某电力做的经营计划与预算和财务流程

机密经营计划/预算管理流程最佳做法及诊断此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。最终阶段汇报会2003年5月8日内容经营计划/预算管理的最佳作法对经营计划/预算管理流程评估缩短差距的工作计划2经营计划/预算流程的目的及原则目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单位领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作业务单位领导之责任及权力的依据公司领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各专业公司、业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单位负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单位负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题 资料来源: 麦肯锡分析3战略规划与经营计划具有区别战略规划经营计划理念时间层面计划目标内容财务观点“规划未来”今后3—5年(在10—20年愿景中)战略目标（长期及规划期内）3至5年财务目标确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值定义新的增长机遇定义战略举措，将之与运营计划联系起来重点放在价值创造上（长期及规划期以外）财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性“业绩合同”明年战略计划的第1年目标，可以根据最新获得的信息加以调整强调运营参数从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物重点在业绩的衡量和管控第1年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同”的一项内容 资料来源: 麦肯锡分析4经营计划和预算紧密联系又有所侧重预算详细预算资源需求经营计划行动计划（负责人、时间表）完成目标的重要举措经营目标输入战略举措经验和教训影响业务的关键因素+输出管理合同：明确本部和业务单位的业绩指标和目标设定管理日程：管理重点的确定资源优化：确保经营计划和资源分配与战略意向的协调统一 资料来源: 麦肯锡分析5经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键管理流程经营计划和财务预算流程通过以下方法实施长期战略应对短期和策略问题有效分配资源订立本年业绩合同公司本部业务单位个人活动目的重新审议业务单位战略，按需要进行修改对资源分配事项进行优先排序确保计划留出足够的灵活空间授权业务单位经理执行计划，明确执行效果的责任确定当年可以衡量的目标确定实现总体计划目标所需的主要举措确保实现个别目标所需的充足资源按需要修改业务单位战略确定当年的主要行动和举措确定当年的业绩合同确保足够的财务和人力资源，以实现目标向个别经理授权，明确执行效果的责任授权业务单位业务单位对于最终经营成果负责提供执行经营计划的资源对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺将个人目标与执行结果挂钩 资料来源: 麦肯锡分析6经营计划和预算流程组织架构人员素质与技能具备经营计划、预算和业绩管理三大主要功能，其职能和角色定义清晰、明确三大功能达到密切配合，共同配合推动流程的顺利执行对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划对于三大不同功能相应配备不同技能的人员组织驱动因素经营计划和预算流程的最佳做法67业绩管理8对于个人的清晰的职责定位和关键业绩指标的考核总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订战略规划制订12345通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业绩指标，且设定目标水平具备挑战性具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设置兼具挑战性和可行性确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预 资料来源: 麦肯锡分析7经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果流程的阶段目标从上到下的起草经营计划业务单位领导制订其业务单位的经营计划，并提出实现目标的举措在草拟计划的过程中，业务单位与职能部门之间进行密切地沟通跨业务举措的预算被纳入业务单位的经营计划财务部经理领导编订公司的预算计划综合草案初步拟定业务单位的经营计划/预算起草总公司整体经营计划争取达到经营/预算的最高质量总经理通过总经理办公会对职能部门、业务单位领导提供指导财务部门和高层管理人员随时提供指导公司领导通过公司质询会对下属业务的经营计划展开质询业务单位领导和职能部门领导负责修订计划，包括对目标提出质疑、明确指出有待弥补的差距修改后的业务单位经营计划/预算完成经营计划/预算定稿以供业绩评估使用产生总公司与业务领导之间的业绩合同业务单位负责人落实行动倡议以实现修订的预算分管副总批准下属企业的经营/预算计划由财务部发行最终审批后的预算指标，作为业绩评估的基准财务部将数据录入相关信息技术系统总经理最后审批总体经营/预算计划完成业务单位经营计划/预算的定稿综合之后的公司总体经营计划/预算主要活动主要成果总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订9月10月11月12月季度/半年/年度将远景、战略目标明确到业务单位的经营/预算指标根据总公司战略规划提出总体经营业绩期望指标和财务目标总公司领导批准初步拟定的关键业绩指标，例如收入目标、成本目标规划部门负责并发起经营计划流程；财务部协助分解、设定各业务的期望经营业绩指标财务部下达年度预算编制纲要和相关表格业务单位明确上层下达的指标目标保证经营计划/预算的正确实施修整经营计划/预算；每季度进行各业务单位逐一考核在实际业绩和计划差异过大时进行干预审批各业务单位的修整要求评估业务成果，在获得批准后重新确定预算投入由财务部/规划发展部负责修整下一季度的经营/预算目标，以反映实际结果修整后的经营/预算计划实现经营/预算计划的滚动制定战略规划制订及经营计划准备制订5年战略规划，形成战略举措业务单位准备经营计划公司经过上下反复过程形成战略举措并落实到各个业务单位业务单位收集数据、展开高层领导讨论为即将来临的年度计划和预算制订准备完成战略规划并落实到业务单位进行经营计划的准备工作到位12345 资料来源: 麦肯锡分析8通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营规划总经理/决策层公司职能部门规划部门财务部门业务单位下级分属单位资料来源：小组分析根据总公司战略规划制定全公司经营业绩期望指标和财务目标总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订9月10月11月12月对各业务单位的经营计划/预算逐一质询每季度进行各业务单位逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预；审批各业务单位的调整要求规划部门在财务部门的协助下分解、初步设定各业务的期望经营业绩指标，财务部下达年度预算编制纲要和相关表格各部门提供必要的技术协助及指导，各职能部门起草部门的预算方案初审并汇总业务单位经营计划/预算；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向总经理提供分析及技术支持；向事业部领导提供对业务单位经营/预算规划的分析每月就各业务单位完成情况进行跟踪；对明显的业绩差异提出预警；审查各业务单位的经营计划/预算调整要求直接领导经营计划/预算制定工作呈报公司初审本业务单位计划质询分属单位的经营/预算计划；陈述业务单位经营计划，接受公司质询参与考核会汇报本业务单位的业绩表现；审批下属分属单位的修改申请；提出业务单位的修改申请在业务单位领导下，起草本分属单位的经营/预算计划，并与公司规划部和财务部门沟通提交本分属单位的经营/预算计划，参与质询会为考核会准备材料；提出经营计划/预算调整要求如有必要进一步质询/协商；批准经营计划/预算汇总修正过的下属企业的经营计划/预算，确保公司预算目标的实现修正本分属单位的经营计划和预算最后确定成文，下达各分属单位业务单位，形成考核依据季度/年度汇总下属分属单位经营计划；呈报总公司陈述质询下达分解指标支持征求意见意见输入汇总批准汇报提交指导9高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工高级管理层规划部门预算部门业绩管理部门业务单位关键职责最终成果对于业务单位重大经营计划变更予以审核独立评估经营计划，确定关键质询领域审批最终经营计划和预算起草经营计划和预算确定并澄清关键执行领域执行经营计划和预算积极参与经营计划的制订过程，为流程的牵头者和组织者提供分析和技术支持，如基本假设、分析整合经营计划和财务预算，上报高级管理层审批经营计划的重大变更批准最终计划和预算设定公司范围的关键假设组织质询会议流程的顺利完成业绩合同的监督经营计划和预算业绩合同的签订 资料来源: 麦肯锡分析10总公司下达初步的期望业绩指标确定总公司的初步业绩指标设定业务单位和职能部门的初步业绩指标财务预算启动会上级单位总经理/决策层规划部门与财务部门业务单位/职能部门负责人阶段性成果总公司下一年度的初步业绩指标业务单位和职能部门下一年度的初步业绩指标年度预算手册和提出的要求下达战略目标下达总公司下一年度的初步业绩指标主持会议向业务单位和职能部门负责人传达初步的期望业绩指标把总公司的指标分解为业务单位的业绩指标和职能部门的预算指标制订并分发年度预算手册(包括成本分配方式)以及对业务单位和职能部门的要求向公司高级管理层提供支持向业务单位和职能部门传达工作安排和需要提交的数据财务预算的工作安排需要提交的数据清单参加会议，就目标达成理解和公识为第二步提供输入设定业务单位和职能部门的期望业绩指标制订总公司的业绩指标1 资料来源: 麦肯锡分析11总经理业务单位领导分属单位领导工作组单位领导团队领导规划和财务部门提出年度目标期望水平规划和财务部门作为顾问充分利用质询有关目标的假设与部门领导就挑战目标达成共识在目标设定流程中投入较长时间为各个上级提供业务展望交流总经理的期望目标，并将其转化为一套关键业绩指标目标在初步差距和可行性分析的基础上设定挑战目标如果意见不一应提供清楚的理由请求上级支持实现设定的目标与各个上级就挑战目标达成共识l向总经理提供有关公司总体业绩展望的意见（如：宏观经济、内部业绩）

