XX控股标杆研究报告某地产

XX控股标杆研究报告提交稿导读A、万科企业概况B、万科企业战略C、万科主要成功因素D、万科标杆借鉴万科：中国最大的专业住宅开发企业简介：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。截至2012年末，公司权益可结算建筑面积共3947万平方米，项目结算面积899.3万平方米，同比增长60.0%%。在2012年销售面积是1295.6万平方米，销售金额1412.3亿元，分别同比增长20.5%和16.2%；营业收入1031.2亿，同比增长43.7%，当年净利润125.5亿元，较上年同期增长30.4%。2012年的毛利率是27.4%

%，净利润13.08%业务战略：“万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。迄今2012年底，万科共为超过四十万户中国家庭提供了住宅品牌影响：万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。根据盖洛普公司的调查结果，万科2012年客户满意度为87%，忠诚度基本恢复到了2007年的水平盈利能力：万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，2012年末总市值为1111.12亿元。2010至2012年间，公司销售的复合增长率为27%，远高于整个行业14.3%的复合增长。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项到达1000亿目标后，下一阶段的目标是，到2020年，年销售额达到3000亿元2012年：中国房地产行业年度30强企业总评榜（G30）排名第一位运营[30]销售业绩土地储备254财务[30]资产负债率毛利率净利率流动比率速动比率42241品牌[20]品牌熟知度品牌认可度108管理[20]团队建设管理模式领导力及执行效率866单位：名次万科企业管理思想万科的治理结构特色规范化透明度专业化王石的四个一：

选择了一个行业，建立了一套制度，培养了一个团队，树立了一个品牌万科创始人董事会主席王石第一阶段：（90年代初期）随机扩张万科在90年代初提出了跨区域发展战略，1991年进入上海，开始进行跨地域经营当时随机选择了历史上发展比较快、人口比较密集的中南部地区第二阶段：（1998年-2001年）全国性布点战略开始有目的地选择人口在100万以上、经济发展快速的大城市，这些城市基本沿着线形分布加快城市扩张和跨地域经营布局，将业务扩张到南昌等大城市第三阶段：（2002年-2012）聚焦三大经济圈开始从城市带的角度考虑选择跨区域发展的布局03年主要集中在珠三角，04年投资重点是长三角，05年开始着力加强环渤海地区，初步完成“3＋X”的区域布局开始从“做大”向“做强”转变，06年设立深圳、北京、上海三大区域中心公司，从“全国性战略布局”向“做大区域中心”转变万科的发展经历了四个阶段第四阶段：（2012年-目前）国际化战略从香港走向国际2012年8年收购香港南联地产并改名“万科置业海外”，开始国际化战略，目前与香港新世界牵手投资34亿港元拿地2013年2月与美国铁狮门地产公司合作，在旧金山开发房地产2013年4月与新加坡吉宝置业合作，共同在新加坡和中国开发房地产近来万科又进入澳大利亚，准备在悉尼参与几块土地的竞拍专业化发展之路——万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业化的发展道路，享有“减法万科”美称。企业成立进入房地产领域并改制，公开募资2800万在深交所挂牌交易，募资1.27亿元19841988199119932000200419972014年多元化发展期房地产为核心万科的成长过程以贸易为起点，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构发行B股，募集资金4.5亿元港币开始全国性扩张，在全国十三个城市投资房地产项目开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等1994专业化减法之路确立了城市居民住宅为公司的主导业务投资重点集中于深圳、上海、北京、天津投资品种集中于住宅开发分期转让持有的30多家企业股份创立万科品牌新一轮扩张增资配股募资3.83亿元向中国百万人口以上城市扩张，进行跨地域经营加强土地储备积极拓宽融资渠道，进行信托、海外融资等精细化专业发展产品布局：引入“活跃长者”房型发展区域：以珠三角、长三角与环渤海湾地区为重点发展区域，同时进行其他城市的发展增资配股募资6.25亿元2002发行公司债券，募资15亿元仍以银行为主要融资渠道，不断降低银行融资的比重，积极找寻新的融资工具专业化发展的坚持与“减法万科”万科价值理念——让建筑赞美生命核心理念经营理念组织文化行为文化战略规划品牌营销管理创造健康丰盛的人生理念奠基、视道德伦理重于商业利益

坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式成为中国房地产行业持续领跑者珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点城市为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长

“阳光照亮的体制”客户是我们永远的伙伴建筑无限生活人才是万科的资本

倡导简单人际关系导读A、万科企业概况B、万科企业战略C、万科主要成功因素D、万科标杆借鉴Vision愿景：成为中国房地产行业的持续领跑者市场目标：万科将继续聚焦以珠三角、长三角、环渤海区域为核心的城市经济圈，坚持普通住宅为主的开发方向。进一步加大资源整合力度，充分发挥合作伙伴的优势，提升自身行业资源整合枢纽的地位。效益和增长目标：每年保持30%的稳健增长，到2020年，年销售额达到3000亿元。管理目标：进一步完善客户导向的经营管理体系，推进产业化进程，实施精细化管理。积极寻找战略合作机会，扩展多元化融资渠道。万科愿景：成为中国房地产行业的持续领跑者1984-19931994-20032004-2014解决生存问题，并尝试多元化提出日本的"综合商社"的模式完成了多元化向专业化的转化由专业化向精细化转化

注重营销和售后服务（建立物业管理）索尼香港新鸿基美国帕尔迪PULTEhomes

锁定终身客户、延长产品线

提倡零缺陷质量文化、关注客户需求、与合作伙伴共同成长发展阶段发展战略战略重点标杆企业注重品质：能够让客户终身追随的先决原因首先就是房子的品质

注重客户：建立了以维护客户关系、提供增值服务为功能的万客会

万科发展的“三个十年”万科的发展有三个十年的阶段：多元化发展、专业化发展、专业化精细发展专注于住宅开发：继续专注于住宅业务，但产品结构悄然演变。基于资源整合的操作方式：第一是转向规模效应更显著的产品结构和效率更高的经营方式；第二是体现出最成熟的合作意识，成为各种资源拥有者和掌控者首选的合作对象，并且能够驾驭最灵活的合作方式。由“规模速度型”（2006-2009）增长向“质量效益型”增长转变商业模式定位以中高档、中档、中低档住宅产品为主，根据市场情况介入低档产品：未来新增的项目储备中，希望大部分是中高档、中档、中低档产品，而不是高档产品；对低档产品的介入力度也主要看政府的土地供应情况，如果政府推出指定建设普通商品房的地块，万科也会积极参与。加大持有型物业的储备，覆盖全面产品线产品定位聚焦三个经济圈：珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾地区。其中，万科最看重五个城市：深圳、广州、上海、天津和北京，未来几年尤其要加大对环渤海区域的投资。其他重点的二线城市为辅2012年万科启动国际化战略，从为中国人造房子，扩展为“为华人造房子”。目前阶段在香港、旧金山、新加坡、悉尼进行开发区域定位业务定位：专注于住宅开发，以中端产品为主跨区域发展：在国内，主要聚焦三大经济圈，以中心城市辐射周边区域通过“点——线——片”的扩张战略，实施客户细分、城市圈聚焦和产品创新三大策略。万科在全国的战略布局采取“3+X”模式：以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群以及其它区域中心城市的发展战略“3”：指“长三角、环渤海、珠三角”三大区域，这三大区域城市群的房地产市场显然已经比较成熟；“X”：指除以上三大区域外的个别相对发达城市，如北京、天津等重点区域城市。北京上海广州香港哈尔滨长春沈阳大连烟台南通青岛无锡苏州南京合肥杭州宁波福州厦门汕头天津石家庄太原济南郑州武汉乌鲁木齐西宁兰州成都银川西安呼和浩特重庆贵阳昆明南宁海口深圳长沙南昌大同以深圳、广州为龙头的珠三角经济圈以上海为中心的长江三角洲经济圈以京津地区和辽东半岛为重点的环渤海湾经济圈战略/专业总部市级公司战略总部专业区域执行一线部分人事、财务、决策等权力的下放专业职能全部下放负责投资决策、创新研发、重大财务安排、投资者关系、品牌、信息、人事负责项目、规划设计、工程、销售、市场定位、部分项目融资2000年起集权架构2006年起分权架构清晰的目标客户定位和产品标准化，有利于同时运作多个项目对多个项目的集中管理，有利于提高研发能力和技能扩散，严格控制质量、成本在已经确立的规范的运营管理体系之上的分权，增加了灵活性伴随跨区域战略调整，万科管理架构由“两级”变为“三级”集团九大中心转变为四大主线管理系统万科将由2005年“谨慎进取”变为“快速扩张”，同时运作40多个项目，必须合作开发获取土地和“颠覆”公司管理架构。调整之后的万科总部要做战略总部，使区域公司能够更灵活地各自应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务市场，以实现“深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一”。总经理产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务部风险投资建筑研究中心产品管理部工程管理部产品品类部办公室物业管理部人力资源办公室董事长董事会办公室

