第三方物流企业竞争战略研究正文

本科毕业设计说明书（论文）第21页共21页目次TOC\o"1-2"\h\z\u1引言 22物流及企业物流模式概述 32.1物流的内涵 32.2我国企业的物流模式 33第三方物流企业研究 63.1第三方物流企业的发展环境 63.2国外第三方物流企业的发展现状 73.3我国第三方物流企业发展现状 83.4我国第三方物流企业发展中存在的问题及与国外企业的差距 84知名第三方物流企业竞争战略分析 114.1竞争战略概述 114.2宝供物流的发展与战略转型 114.3CEVA物流——不做最大只做最好 135我国第三方物流企业国际竞争战略思考 165.1提高管理水平增强国际竞争力 165.2借力增值服务提升整体服务水平 175.3向供应链管理过渡面向客户需求 175.4实施战略收购追求快速发展 18结论 19致谢 20参考文献 211引言随着全球经济一体化及信息技术的发展企业面临的生存与发展环境日趋复杂，企业间的竞争加剧，为了获得竞争优势，企业必须更加专注于自身核心业务的发展并寻找新的利润源泉。物流作为“第三利润源”，受到人们的广泛重视。而物流的发展水平也己经成为衡量一个国家综合能力的重要标志之一。20世纪80年代由于生产企业开始专注于核心业务的发展，即究竟是自营物流业务，还是将物流业务外包给专门从事物流管理的企业去做的问题开始受到广泛讨论。于是在一片讨论声中，第三方物流（ThirdPartyLogistics简称TPL或3PL）得以诞生，并日渐成为西方物流理论和实践关注的焦点。虽然经过了20多年的发展，涌现出了诸如ＵＰＳ（美国联合包裹公司）、ＤＨＬ（中外敦豪）、ＦＥＤＥＸ（美国联邦快递）、Ｇｅｏｄｉｓ（法国乔达）等一些物流巨头，但在国际第三方物流市场上依然没有任何一家企业能够独大，竞争依然激烈，收购与反收购大戏不断上演，国际第三方物流市场潜力依然巨大。我国对于第三方物流的探索起步较晚，一般认为我国第三方物流起步于20世纪90年代中后期，我国大多数物流企业对于第三方物流的认识还不够深入，成功的第三方物流企业也不是很多，市场空间相对较大。随着加入WTO后我国对物流市场的进一步开放，大量拥有强大资金和管理经验支持的跨国第三方物流企业进入我国物流市场对我国尚处在发展中的第三方物流企业形成了严峻的挑战，但与此同时也为我国第三方物流产业的发展注入了新鲜的血液。我国第三方物流企业如何在这样的竞争形势下，学习跨国企业的先进理论，积累经验，从而在市场中立足，成为现阶段我国物流企业值得思考与解决的问题。2物流及企业物流模式概述2.1物流的内涵物流的概念最早是二战后期在军事后勤保障研究的基础上提出的，最初在英文中的说法是PhysicalDistribution(P.D)。美国物流管理协会（NCPDM）1960年对P.D的定义是：“P.D是把完成品从生产线的终点有效的送到消费者手里的广泛的活动，有时也包括从原材料的供给源到生产线的始点的移动。”通过这个定义我们可以了解到我们现在所说的“生产物流”是不包括在这个定义内的，显然这个定义并不适合经济发展的需要。到了20世纪80年代初，随着经济的发展，由于个性化消费和企业降低生产成本增强竞争力的需求，社会各界对物流服务的要求越来越高，原来使用的PhysicalDistribution一词所表示的物流的定义无论是从其范围还是从其内容上看都已不能适应时代的发展。于是Logistics一词便取代了P.D，成为物流的代名词。美国物流管理协会对Logistics的定义是：“Logistics是对货物及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的流动和存储进行计划、执行和控制，以满足顾客要求的过程。该过程包括进向、去向、内部和外部的移动以及以环境保护为目的的物料回收。”在我国国家标准《物流术语》的定义中指出：物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”2.2我国企业的物流模式2.2.1自营物流自营物流顾名思义就是由企业自己从事相关物流工作，基本上自营物流可以分为两类：第一方物流（TheFirstPartyLogistics,1PL）是指由物资提供者自己承担向物资需求者送货，以实现物资的空间位移的过程。传统上，多数制造企业都自己配备有规模较大的运输工具（如车辆、船舶等）和运输自己产品所需要的仓库等物流设施，来实现自己产品的空间位移。特别是当产品输送量较大的情况下，企业比较愿意由自己来承担物流的任务。第二方物流（TheSecondPartyLogistics,2PL）是指由物资需求者自己解决所需物资的物流问题，以实现物资的空间位移。传统上的一些较大规模的商业部门都备有自己的运输工具和储存商品的仓库，以解决从供应站到商场的物流问题。这两种物流模式都有着一些不足，例如物流成本过高，缺乏专业化的管理，对于企业库存水平调节能力匮乏等。2.2.2第三方物流随着我国经济的快速发展，生产企业间竞争加剧，加之客户对企业物流服务水平日益增高的要求，原有的自营物流或者仅提供货运服务已经很难适应现代物流的要求。伴随对于物流服务水平的高需求，第三方物流服务被引入了我国市场。所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制从而降低企业物流成本的一种物流运作与管理方式。