就将期望目标水平转化为关键业绩指标目标向部门领导及其下属单元提供意见控制、提供和证实财务信息管理整个目标设定流程•••目标设定需要经过层层分解和沟通在组织上下达成共识 资料来源: 麦肯锡分析12在高层目标设定会后，业务单位领导通过互动模式向分属单位的关键业绩指标下达期望水平涉及单位的角色业务单位领导下属单位领导规划和预算管理部门将总经理的期望目标转化为关键业绩指标水平，使业务单位领导了解其目标水平就将期望目标转化为关键业绩指标水平向部门和业务单位领导提供意见交流业务单位

关键业绩指标目标和总经理的期望目标，向分属单位领导提供转化所得的分属单位的关键业绩指标目标互动模式部门领导“总经理希望本年利润上升值20%。为此我认为您的业务单位今年应实现XXX。“业务单位领导规划和预算管理部门”我明白了。我会想方设法达到这一水平，我要和我的分属单位领导就此交换意见》“”总经理希望利润上升20%，这意味着您的部门今年关键业绩指标1应达到XXX水平，如果我们将这应用于每个业务单位，也就是…”最终成果部门关键业绩指标1...关键业绩指标n业务单位关键业绩指标1´...关键业绩指标n´目标说明XXX...XXXXXX...XXXXXX基于期望目标的关键业绩指标目标举例 资料来源: 麦肯锡分析13各业务单位制定经营计划及财务预算制定经营计划制定人事计划制定资本支出计划制定成本和费用计划起草财务预算和主要工作的计划业务单位/职能部门负责人批准各自的计划业务单位规划、预算分析员汇总各部门人事要求汇总各部门资本支出要求根据各部门工作计划制定成本和开支计划汇总部门计划，起草业务单位财务预算协助业务单位领导修改计划向财务部提交经批准的计划职能部门负责人制定人事计划制定资本支出计划制定下一年度预算和工作计划业务单位财务预算和部门工作计划的草案向财务部提交下一年度的预算和工作计划业务单位经营计划业务单位/职能部门的人事计划业务单位/职能部门的资本支出计划业务单位/职能部门的成本和开支计划业务单位财务预算和工作计划职能部门预算和工作计划推动计划进程；为各部门提供技术支持；从公司财务部获得历史数据和其它帮助阶段性成果制定人事计划业务单位各部门制定资本支出计划为规划、财务分析员提供部门工作计划财务部财务部提交下一年度的部门工作计划总公司规划、财务部业务单位负责人决定运营收入目标质询和批准运营计划审核业务单位财务预算和初步的部门工作计划质询和批准业务单位财务规划和部门工作计划提供历史数据；为业务单位和职能部门提供技术咨询和必要的支持2 资料来源: 麦肯锡分析14详细描述提高生产效率的举措如何能够完成总公司下达的期望目标:目前由于配电公司过高的投资和运营成本，并未能实现公司成为高效、低成本配电运营商的目标利用政府在其中的股份，重新协商购电合同；将购电价格降低3％投资与设备的更换和技改，从而减少维护费用和停机时间;一次性投资和技改费用控制在最多5百万美元;维护成本降低10％成立攻关小组开展密切的小组合作负责任务的实施和最终成果的实现;通过员工的积极的降本措施来降低维护费用达10％售电量由于经济增长原因，增长10％…

对于第一年现金流，损益和资产负债的预期（详细的，并经过更新的），对于第二年也具备大致测算，并且是整合和了相关业务单位的预期经营举措大幅提高配电公司的生产效率…输配电公司举例经营计划是细化战略举措的行动计划战略规划所制订的战略举措在确保服务质量满足国家规定的情况下，成为一流的低成本的配电运营企业财务预算理由购电成本:运营维护成本:人员:收入: 资料来源: 麦肯锡分析15业务单位制订经营计划/预算应该包括六大部分主要内容1.业务单位战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算前提假设2.主要经营业绩指标及计划，如年度及月度售电计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求，如通过营运对标，成为领先的低成本资产运营者…4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划 损益表 资产负债表 现金流量表 费用预算 投资及投资收益预算 固定资产预算 贷款规模预算 资料来源: 麦肯锡分析161.业务单位战略规划及第一年目标概述