长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉副总副总副总党委办公室成本控制深圳北京上海三级架构下的组织结构万科发展战略的新动向：加大持有型物业的储备，覆盖全面产品线加大持有型物业的储备2009年11月16日，在位于深圳大梅沙的新总部万科中心，万科企业股份有限公司总裁郁亮在一次非正式的场合首次对外公布了万科的新战略。在最新战略中，万科未来将加大持有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型。其中，住宅产品仍占据80%比重，其余20%则将开发持有型物业，包括正在计划之中的深圳5个酒店，以及明年将落地的以服务为主的养老物业，预计未来三年内将建成220万平方米商业配套。覆盖全面产品线万科还将参与旧城改造、旅游地产、多功能物业开发，覆盖全面产品线。导读A、万科企业概况B、万科企业战略C、万科主要成功因素D、万科标杆借鉴万科战略的四个核心特点专业化道路——做“减法”精细化管理——做“乘法”良好的企业管理架构强大的企业资本和资金市场的融资能力核心优势：专业化和精细化万科在企业经营上的宏观策略尤其体现了自身扎实的公司管理能力，经过近几年的宏观调整将促进行业的规范化，提高行业的集中度，优秀企业将获得更大的成长空间。经过之前数年的调整和自我变革，万科在组织结构、专业能力、客户忠诚、经营效率、资本市场信用、多元化融资渠道、经营效率等方面，已经积累了相当的优势。万科的企业管理思想专业化+规范化+透明度=万科化专业化——专业方向越明确，规模化就越容易形成做专业化的住宅产品是万科经历教训以后探索出来的一条“低风险高收益”的适合中国房地产企业发展的道路。万科十年规划的专业化战略不会改变。规范化——行为越规范，企业制度就越透明规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。透明度——管理制度越透明，企业越容易走向规范发展万科在完善治理结构的基础上建立了一套规范化的、透明的管理制度。万科的治理结构特色规范化透明度专业化万科的精细化（1）:2000年开始向“精细化”战略转型万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。从过去的“点一线”战略，调整到现在的“点—线一片”战略(指在中心城市向周围200公里半径拓展市场)。以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。客户细分以客户价值为中心的运营方式；从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系；为客户创造价值，实现客户的终身锁定。

城市圈聚焦以珠三角、长三角、环渤海城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域；先后在16个城市开发。产品创新在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；工厂化生产，提高住宅品质及性价比。

