5、我的老总不要求评估，我为什么还要去做呢；6、很多变化因素影响着我对培训效果的评估；7、评估会引发批评；8、我不需要证明我的存在价值，我有经过证实的跟踪纪录；9、衡量学习目标的达成状况需要一种完善的评估策略；10、评估很可能成本过高五、培训评估的目的1、了解训练目标达成状况，决定继续进行或停止某个培训项目2、获得如何改进某个培训项目的信息，提升训练计划的品质3、对参加者在知识、技能、态度等方面接受与更新能力、综合素质与潜在发展能力进行评价4、人力资源会计的趋势5、反映培训对于组织的贡献，从而说服老板六、培训评估的困难1、评估委托方往往要求评估人员作出全面的总结，甚至提出改进方案，这样，当评估人员在详细审查一个方案后可能更多考虑个人的利害关系，从而丧失客观性。2、评估往往是由内部工作人员进行的，这些人员为了今后再接受这样的美差，而不愿意报告方案的消极因素。3、由于害怕方案产生不良后果，评估往往缺乏客观性。4、由于评估人员与被评估人员的共事性质，双方有着许许多多的社会、个人情感、权利斗争等关系，因而在讨论其缺点时，不自在、尴尬的情况经常出现，为降低各方的冲突，可能会导致评价结果失真或毫无意义。5