某区域供电局战略业绩目标首要目标大幅提高所属配电业务的效率第二目标应对行业开放，提高营销效能第三目标在服务质量（供电可靠性等）方面确保有卓有成效的领先地位平均客户现金成本技术损失非技术损失SAIDISAIFI平均电价平均线路公里数现金成本超过60天应收电热费比例平均每兆瓦时息税折旧前经营利润平均每兆瓦时的运营维护费用配电业务举例 资料来源: 麦肯锡分析17业绩目标对于制订经营计划至关重要对基本的财务资料有效补充许多关键业绩指标将从企业的财务系统中的更为详细的现有数据中提取。基本数据仍然有用，但是关键业绩指标可以被看作是基本数据的一个不同“侧面”的结果。然而，关键业绩指标可能会与某些现有的管理信息系统数据重复财务及非财务指标除了普通的财务衡量指标(例如，资产回报、收入增长)之外，关键业绩指标一般应包括某些有形的或者经营的业绩(例如，新机会业务获得成功率等)包括外部指标关键业绩指标经常包括能够表明在达到竞争或市场目标方面取得的进展的衡量指标(例如，市场份额、竞争对手的价格对比、竞争对手业绩基准)易懂而有意义许多关键业绩指标均是表明变量之间有意义的关系的比率。任何关键业绩指标均应有明确的“意义”不必彻底而全面关键业绩指标不必衡量一切方面；目标是要侧重于重要方面。虽然总经理渴望找到“神奇的衡量指标”，但是关键业绩指标未必能够被有效地缩减至3或4个数字有时是临时的可以临时引入一个关键业绩指标，专门地、特别详细地监测当前的重点领域。当该领域不再是重点时，这一关键业绩指标便可被取消 资料来源: 麦肯锡分析182.主要经营业绩指标及计划平均客户的现金成本关键业绩指标年度指标经营举措日程预期效果一致同意的实现目标的关键障碍售电业务举例售电利润营运对标和关键降本举措X元2004年1月降低平均客户现金成本的20％发现的关键的降本措施X亿降低购电成本2004年1-10月降低购电成本1000万与发电厂的谈判… 资料来源: 麦肯锡分析19 资料来源:麦肯锡分析降低平均客户现金成本降低电网规划现金成本重新设计规划标准:改变规划的跨度（年）放松变压器负载极限改进规划原则和流程根据“热区”优先排序电网规划放松可靠性标准重新设计规划流程对于分属区域标准化规划流程和原则，并开展内部比较整合项目设计职能逐步培训规划人员的多种技能降低运营维护现金成本降低营销活动现金成本降低支持活动现金成本关键经营举措分解的关键业绩指标3.为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(1/3)总体经营目标$/售电量增长量$/标准公里$/用户$/用户$/用户根据“热区”安排预防性维修通过有针对性的预见性维修减少配电的纠正措施使用一人的维修队使用多技能的员工远程诊断减少读表频率重新设计连接的程序鼓励直接划帐付费客户服务中心的进一步整合组织优化 资料来源: 麦肯锡分析20预算单位预算年份::对于该财年所计划的经营举措的总结举措该模板的目的是对于该年所计划的经营举措及其相对应的责任和所需资源的总结举例详细行动计划负责单位负责人目标完成时间所需资源重新设计规划标准:改变规划的跨度（年）放松变压器负载极限规划规划张经理王经理7月8月100万元改进规划原则和流程根据“热区”优先排序电网规划放松可靠性标准规划/生产规划/生产/…陈经理吴经理6月9月10万元重新设计规划流程对于分属区域标准化规划流程和原则，并开展内部比较整合项目设计职能逐步培训规划人员的多种技能各分属区生产负责人规划人事4月6月100万元6月3.为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(2/3)降低运营维护现金成本根据“热区”安排预防性维修通过有针对性的预见性维修减少配电的纠正措施使用一人的维修队使用多技能的员工远程诊断生产生产维护生产/人事调度/生产4月6月8月9月3月100万元…陈经理陈经理吴经理陈经理陈经理吴经理王经理张经理 资料来源: 麦肯锡分析21对于计划经营举措的详细报告该份模板的目的是对于业务单位所计划的重大经营举措给予详尽描述。重大经营举措包括执行战略的重大改变，高于—的资本性投资，和对于高级管理人员的招聘等优化资本性支出规划的重大经营举措背景给出该经营举措的原因举例本公司目前的资本性开支花费巨大，并且在未来三年内还将进一步增加以满足地区用电量的高速发展。然而目前公司的规划和评估标准导致资源的非最优配置，体现中、高压大型项目的排序系统和低压配电项目的投资标准出现改进需要。对于这两个领域的改进将大大节省公司的投资支出，优化资源的配置。:目的和期望结果提供实施该经营举措的定性的目的和定量的效益测算举例该经营举措目的是在保证公司资本性投资满足社会用电需求的情况下，节省资本性开支以优化公司资源配置，并减轻公司的资本金压力和还贷付息负担。该经营举措的实施预期可以节省资本性支出500万，节省利息支出90万。:该经营举措与实现战略的关系解释该经营举措的实施如何支持所规划战略举例资本性支出的大量节省将帮助成为一流的低成本运营商:该经营举措的组成部分提供该举措所需要的具体行动举例资本性投资的评估标准资本性支出的排序标准配电项目的投资指导手册:所涉及的部门和单位列出实施该经营举措所需要涉及的部门举例该举措需要规划、财务、生产、调度部门的密切配合:项目经理指定负责该举措施实施的负责人举例规划部的张经理将全力负责该举措的顺利开展和实施:所需资源详尽说明所需要的财务和人力资源举例实施该举措需要投资20万元和10人的全职小组工作5个月:时间和历程碑提供举措完成所预期的时间长度和中期的里程碑举例该举措将于10月份得到充分的实施。其中配电投资指导标准可能提前于2月份实施:3.为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(3/3)预算单位预算年份:: 资料来源: 麦肯锡分析224.制定缩小与公司总体业绩目标差距的举措关键业绩指标公司总体目标目标差距消除差距的举措时间责任560元30万5万400元平均客户现金成本应收电热费余额降低运营维护费用建立客户信用档案8月全年营销部财务部生产部配电业务举例.. 资料来源: 麦肯锡分析235.对经营计划/预算的实施进行风险因素分析风险因素影响领域发生的概率/可能性消除/减低影响的措施责任监管机构对于大客户直购的定义和允许直购价格配电业务举例整体利润100%商谈减少大客户定义范围和定价降低幅度总经理营销部购电价大幅增长运营不稳定带来罚金超过50％的增加50％借助政府力量与发电企业签订风险分担的供电合同总经理规划部生产部独立发电厂在供需紧张形势下提高售电价 资料来源: 麦肯锡分析24按项目的财务预算表6.经营/预算计划主要表格损益表01预算02预计2003预算销售收入-销售成本销售毛利-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润营业额/收入预算表01预算02预计2003预算经营项目