万科的精细化（2）：建立独特的客户细分体系万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。万科从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，从而建立独特的客户细分体系家庭结构、生命周期、购房资源家庭价值、生活方式房屋特征需求房屋价值认同、购房动机消费行为消费动机价值观/价值取向社会生存状态家庭生命周期家庭收入房屋价值彰显地位的成功家庭注重自我享受的职业新锐关心健康的老龄化家庭注重家庭的望子成龙家庭价格敏感的务实家庭价格敏感的务实家庭26%注重家庭的望子成龙家庭18%彰显地位的成功家庭9%关心健康的老龄化家庭22%注重自我享受的社会新锐25%房屋价值家庭收入家庭生命周期房屋价值家庭收入家庭生命周期通过三个维度的指标，得到五类人群划分。万科的精细化（3）：对中国目前住宅消费者行为进行聚类分析建立在客户细分基础上的运营解决方案第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的调研分析第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式第三步：建立中国消费者生命周期下特定的客户价值第四步：从产品（项目）标准化，市场机会，土地投资回报率，客户满意建立客户细分基础上的解决方案找到合适角度理解消费者行为找到合适角度理解消费者行为运营解决方案万科的精细化（4）：建立在客户细分基础上的运营解决方案第二层面：四个细分市场第三层面：五个细分市场第一层面：三个细分市场综合性价家庭（66%）职业新锐（25%）成功家庭（9%）2004（需求旺盛期）2014（需求饱合期）2009（需求理性期）成功家庭（9%）职业新锐（25%）望子成龙家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）务实家庭（26%）成功家庭（12%）职业新锐（30%）望子成龙家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）务实家庭（20%）市场成熟程度利润综合性价比家庭望子成龙家庭成为新增长点幸福晚年家庭成为新增长点职业新锐（20%）望子成龙家庭（25%）成功家庭（20%）幸福晚年家庭（15%）务实家庭（20%）万科的精细化（5）：根据市场成熟程度逐步细化空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求………使用标准性能标准部品模块化功能模块化户型模块化组团模块化标准化产品体系居住要求技术标准设计模块客户行为职业新锐系列细分价值职业发展独立空间和品味体现社交娱乐万科的精细化（6）：重要的是在标准化之前明确细分客户价值的差异化万科通过培育成熟产品线，快速复制达到规模化，从而实现有质量增长，均好中加速2005年底，万科完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模调整扩张提供了平台。这些方法和工具包括五大部分：客户细分、城市地力图、七对眼睛、产品目录、6＋2步法，通过这些方法和工具，使万科房地产开发流程的各阶段规则都得到了明确，从而实现其产品标准化与复制的规模化的产品战略。万科开发的产品系列万科以主流产品线为核心，形成了稳定的主产品、副产品线，产品标准化程度高、规模效益好，且有利于品牌认知。万科鲜明的产品线特点：以白领为主的中高档城市住宅，形成万科强势产品力。单一产品、固定区位、目标客户群非常集中——中产阶级。迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代，其已经形成了一套比较成熟的品牌运作模式。第一代产品第二代产品第三代产品起步阶段成长阶段创造阶段从最早的天景花园，到荣获“鲁班奖”的荔景大厦从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、西山庭院等从金域蓝湾、东海岸、17英里，到万科城、第五园等产品更为成熟，风格日趋细致，多是不能重复的精品万科的标准化（1）：万科通过培育成熟产品线，快速复制达到规模化，从而实现有质量增长，均好中加速万科的标准化（2）：四条主产品线渐成体系产品线特点目标客户群代表楼盘城市花园系列中高档郊区低密度住宅金领、白领北京城市花园、上海城市花园、成都城市花园花园新城系列四季花城系列大规模中档效区住宅向住郊区生活的白领等中产阶级深圳四季花城、上海四季花城、武汉四季花城金色家园系列市内高密度高层住宅城市白领深圳金色家园、南京金色家园自然人文系列特色地块、特别处理城市白领、金领深圳金域蓝湾、万科东海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院万科的标准化（3）：已经完成基于产品复制的系列化开发4条产品线