重要项目营业额、收入预算细表管理费用预算表财务费用预算表资产状况预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表资产负债表现金流量表资金需求预算表主要表格辅助表格举例 资料来源: 麦肯锡分析25该报告详细说明了年度预算的内容，应与运营计划相吻合目标章总结去年盈利性预算，并在上年基础上提高损益账小结年度预算报告为总体费用和关键投入成本编制预算，并在过去基础上提高费用明细预算详细规定固定和流动资产资产负债表预算来源和现金使用现金流为资本回报关键动因编制预算，并在过去基础上提高投资资本回报率树为业务运营业绩编制区别于财务业绩的预算，并在过去基础上提高关键业绩指标提供对项目的财务分析，应与计划中提出的行动计划相吻合资金预算在根据基准比较、过去年份业绩和问题及希望的挑战目标对预算和计划进行分析时产生的问题关键问题小结发现在关键财务和运营参数中规划的增长来源增长来源 资料来源: 麦肯锡分析26汇总/质询/讨论/修改业务单位计划汇总初步的总公司财务规划修改业务单位和职能部门计划阶段性成果总经理/决策层审核汇总的财务规划理解业务单位计划中的假设质询业务单位的计划质询职能部门预算提供改进方向汇总业务单位和职能部门的计划发现问题和差距向业务单位和职能部门提供初步调整建议参加并安排质询会为公司高级管理层提供分析和支持参加并安排质询会为公司高级管理层提供分析和支持规划部财务部业务单位负责人提出业务单位的计划，解释假设和差距对公司高级管理层的质询作出反应考虑财务部的初步调整建议，研究是否修改计划根据各自对服务的需求对职能部门的计划提出修改意见质询职能部门计划审核并批准经修改的财务预算指导业务单位各部门修改工作计划业务单位规划和预算人员参加质询会为业务单位领导提供分析和支持考虑财务部的初步调整建议在业务单位领导同意的情况下调整计划参加质询会为业务单位领导提供分析和支持改进业务单位财务预算向财务部提交经业务单位负责人批准的计划职能部门负责人提出各自的计划对质询做出反应修改职能部门的计划向财务部提交经负责人批准的计划汇总的初步的总公司财务预算业务单位财务预算质询会程对计划的修改意见职能部门计划质询会议程对计划的修改意见经改进的业务单位/职能部门计划质询会业务单位财务规划质询会职能部门计划质询会财务部财务部接受财务部的初步调整建议必要时修改总公司的计划财务部3 资料来源: 麦肯锡分析27年度预算质询会–会议规则会议规则：各专业公司的呈报材料图表一律按要求格式并不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各专业公司计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权需提前准备的材料：材料财务总监下达会议议程及规则，材料要求财务总监下达公司总体财务目标期望值各专业公司经营/预算计划(经营/预算计划内容、经营/预算计划程序)提前量3周4~5周1周会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各专业公司计划修改的要求及时间表总部财务计划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致 资料来源: 麦肯锡分析28年度预算质询会–会议议程及目的参加人员：总裁，财务总监，公司战略发展、规划部门及人力资源部门负责人，副总裁，及业务单位总经理(只在质询本业务单位计划和预算时列席)时间：十月底，一天半会议目的：对各业务单位的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单位的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务目标实现总裁介绍公司总体财务目标期望财务总监介绍公司总体财务目标向各业务单位的初步分解财务总监宣布会议规则各专业公司/业务单位呈报专业公司/业务单位的经营/预算计划，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监总结发言，明确各专业公司计划修改完成时间表总裁宣布闭会0.5会议议程：议题时间(小时)12X510.513小时 资料来源: 麦肯锡分析29批准各业务单位计划汇总总公司计划批准业务单位和职能部门计划和关键业绩指标上级公司批准总公司的计划业务单位和职能部门制定内部关键业绩指标阶段性成果公司集团必要时进一步进行质询和修改批准业务单位和职能部门的计划和关键业绩指标同业务单位和职能部门负责人签定个人业绩合同批准总公司计划规划部财务部汇总修改后的业务单位计划，确保总公司的财务指标得到支持汇总总公司计划并制定月和季度计划将计划提交给经理办公会，请求批准职能部门负责人对进一步质询作出反应必要时修改计划最终的业务单位/职能部门计划和关键业绩指标业务单位负责人对公司高级管理层的进一步质询作出反应批准个人的或者部门的关键业绩指标支持业务单位负责人回复总公司的质询必要时修改计划将年度计划拆分为月和季度计划在业务单位负责人的领导下制定个人的或者部门的关键业绩指标最终的总公司计划汇总的总公司计划总经理/决策层签定个人业绩合同签定个人业绩合同必要时进一步修改业务单位计划个人的和部门的关键业绩指标考核流程将计划定稿，以作为考核业务单位和职能部门的依据签定个人业绩合同业务单位规划和预算4 资料来源: 麦肯锡分析30•会受个人业绩影响的业务业绩的衡量标准•组织认为其员工应该被衡量的任何其他业务业绩指标（如：息税前收益、市场份额、销售额等）•当每个员工的业绩公布出来后，总数应该相当于组织的总体业绩目标•对实现业务成果至关重要，但没有在“关键业绩动因栏目”中涉及，且往往属于员工日常责任以外的项目（如：新品推出、新公司收购）；每位员工自我申报，由其经理审批目标区域后果•关键业绩动因加权（%）•业务成果•其他因素– 特殊项目– 能力– 个人发展– 合作•说明薪酬将如何受业绩影响•非常重要，因为它十分明确地指出了实现个人目标必须做的事情关键业绩动因业务成果特殊项目能力个人发展合作•可能需要加入到拥有能力模式，并且对维持这一模式十分重视的企业的业绩许诺中。但理论上，关键业绩动因应该替代能力•对组织业绩影响最大的少数技能•未来年份员工打算发展的一两项主要方法的明确声明。每位员工须订立自我发展目标，由其经理审批•能允许员工对业绩产生最大影响的一两个合作目标；这个区域是可选项，也可以并入“特殊项目”一栏•每位员工须订立自我目标，由其经理审批业绩合同不但包括业务经营应该达到的定量成果，还包括个人应该达到的定性指标 资料来源: 麦肯锡分析31月度/季度/年度经营业绩考核及半年修订计划月度跟踪业务单位经营情况公司集团评估公司高级管理层的业绩必要时审核/批准调整后的总公司计划公司高级管理层追踪计划实施情况在出现业绩差距时要求采取补救措施评估业务单位/职能部门业绩决定年度财务预算是否需要调整批准业务单位修改后的计划人力资源部业务单位/职能部门负责人汇报业绩确定有待改进的领域，制定行动计划评估部门业绩在得到公司高级管理层批准时修改业务单位计划对业务单位负责人提供财务报告和分析，准备考核会阶段性成果季度业务单位业绩报告业务单位改进计划季度总公司业绩报告业务单位业绩分析报告总公司业绩分析报告在必要时修改业务单位和总公司计划规划部财务部提供财务季度报告和分析，供考核会参考提供业务单位/职能部门业绩分析资料调整总公司计划汇总调整后的业务单位计划，保证总公司的新目标得到足够支持提供业务单位部门业绩分析报告在必要时调整业务单位计划季度召开业务单位经营考核会半年考虑是否修订计划年终业绩考核会以业绩评估为依据进行激励追踪计划实施情况在出现业绩差距时要求采取补救措施提供财务月报告和分析在出现业绩差距时采取补救措施为业务单位负责人提供财务报告和分析月度业务单位财务报告业务单位改进计划月度总公司业绩报告批准公司高级管理层的奖金决定业务单位/职能部门负责人的奖金计算，分配奖金向人力资源部提出奖金建议业务单位部门奖励方案业务单位负责人奖励方案职能部门奖励方案为人力资源部提供财务数据业务单位规划和财务部5 资料来源: 麦肯锡分析321.月度业绩报表2.季度经营业绩达成分析3.季度经营业绩汇报详细的经营情况分析草拟的改进举措制定下一季的经营计划初稿附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报4.行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一级公司的审核)经营业绩审核会前需要准备四份材料需提交的材料财务部财务部各业务部门战略规划部负责部门每月初一、四、七、十月初，会议前一周一、四、七、十月初，会议前三天一、四、七、十月初，会议前三天需要的时间提前量 资料来源: 麦肯锡分析33月度业绩报告内容（按业务分）内容大类上月实际与预算比较当年实际与预算比较A2差异分析每季度进行的年底预测与预算比较实际和剩余预算“估计”与预算比较

A3预测财务关键业绩指标和比率（如：ROA/ROE、利润率）A4财务统计上月实际与预算比较B2差异分析A财务报表分析损益表资产负债表现金流量表A1财务报表运营统计概要以及各业务单位的关键业绩指标与公司内部所属同类企业相比较运营统计数据和关键业绩指标B1运营统计B运营业绩分析风险概要C1风险头寸C风险分析报表风险的影响C2风险分析 资料来源: 麦肯锡分析34业务单位经营业绩的差异报告举例满意达标不满意y(x)业务：运营单元：地区：小组：业务线：同类小组：运营单元：同类小组：单位基准实际预算差异一年前实际预算差异一年前实际预测差异一年前运营业绩技术损失%非技术损失%SAIDI小时SAIFI#平均费率美元/MWh每位客户现金成本美元/客户每测线公里现金成本美元/公里英里百分比A/R>60天%息税摊销折旧前收益/MWh美元/MWh定标指标电力销量MWh客户#测线公里测线公里某业务单位业绩报告-<业务>-<月份>输配电关键业绩指标本月今年迄今为止年终预测 资料来源: 麦肯锡分析35经营业绩审核会应当在组织的各个层级开展，致力于解决问题并共同制订行动计划注：业绩审核会应该自下而上，从分组到业务单位来寻找未达成业绩目标的问题根源，并抓住来自基层的机遇目的进行业绩审核并制订行动计划与会者总经理,业务单位负责人,规划、预算及业绩考核人员时间季度一次形式每一位业务单位负责人介绍该单位的业绩达成情况，并对于其中较差情况开展分析总经理和其他高级管理人员提出问题，进行质询制订解决问题的方案和行动计划对于行动计划达成共识输入业绩执行报告根源分析和初步的解决备选方案输出具有多个解决方案备选方案的行动计划会议议程业务单位负责人介绍业绩执行情况总经理和高级管理人员开展质询总结解决方案和行动计划 资料来源: 麦肯锡分析36组织业绩考核结果应当与个人表现挂钩，并体现在人力资源管理中的奖惩机制来自PPM的业绩评级应如何反映在人力资源业绩评估中？ABC公司是否应将关键业绩指标细分到单人层次?

(如：小组成员)ABC公司能否使用目前技能标准？ABC公司是否应当改变技能评估流程？ABC公司是否应当根据职务和业务区分权重？应解决的关键问题确定清楚的反馈流程确定个人业绩等级确定个人技能确定业绩和技能的权重确定个人评估等级来自业绩管理的最终评估等级ABC公司如何才能将个人评估等级与新宣布的公司体系挂钩？哪些标准应被包括在反馈格式中？组织业绩组织KPI个人KPI技能业绩BCDABCSAB秘密个人评估基本工资奖金反馈业绩技能个人业绩确定明确的人力资源方向决定薪酬水平举例未来发展建议 资料来源: 麦肯锡分析37总经理办公室内部财务审计董事会总经理资金管理和金库会计和工资采购控制税务内部沟通公关企业形象人员和组织发展招聘行业关系健康与安全6-83-4战略规划监管管理新业务开发目标定员*运营规划预算业绩管理公司总部人员总计74–108，公司员工总数1万－2万某欧洲电力企业的计划、预算和业绩考核职能集中在一个部门律师战略、监管和新业务开发(SRNBD)规划和业绩管理(PPM)财务、会计和采购(FAP)人力资源管理(HRM&O)公共关系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行动协助外部财务审计6 资料来源: 麦肯锡分析38规划和业绩管理部门是三大关键职能的组织者使命运营规划预算编制业绩承包和考核促进和整合业务单元、职能部门和主要工程项目的年度规划和预算编制确立财务和运营业绩标准，监督业绩，在业绩较差等异常情况下进行干预与总经理和业务单元/职能部门负责人协调业绩承包流程关键职能和责任 资料来源: 麦肯锡分析39制定年度经营计划启动并协助起草职能部门/项目/业务单元计划，包括根据战略规划第一年的目标，选择/评估关键业绩指标修订职能部门/项目/业务单元计划，设定关键业绩指标讨论并质询职能部门/项目/业务单元计划，确保计划严密，并符合公司标准自下而上地汇总职能部门/项目/业务单元经营计划，并入公司经营计划促使总经理和董事会批准经营计划定稿运营规划预算编制业绩合同及考核责任主要工作制定年度预算自下而上地启动职能部门/项目/业务单元预算讨论并质询职能部门/项目/业务单元预算，确保预算严密并符合公司标准自下而上地汇总职能部门/项目/业务单元预算，并入公司总体预算年度预算获得批准根据年底数据，调整预算，并公布预算书提交更新后的半年期预算，促使半年期预算获得通过起草业绩合同确认经营规划中的目标，准备合同草案并与业务单元和总部小组讨论推动总经理和业务单元/总部小组签定合同监督并考核业绩收集职能部门/项目/业务单元小组报告分析报告，准备总结汇报协助执行委员会业绩评估季会的召开如业务单元未达标，立即采取行动（如有要求）向战略规划和监管管理部门提供业务单元业绩数据以便于监管汇报负责协调计划、预算和业绩考核的密切连接 资料来源: 麦肯锡分析40规划与业绩管理机构处于沟通各个接口单位的重要地位－经营计划业务单位、公司总部各小组、项目战略规划、监管管理部门了解公司目标和指导方针准备起草业务单位/职能/项目计划并提出目标修改业务单位/职能/项目计划和目标与总经理进行讨论，并以此修改经营计划涉及组织单位职责规划与业绩管理的职责与业务单位/职能部门主管讨论公司目标，指导方针和关键业绩指标提供关键业绩指标，协助和辅导业务单位/职能/项目起草计划和目标协助和辅导业务单位/职能/项目修改计划和目标，以及准备内容概要整合最终的经营计划根据主要业务驱动因素制定关键业绩指标提出主要业务驱动因素执行委员会质询经营计划和目标就突出问题做出决策审批经营计划和目标准备内容概要确保做出修改确定最终经营计划和目标财务会计部门提供帮助（如：贷款方面）为业务单位、公司总部各小组、项目提供协调支持总经理讨论总体经营计划和目标提供总体经营计划审批最终的经营计划提供最终的经营计划董事会 资料来源: 麦肯锡分析41规划与业绩管理机构处于沟通各个接口单位的重要地位－财务预算业务单位、公司总部各小组、项目财务会计部门董事会制定至下而上的预算根据差额或准备金的分配，调整至下而上的预算提供年末结果接收预算账册复印件提供半年结果和建议说明最大的新增贷款能力审批最终的预算从预算账册复印件上获得信息（经调整的预算）设计组织单位职能规划与业绩管理的职责开始预算处理、质询和问答整合至下而上的预算准备公司预算为年末结果调整预算分发预算账册复印件审核半年业务结果并开始重新提出预算提供综合数据提供最终的预算准备预算账册复印件（调整后的预算）总经理分配差额或准备金审核预算并解决突出问题审批预算审批7月重新提出的半年预算整合至下而上的预算，并做出评论准备和修改公司预算审核半年成果并提出需重新提出的调整后预算执行委员会就预算进行讨论提供预算概要 资料来源: 麦肯锡分析42规划与业绩管理机构处于沟通各个接口单位的重要地位－业绩考核涉及组织单位职责规划与业绩管理的职责*业务单位,公司总部各小组执行委员会监督关键业绩指标并寄出每月报告就偏差进行分析和讨论，同意并实施纠正行动（仅当偏差超过规定的触发水平）准备季度业绩报告并协助分析偏差在执行委员会会议上讨论业务单位/公司总部各小组的业绩讨论总体公司业绩和偏差准备每月概要就偏差进行分析和讨论，提出建议并通过纠正行动（仅当偏差超过规定的触发水平）收集季度业绩报告和信息以分析偏差准备季度概要和结论准备季度公司业绩报告促进执行委员会会议的召开总经理保持总体公司业绩的概况若有偏差，则确定纠正行动准备每月概要准备季度公司业绩报告 资料来源: 麦肯锡分析43规划和业绩考核管理部门的负责人职责经营计划预算业绩管理能力要求对于关键业务驱动因素的深刻理解对于一线管理的经验或潜能既能把握公司整体宏观层面又能专研具体运营领域的能力对于整体组织流程和关系的良好把握既能与业务单位负责人保持良好关系又能够开展质询和支持工作的能力良好的分析、技术和财务技能对于IT系统的理解优秀的财务分析能力良好的把握预算决策对于业务开展产生影响的能力管理会计的技能与业务单位和财会部门的良好关系对于用于预算流程中IT系统的良好理解良好的分析能力杰出的分析技能对于公司业务和关键驱动因素的深刻理解能够确定业绩差距产生原因，并和业务单位共同制定纠正行动独立但是受人尊敬对于激励机制的深刻理解良好的沟通技巧与总经理和业务单位保持良好关系并赢得尊敬的能力良好的技术和财务技能规划、预算和业绩考核职能的职责分工和能力要求7 资料来源: 麦肯锡分析44岗位说明－规划和业绩管理部门负责人(1/2)目标职责成功目标关键业绩指标领导规划和业绩管理部门完成使命：保证业务单元负责完成其长短期目标建立规划流程，将战略转化为公司的运营计划和预算，同时顾及业务单元战略、假设、风险和关键成功因素将运营计划和预算合并到公司一级监督业务单元关键业绩指标–财务和非财务方面–，如有表现不佳的地方提出改进建议加强业绩理念；通过对业务单元提出质疑并在交付方面提供支持，推动业绩的持续改善运营规划和预算编制确保年度运营规划和预算编制流程的翔实可信和前后一致将业务单元的运营计划和预算合并到整个公司的计划和预算中去对业务单元战略提出建设性质疑确保根据正确的关键业务动因提出关键业绩指标，并采用恰当指标