逐步丰富五类客户基本明确金色家园系列深圳万科金色家园、成都万科金色家园、沈阳万科金色家园、南京万科金色家园城市花园系列上海万科城市花园、深圳万科城市花园、成都万科城市花园、天津万科城市花园、沈阳万科城市花园、长春万科城市花园四季花城系列深圳万科四季花城、武汉万科四季花城、沈阳万科四季花城、上海万科四季花城、南昌万科四季花城自然人文系列深圳万科17英里花园、深圳万科东海岸、深圳万科金域蓝湾、深圳万科第五园、上海万科兰乔圣菲、上海万科蓝山小城、天津万科水晶城、北京万科西山庭院社会新锐——即工作3到5年，关注时尚，教育程度较高，有一定的积蓄和经济基础的青年人，认可品牌并且关注、讲究生活细节；核心家庭——家庭有一个生活核心，后代或者长者，所有的家庭抉择均优先考虑核心人物的生活，以“望子成龙型”为主，更注重配套上的因素；健康养老——不为工作羁绊，有一定经济实力的中老年人，他们关注健康，注重生活中的休闲娱乐活动，也是社区里的活跃人群；富贵之家——经济基础强，要求享受生活，需要彰显社会地位，更中意豪宅、别墅等产品；经济务实——主要考虑经济适用性，以拆迁后需要新的房子生活的人为主。万科的标准化（4）：进行品牌复制品牌复制在系列产品的项目开发中，万科形成了坚持以住宅产品开发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品项目品牌运营体系。依托于精品项目的全国化复制，万科奠定了在全国范围内，其作为中国房地产企业第一品牌的地位。万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品的全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科还将继续走全国化复制的路线，可能性的会把类似于万科城、万科蓝山等之类项目进行全国化复制，而万科水晶城、西山庭院等项目进行部分性的有选择的城市复制。万科的标准化（5）：规范产品设计项目图纸标准化：包括4个部分:总图装置标准化、户型标准化、构配件标准化、住宅性能标准化以户型标准化为例：万科针对集团项目中占总数79.1%，面积在80－150平米，低、多层户型进行定性，形成标准。1994年万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司。直接负责项目的初步规划、材料把关、样板间装饰装修等，开始从规划设计上提炼更高的产品竞争力。1998年万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。2001年开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。2002年《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。2006年及以后《项目设计流程ISO9000设计控制程序》等一系列设计规范文件陆续出台，分类设计标准化和创新产品，使万科项目快速开发更加提速万科的标准化（6）：在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产品标准化体系制定产品开发标准建立《万科住宅标准》建造标准化住宅样品引领行业的结构形式、施工工艺、制作流程标准进行标准模块化拼装住宅的标准化就是建立一个行业产品的基准平台空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求国家规范职业新锐标准化……万科的标准化（7）：以美国帕尔迪公司为标杆，追求工厂化的住宅生产核心理念：用20%的精力做80%的产品，用80%的精力做20%的产品用20%的精力做80%的产品：用少量的精力将已经成熟的经过市场检验的原创的经典产品大量地克隆，快速开发项目，尽可能多的占有市场份额，赢得商业化效益用80%的精力做20%的产品：用大量的精力进行新产品研发，引领市场潮流，确保万科行业领头羊的地位万科北方工业化研发基地，逐步推进住宅产业化2007年10月建立了万科北方工业化研发基地———榆构万科住宅产业化研发中心工业生产方式建造住宅，提高住宅生产的劳动生产率，提高住宅的整体质量、降低成本、降低物耗细分市场客户需求，进行产品定型，进而实现工厂预制、现场装配的住宅生产方式，最终形成产业化全面家居解决方案万科客服系统“6+2”步法温馨牵手——万科把楼盘的信息传达给客户；喜结连理——客户对产品满意后下单；亲密接触——业主签完约之后，业主还有一个进一步了解过程；恭迎乔迁——房屋交付后万科会告诉业主怎么布置家具，怎么样让房子更适合自己想要的风格；嘘寒问暖——业主入住以后要不断对他有所关心；承担责任——如果房屋出现了质量问题，万科会承担责任。另外的“2”是指在客户买房的整个过程中万科都陪伴着他，并且给出专业的意见；然后再是住房之约，万科会在四年之后对项目做一次彻底的“体检”。万科——优质客服