业绩管理全面系统地监督业务单元和公司总部的业绩，提倡责任制，协助业务单元和公司总部达到目标业绩水平确定和跟踪业务动因变化的‘早期预警信号’，如：运营成本上升、资费变化等筹备每季度一次的董事会报告，汇报公司业绩与人事部门联合设计激励体系，促进业务单元业绩的个人责任制与人事部门一起设计业务单元负责人/总部各集团和总经理之间的业绩合同框架指导业务单元和公司总部的业绩改善计划在业绩承包流程中协助总经理，确保不断提高目标此后6个月新设立的规划和业绩管理部门人员到岗、开始运作完成XX年运营计划、关键业绩指标和预算总经理和业务单元/公司总部各部门负责人对业绩合同达成共识启动业绩改善计划设计好运营规划和预算编制的IT系统2年后按照2年前确定的目标，公司业绩获得改善业务单元和公司总部的运营规划、预算、业绩承包和业绩考核流程到位，辅以相关IT系统公司树立业绩理念各业务单元处理强大的规划、预算编制和业绩分析能力可量化的指标达到明确制定的战略目标花时间制定运营计划/编制预算/开展业绩考核不可量化的指标尽早提醒总经理业绩预期的变化建立与企业和业务单元目标相一致的激励机制公司业绩导向情况的定性评估为业务单元提供高效和高价值的规划和业绩管理支持845获得成功的能力组织架构关系领导技能愿意花费额外精力建立新部门有能力培养下级，通过岗位辅导帮助他们接手工作职责具有领导人魅力，凭借广博的知识和成就获得下属的尊敬在公司或其它大型工业企业工作的成功记录专业技能深入了解关键业务驱动力个人表现出色，同时兼具财务和技术技能对现代业绩管理系统的深入了解和实施经验能够与业务单元主管保持良好关系，同时质询并支持他们的决策了解如何制定运营规划和预算娴熟的分析技能了解IT系统教育/资历担任过总经理职务接受过商业、金融或经济学教育，兼具工科学位，反之亦可内部上级直接向总经理汇报下级接受规划和业绩管理小组内9-14名下属的直接汇报其它业务单元经理，职能部门：准备业务单元计划和汇报，对估测和方案提出建设性质疑战略、监管负责人：协助选择关键业绩驱动力金融、财务及采购主管：提供融资需求、借贷需求方面的信息，并为业绩评估提供数据支持人力资源管理和组织架构负责人：协助设计薪酬体系和业绩合同外部由总经理或沟通小组指定与业绩有关的外部联系发展并保持与自身工作有关的关系，并推动规划和业绩体系方面的知识积累与业内人士（如：利益集团）保持良好关系，及时了解行业总体业绩对标小组成员，与其它公司进行业绩比较岗位说明－规划和业绩管理部门负责人(2/2) 资料来源: 麦肯锡分析46内容经营计划/预算管理的最佳作法对经营计划/预算管理流程评估缩短差距的工作计划47经营计划和预算流程组织架构人员素质与技能具备经营计划、预算和业绩管理三大主要功能，其职能和角色定义清晰、明确三大功能达到密切配合，共同配合推动流程的顺利执行对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划对于三大不同功能相应配备不同技能的人员组织驱动因素经营计划和预算流程的最佳做法67业绩管理8对于个人的清晰的职责定位和关键业绩指标的考核总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订战略规划制订12345通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业绩指标，且设定目标水平具备挑战性具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设置兼具挑战性和可行性确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预 资料来源: 麦肯锡分析48资源来源:小组分析卓越(3分)良好(2分)普通(1分)下达政策和初步目标制定经营计划和财务预算质询、修改经营计划和财务预算批准经营计划和财务预算经营计划和预算的考核评估经营计划/预算流程12345江苏电力经营计划/预算管理评估结果491.基本要素1.下达政策和初步目标2.制订经营计划和财务预算3.质询、修改经营计划和财务预算4.批准经营计划和财务预算5.经营计划和预算执行的考核评估江苏电力评分最低中间最好资料来源： 江苏电力评估会,小组分析江苏电力经营计划/预算管理评估结果整体经营和财务期望值的分解关键业绩指标的沟通业务单位对于下达经营计划和财务目标的了解经营计划的政策财务预算编制政策经营计划和财务预算的紧密连接经营计划和预算流程经营计划和财务预算的重视程度计划和预算部门流程管理和技术支持业务单位经营计划和财务预算草案的深度预算数据以经营计划为基础风险因素在经营计划的体现具备正式的质询安排质询的有效性经营计划和财务预算的批准和责任的形成预算限额转化为明确的关键业绩指标关键业绩指标的设定过程合理、可控的关键业绩指标选择关键业绩指标的设定目标水平形成完善业绩管理体系对于业务单位定期、制度化的跟踪考核机制职能部门对于经营计划/预算执行的分析能力整合预算与财务报告IT系统良好的业绩审核过程业务单位考核指标分解为个人目标需要切实将公司整体目标分解到各级关键业绩指标体系加强计划中的经济分析和预算约束经营计划的深度有待加强，而不只是投资计划的上报和成本分担，需要加入风险因素考虑只具备非正式的协商过程，缺少严谨、高效的正式质询环节批准过程能够形成“责任书”，但是离真正的业绩合同尚有差距科学、价值导向的关键业绩指标体系尚有待开发需要对及时、准确的业绩跟踪、考核系统进行加强50经营计划和预算流程评估－1.下达政策和初步目标最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）工作通过系统分解远大的期望值指标和上下积极的沟通（如目标设定会）形成公司上下的共识和认可公司提出的远大整体经营及财务期望目标值逐层分配到下属业务单位，但是缺乏通过目标设定会等形式来达成共识的沟通手段公司整体目标仍旧停留在公司本部，业务单位及其下属分支机构对于具体分解目标未能充分了解1.1公司整体经营目标和财务期望值在组织上下的分解业务单位对于初步分解的计划、财务目标能够及时、准确地了解能够根据下达的经营计划指导方针，正确、严格地制定本业务单位的经营计划及相应的财务测算草案业务单位对于下达目标基本清楚能够根据下达目标制订相应的经营计划业务单位对于公司下达目标缺乏了解由于不能充分了解公司的经营计划规定，未能形成有效的经营计划草案1.3

业务单位对于下达经营计划和预算目标和政策的清晰了解将关键业绩指标层层分解到所有的具有相应责任的运营层，并根据不同部门和业务确定不同的侧重点和权重确定相关的关键业绩指标，并下放给各个业务单位，但是对于各个业务的关键业绩指标的优选顺序不能提供指导未能确定关键业绩指标，并沟通到整体组织1.2 确定与经营目标值最密切相关的关键业绩指标并达成共识21.52能够分解从上级公司下达的指标体系，但是未能从公司价值创造角度出发确定关键业绩指标体系和不同权重，并沟通到组织的各个层次 资料来源: 麦肯锡分析51经营计划和预算流程评估－1.下达政策和初步目标工作制定明确的经营计划政策、指南并加以标准化;应包括：往年战略的回顾经验的总结完成计划年度所需要的主要行动计划等具有经营计划的大致方针，并在企业上下得到宣传，但往往形成对于往年计划的调整，未能纳入战略因素经营计划政策和规则不完整、不明确，不能确保企业各级各层均能明白1.4经营计划的政策制定明确的财务预算政策、指南并加以标准化;如包括：资产负债表损益表现金流量必要的财务分析（如净现值等）财务预算政策在企业上下得到基本认知，但是具体政策和审批标准不是很清楚财务预算年度编制纲要不明确，不能确保企业各级各层均能明白1.5财务预算编制政策最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）22内部有一系列文件对预算流程作出规定，其中描述了预算的原则，各归口以及责任部门与预算办公室之间的流程及责任。同时，文件中也明确所需要的财务数据。但是，预算的规则较为宽泛，不能确保企业员工具体了解预算规则和审批书面标准。例如《预算管理办法》未能就资本性支出方面定出关键的书面细则，如编制具体依据，需提供的分析论证，平衡不同需求的系统方法，批准的标准和依据 资料来源: 麦肯锡分析52经营计划和预算流程评估－1.下达政策和初步目标工作设计一项高度互动的自下而上和自上而下的经营计划和财务预算流程，包括以往业绩、管理层对未来发展的理解、资本市场期望和行业趋势设计自下而上的经营计划和预算流程，顾及企业战略计划、资本市场期望和行业趋势制定单独的经营计划和预算计划，没有顾及长期目标，也没有与战略计划和行业趋势明确相关;采用自上而下的预算方法，没有听取运营层的意见1.7

经营计划和预算流程将计划和预算视为达成公司与业务单位业绩合同的关键流程，高层经理负责经营计划的制订将计划和预算编制视为一般管理流程，而不是执行战略的关键步骤，由低层部门运行将计划和预算视为单纯的规划工具，指定低层经理执行1.8经营计划和财务预算的重视程度最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）22清晰经营计划和预算的紧密连接：经营计划建立在战略规划的基础上，并应当成为财务预算的起点和基础财务预算将经营计划转化成为财务语言和资源要求，体现在一系列的财务报表等存在经营计划和预算的连接。在某些参数上，经营计划为财务预算提供输入，但并不是所有的财务预算都能够找到经营计划的依据可能导致财务预算的不准确经营计划与财务预算存在脱钩，存在时滞或信息不实1.6

经营计划和预算的紧密连接1.5基层单位的经营计划和相应预算由不同部门分管，上报部门也不一样，部门间的沟通还欠缺基层单位中层的计划和预算人员沟通欠缺，导致规划制订时未能对预算政策充分了解 资料来源: 麦肯锡分析53经营计划/预算流程评估－2.制订工作总部计划和预算部门成为流程的高效组织者，能够提供充分的技术指导，帮助业务部门高效地完成编制工作具备畅通的沟通渠道总部计划和预算部门为流程的发起人和组织者，能够提供必要的指导，但是未能切合业务单位的需求具有有限的沟通渠道业务单位在制订经营计划和财务预算时，实际从总部获得的指导很少，导致编制工作的低效和不符合要求沟通渠道不畅2.1

总部计划和预算部门对于业务单位制订经营计划和财务预算的流程组织和技术指导经营计划、财务预算成为一个整体的过程，有详尽的经营举措，包括目标概述经营业绩指标及计划主要经营举措、时间、负责人及资源需求现有计划与目标差异风险详细的财务预算表格基本满足上级对于经营计划和预算编制的要求，但是在深度上尚有较大提高余地缺乏相应的技能和人员制订出需要的计划和预算草案，或制订的草案较为肤浅、缺乏经济分析2.2

业务单位提交的经营计划和预算草案的深度最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）21.5经济分析的缺乏使得经营计划失去预算约束经分析(财务和战略方面)每项举措对所有关键业绩指标的影响后，对其进行优先排序和资源分配经过初步财务和部分战略分析后，对各项举措进行优先排序和资源分配较少进行财务分析(如：内部收益率)，以便确定各项举措的优先顺序和资源分配2.2 业务单位在计划和预算编制过程中确定发展举措的优先顺序1.5建立在严格经济分析基础上的优先排序尚未完善。“预算管理方法”已原则上规定发展优先次序为：（1）安全，（2）可靠，（3）经济。但在具体项目上，安全可靠和经济之间的取舍没有做出明确的标杆54经营计划/预算流程评估－2.制订所有预算项目都建立经营计划上，开展各种相关的财务分析，以完整、可靠的资料为依据。分析上也提供多种可选方案财务预算数据根据经营计划进行测算预算上的基本数据筛选完整、可靠，但可选方案有限财务预算数据与经营计划脱钩预算数据筛选所用的数据不完整，缺乏指标，多靠往年数据为基础2.3