万科的口号是：“客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。”

客户服务的至尊地位，几乎贯穿在万科运营过程中的每一处。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式，是万科一直坚持和倡导的理念客户是我们永远的伙伴客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由尊重客户，理解客户，持续地提供超越客户期望的产品与服务1%的失误就是对客户100%的损失衡量万科成功与否的最重要标准是客户的满意程度打造基于客户需求的质量管理平台倾听客户需求以客户满意度作为衡量工作质量的标准投诉渠道建设地产客户中心物业管理处投诉表单投诉论坛直接联系万科客户中心客户服务措施万科优质客服——乐于听取意见万科首创在网上开设公开、便捷的投诉论坛，由专人及时监控并反馈客户的问题，信息直达公司管理层。“客户并不总是对的，但问题是当你试图证明客户是错的时候，你其实已经错了。”万科集团网站首页上醒目的“投诉与建议”栏目万科优质客服——关注客户感受、尊重客户知情权通过对每个服务节点（签约、交付、维修、投诉）进行满意度回访，及时监督服务质量，并据此不断改进。全面完整地向客户提供与楼盘相关信息，在楼盘销售现场实行“阳光宣言”制度，公示项目车位情况、红线内外不利因素等。深圳万科已于各销售案场施行统一版本的“阳光宣言”万科优质客服——提供有保障的维修服务、与客户一路同行万科优质客服――提供有保障的维修服务简捷报修渠道，24小时内响应机制，专业的客户信息收集系统，以及高效的维修团队。客户只需一个电话，我们准时上门，贴心服务，让房屋小毛病不再成为生活困扰。万科优质客服――与客户一路同行持续关注已交付楼盘的居住品质，组织缤纷多彩的社区活动，促进邻里交流与社区和谐；设立客户俱乐部组织－－万客会，提供增值权益，打造客户全生命周期沟通与关怀平台。开工前照片完工后照片标杆企业万科对我们的借鉴坚持创新、持续领跑、永保产品竞争力完整均好而又性格鲜明的产品力品质是万科地产的生命线：一是产品的品质，二是服务的品质。以精细化的产品挖掘客户重复购买的潜力。坚持创新，持续领跑定位于“领跑者”，不断创新。对每一个不同的楼盘力争创新，精神上不断创新，对住宅建筑设计和产品研究创新，持续加强项目创新，建立物业创新服务体系等。以客户为发展根本锁定客户，细分市场，根据客户需求提供客户真正想要的服务和产品

“以客户为导向”贯穿在从拿地到客户服务的全业务流程中。客户细分：基于价值进行科学的客户细分；基于战略确立广泛的客户定位；将客户细分与精细化的运营流程紧密连接。市场化眼光聚集客户，不断优化产品，重视倾听客户声音重视品牌效应，认真履行对客户的销售承诺，以客户满意度作为衡量工作质量的标准，并成立客户服务中心，建设客户投诉渠道，在机制上落实万科客户理念。持续超越顾客不断增长的期望的物业管理体系专业化＋规范化＋透明度＝万科化万科的运作关键是系统而不是个人，系统的影响力远远超过了个人在标准化的基础上快速进行产品复制达到规模化，均好中加速，逐步推进住宅产业化根据公司战略和发展要求适时调整治理结构，建立透明高效的精细化管理体系谢谢！谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH一本万利工程1、背景驱动2、盈利策略3、选菜试菜4、价值创造5、完美呈现6、成功面试7、持续改造（一）、一本万利工程的背景驱动

1、什么是一本万利

2、餐饮时代的变迁菜单经验的指导方针运营市场定位的体现经营水平的体现体现餐厅的特色与水准沟通的工具餐厅对顾客的承诺菜单承诺的六大表现1、名字的承诺2、质量的承诺3、价格的承诺4、规格标准的承诺5、外文翻译的准确6、保证供应的承诺

1、顾客满意度餐厅价值、价格、合理感、愉快感、安心感、美味感、便利感、满足感、有价值感、喜悦感、特别感2-2、初期投资餐厅面积、保证金、设备投资、店铺装潢、器具用品投资、制服选定、菜单制作2-1、开业准备厨具、供应商选定、设计、用品选定、餐厅配置、员工训练、餐厅气氛、促销方式3、经营数据营业额、客流量、成本率、人均消费、顾客回头率、出品速度、人事费用菜单内容决定决定相关相关决定决定决定决定以菜单为导向的硬件投资

1、餐厅的装修风格2、硬件设施服务操作3、餐厅动线4、餐具与家俬5、厨房布局6、厨房设备菜单设计正果1、能诱导顾客购买你想让他买的餐点2、能迅速传达餐厅要表达的东西3、双赢：顾客喜欢、餐厅好卖餐厅时代的变迁食物时代硬体时代软体时代心体时代食物食品饥食饱食品质挑食品味品食品德惧食体验人们正在追寻更多的感受，更多的意义更多的体验，更多的幸福（二）盈利策略1、组建工程团队2、确定核心价值3、确定盈利目标4、确定客单价5、设计盈利策略6、确定核心产品谁来设计菜单？产品=做得出来的物品商品=卖得出去的物品商家=产品具备商品附加值物（什么产品）+事（满足顾客何种需求）从物到事从食物到餐饮从吃什么到为什么吃产品本身决定一本，产品附加值决定万利从生理到心理从物质到精神从概念到五觉体验创造产品的五觉附加值体验何来

一家企业以服务为舞台以商品为道具，让消费者完全投入的时候，体验就出现了PART01物=你的企业卖什么产品+事=能满足顾客何种需求？确定核心价值理念核心价值理念1、卖什么样的菜2、卖什么样的氛围？3、如何接待顾客？卖给谁？卖什么事？卖什么价？企业目标的设定1、理论导向的目标设定2、预算3、制定利润目标费用营业额亏损区利润区临界点变动费用总费用营业额曲线费用线X型损益图利润导向的目标设定确定目标设定营业收入=固定成本+目标利润1-变动成本率-营业税率例：A餐厅每月固定成本40万，变动成本50%，营业税率5.5%，目标利率每月8万，问A餐厅的月营业收入：月营收入=（40+8）÷（1-50%-5.5%）=48÷0.445=108万测算损益平衡点保本线=固定成本1-变动成本率-营业税率例：A餐厅保本线=40÷（1-50%-5.5%）

=40÷0.445

=90万定价的三重意义2、向竞争对手发出的信息和信号1、是利润最大化和最重要的决定因素3、价格本事是价值的体现定价由此开始1、评估产品、服务的质量2、寻求顾客价值与平衡点3、以价值定义市场确定客单价盈利占比策略

占比策略内部策略销售占比占比策略内部策略10%40%10%20%20%（三）、选菜试菜1、ABC产品分析2、产品的确定（食材、口味、烹调、餐饮）3、成本的确定ABC分析策略毛利率营业额CBACABBACCCAA营业额C毛利A优化、提升增加销售双A双赢ABC顾客商品涨价保留亏本商品删营业额A毛利C顾客超额、成本过高有意义的保留无意义的删除双C双输菜单内容选择的标准因素成本设备厨师技术操作空间菜系风格吻合度品质可控度原料供应顾客喜好菜单协议度（销售目标、颜色、口味、造型、营养等）产品类别确定的四个方面1、按食材确定比例2、按口味确定比例3、按烹饪确定比例4、按餐饮确定比例

（无酒精饮品、含酒精饮品比例）框架依据操作依据目标依据成本依据试口味成本操作第一次试菜的内容精确的成本核算—五个关键词1、净料率（一料一控、一料多档）2、调味料成本（单件产品、批量产品）3、燃料成本4、统一计量单位5、标准食谱成本卡试口味餐具造型色彩第二次试菜的内容四料构成表1、符合思想审定2、符合目标审定3、符合定位审定4、符合框架审定四平构成表(四)、创造价值1、定价策略的确定2、提升双A核心产品的附加值3、增加更多的顾客选择性顾客会记住的价格最低价人均消费热门畅销品商品较多的价格带最高价产品价格和观念价值永远是不一样的，体验经济时代出售的不是产品价格，而是观念定价与确定价格的区别确定价格产品、服务主导思路确定一个易于销售的价格由企业根据成本以及和其他企业的比较确定定价基于顾客的价值私立评估价值、确定等级在顾客和企业的来往过程中确定企业定价三大策略1、薄利多销策略2、相对稳定价格策略3、高价位价格策略提升产品附加值的“十大绝招”三好七增名字好卖相故事服务选择文案时间体验健