预算数据以经营计划为基础，严格以事实为基础的评估工作详细分析可控与不可控收入/成本，而且具体提出风险管理方案分析可控与不可控收入/成本，但没有具体提出风险管理方案只分析可控收入/成本，没有对于风险的评估和预测2.4 具备风险管理因素最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）1.5资本性预算主要在总量上控制，未能从基层单位的计划制订开始形成预算的制约（如相应的经济分析）损益性预算以定额考核为主，与基层单位具体经营活动联系不紧1分析重点放在可控成本和收入，对于不可控成本和收入没有进一步提出风险管理方案及其对预算案的影响主动进行情景模拟以及制定多项备选方案，为战略制定提供支持只在提出要求时才进行情景模拟，或情景模拟程度有限不具备模拟各种情景的灵活性2.2 提交的计划和预算草案中具有各种运营情景分析1.5预算分析时，对一些项目进行有限的假设测试与模拟（如：电价，煤价等） 资料来源: 麦肯锡分析55经营计划/预算流程评估－3.质询工作业务单位的草案都统一受到有效的质询；很多时候预算委员会与财务部都会合理的要求业务单位修改草案业务单位在被质询的过程中受到不同对待：有的单位草案被严格地质询，有的则不受质询几乎所有的草案都没受预算委员会与相关部门（如财务部、战略规划部）的质询相关部门（如预算委员会、财务部、战略规划部）充分具有技术上的能力来有效地质询业务单位的草案相关部门（如预算委员会、财务部、战略规划部）针对各部门的主要业务有效地质询其草案由于对各部门的了解不够，质询相关部门（如预算委员会、财务部、战略规划部）无法有效地质询业务单位的草案3.1

具有质询的正式安排开展高效、严谨的质询会，相关单位（包括预算委员会、业务单位和财务部、规计部以及相关专业部门）都能够提供意见，经过充分的讨论后达成共识具备某种形式的质询会议，并可以在一定程度上促进上、下级达成计划和预算草案的共识，但是未能形成有效的讨论，解决问题不具备正规的质询环节，或者所组织的质询会议流于形式，未能有效调动公司的资源解决问体，从而达到资源的合理配置3.2

质询的有效性最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）1.51.52具备某种形式的汇总和讨论，但是缺乏自上而下、自下而上的质询和沟通过程虽然各归口部门与预算委员会对业务单位有一定的了解，也知道草案总体上的合理性；但是缺乏系统的流程和数据对于计划和预算草案的假设进行详尽的分析和质询目前的惯例是在预算方案上作反复协商调整。但是对其预算项目质询的程度不一致 资料来源: 麦肯锡分析56经营计划/预算流程评估－4.批准所有预算限额均转化为经营关键业绩指标并得到严格执行。限额也由预算委员会与各部门共同分解，指标也优先排序将预算限额基本上转化为经营指标，在一定程度上考虑优选排序预算流程主要目的是财务合规性没有努力将预算转化为经营关键业绩指标4.2

将预算限额转化为明确的经营关键业绩指标工作业务单位的草案在充分质询、沟通的基础上，不但能够确保经营目标具有一定高度并切实可行，而且可以保证公司整体经营目标/财务目标的实行，并形成考核依据业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于预算的执行负有责任对于经过质询后的计划和预算基本能够作出相应的修改，但是未能形成清晰的责任和考核依据质询过程未能达到应有的效果，业务单位的计划和预算草案未经修改或者无法形成可行的考核目标，也没有形成真正的责任机制4.1

经营计划/预算草案的批准和相应责任的形成最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）22 资料来源: 麦肯锡分析57经营计划/预算流程评估－5.考核业务单位具有一套均衡的关键业绩指标，包括财务目标、客户、内部管理和员工等主题，并对不同业务单位有所侧重，根据关键致胜因素和业务改进杠杆，并具有相应的标竿数据业务单位的关键业绩指标是同业务单位领导根据业务性质和关键致胜因素制订的，大多数为财务数据和几个非财务数据公司总部为业务单位设定一系列业绩指标，但公司上下未能经过详细的讨论从而达成共识5.1 关键业绩指标的设定工作各个业务单位的关键业绩指标限制在一定数量范围以内（如15个），确保口径一致，以使得管理层能够集中力量于最关键的领域，并发现根本的原因形成关键业绩指标体系，由业务单位确定对于关键业绩指标的优选排序设定的关键业绩指标或者与业务关键驱动因素关系不大，或者互相并不一致5.2

合理、可控的关键业绩指标设定的关键业绩指标目标是可执行并具有挑战性的的，并与金融市场的期望值、行业性质和长期战略目标和致力于经常改进的超额目标进行结合；目标设定的频率根据业务需要，并根据业务目标的发展重新定义关键业绩指标和汇报系统运转高效；在每一个会计年度都设有既可行又具有挑战性的目标对于关键业绩指标设定不合理的目标；关于关键业绩指标的报告经常充斥不同的数据源和不一致的信息5.3

设定关键业绩指标的完成目标最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）1.51.51.5直接分解上级公司的经营指标来设定目标，可执行度高，但是挑战性欠缺资产考核指标上下一体化，对于不同部门和不同单位未能形成有效区分，并与关键业务驱动因素挂钩 资料来源: 麦肯锡分析58经营计划/预算流程评估－5.考核工作确保业绩指标能与责任、影响指标的能力、与激励机制挂钩；根据目前的业绩制定关键业绩指标报告，因此能制定预防性措施认识到需要完全整合责任、影响关键业绩指标的能力、与激励机制挂钩等，但没有开展整合流程；在制定调整措施时，根据历史信息制造报告，支持管理开始协调业绩管理体系，但没有完全整合所有的关键要素，如责任制、影响关键业绩指标的能力、与激励机制挂钩等；根据历史信息来评估业绩；采用不同的数据5.4 完善的业绩管理体系具有定期的（如每季度一次）、正式的考核会对业务单位逐一考核，并在实际业绩和计划差异过大时进行干预业绩考核以解决问题为根本出发点具有定期的考核机制，但是未能形成有效的跟踪结果，并解决问题。往往成为解释问题的过程具有不定期的、非正规的考核，未能就业绩完成情况形成清晰的认识和管控5.5

形成对于业务单位的定期的、制度化的跟踪、考核机制基于业务驱动力提出举措建议，同时引导管理层对财务业绩和未来趋势进行思考监督部门利润率，明确解释分歧原因；向管理层指出关键趋势，了解变化的驱动因素

综合汇报部分业绩，极少对分歧作出解释5.6 职能部门（如战略规划部、财务部）对于经营计划/预算执行的分析能力最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）1.522业绩考核结果与人力资源激励机制的接口尚未清晰界定 资料来源: 麦肯锡分析59经营计划/预算流程评估－5.考核工作确保战略计划、预算和汇报系统彼此相连，运作有效;制定将预算假设与战略目标和企业历史业绩相结合的报告确保预算和汇报系统工作有效；预算假设、战略目标和历史业绩之间缺乏综合联系年度预算和财务报