第三方物流，是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。第三方物流既不属于第一方，也不属于第二方，而是第三方物流企业通过与第一方或第二方的合作来向其提供专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务，并通过这一系列的服务为第一方和第二方节约成本。现在第三方物流蕴含的物流业务外包思想和一体化物流服务理念已经被越来越多的货主企业和货主企业和物流企业所接受。按照国际一贯的定义，只有当一个国家第三方物流占到整个物流市场50%以上市场份额时，这个国家的物流市场才算是一个比较成熟的物流市场。目前，对于第三方物流的概念存在着多种理解和解释，我国2001年颁布的国家标准《物流术语》中，将第三方物流定义为“供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。”2.2.3不同物流形式对比物流的概念虽然诞生于二战后期，但自营物流的模式却早已存在。自营物流，无论是第一方物流还是第二方物流都为经济的发展做出了贡献，由于物流的存在使得产品在价值和空间上的转移成为可能，这是商品流通的基础。但随着经济的发展，自营物流的模式暴露出了许多问题，最突出的就是企业要花费大量的人力、物力和财力用于建设物流体系，相对来说，企业自身核心职能的发挥就要受到一定的削弱，从而制约企业在市场中的竞争力。而且，做为生产或销售企业建立的第一方或第二方物流系统很难达到一定的规模，缺乏广泛的物流网络和专业的物流技术支持，无法做到面面俱到。相对于自营物流的模式，第三方物流则更加专业，其物流效率更高。企业选择第三方物流以后可以有效节约企业物流成本，透过第三方物流广泛的物流网络，企业可以快速高效的将产品送到客户手中。并且，由于企业从自营物流业务中解脱，企业可以将大量的资金及人力等资源投入到其核心业务中去从而增强企业竞争力。3第三方物流企业研究3.1第三方物流企业的发展环境第三方物流从20世纪80年代末在西方发达国家兴起至今已有20多年的发展历史，虽然经过了20多年的发展，国际第三方物流市场依然处于发展阶段，第三方物流市场份额不断加大，竞争趋于激烈，行业内并购不断上演。据Mercer公司的分析测算，1996年全球第三方物流市场份额为1340亿美元，截止到2002年这一份额上升到2810亿美元，占当年物流总支出的比重达7%，年均增长率为13%，虽然3PL市场的总量还非常低，但其年均增长率是物流总体增长率（4%）的3倍多。可见国际第三方物流市场的发展潜力依然很大。我国第三方物流行业起步较晚，国内成功的第三方物流企业较少，大部分企业仁处于投入期。加入WTO以后随着我国物流市场的开放和对我国第三方物流市场的看好，许多跨国第三方物流公司大举进军我国市场，这无疑给我国仁处于发展中的第三方物流企业带来了巨大的竞争压力。我国政府相关部门虽然已经明确表示了对物流行业的鼓励政策，但相关政策法规出台仁需要时间，现行的一些规定（如：高速公路收费等问题）依然或多或少的阻碍着第三方物流的发展。国内生产企业对第三方物流的了解比较薄弱，国内对于第三方物流的需求大多来自外资企业，但是随着第三方物流在我国的发展，已经有越来越多的国内生产企业意识到第三方物流的重要新，我国第三方物流市场存在着巨大的潜在发展空间。潜在而且巨大的物流市场为第三方物流的发展提供了良好的机遇.根据权威部门预测，在2000一2010年间中国第三方物流市场将以超过20%的速度增长（见表3.1）表3.1中国第三方物流市场预测(2000一2010)国民生产总值GDP(亿元)物流市场占GDP的比例物流市场容量(亿元)第三方物流渗透力第三方物流市场(亿元)20008939020.0%178782.0%35820019744019.5%190012.3%437200210624018.5%196542.8%550200311579017.5%202633.3%669200412616016.5%208163.8%791200513753016.0%220054.2%924200614990015.5%232354.5%1046200716343015.3%250054.7%1175200817828015.0%267424.8%1284200919414014.8%287334.9%1405201021165014.5%306895.0%15343.2国外第三方物流企业的发展现状在国外第三方物流起步最早的地区是欧洲，其次便是美国。虽然第三方物流是一个相对年轻的行业，但是在欧洲市场上第三方物流已经得到了广泛的应用。现在普遍认为欧洲的第三方物流市场已经相对成熟，欧洲的第三方物流企业之间的竞争更是体现出了相互之间在增值业务上的角逐。由于欧洲市场的相对成熟，竞争压力较大和经济全球化的需要，现在很多欧洲的第三方物流企业将目光转向了一些新兴市场，而我国近年来经济的快速发展则为国外第三方物流企业的进入创造了条件。于是欧洲许多第三方物流企业都不约而同的制定了其中国战略。作为世界最大经济体的美国当然不会把诺大的中国市场拱手让给欧洲人，虽然美国在第三方物流业上起步相对欧洲较晚，但凭着其强大的经济实力，美国的第三方物流发展迅速，美国生产企业对第三方物流的认识不断加深，第三方物流使用率快速增加（美国大型制造企业第三方物流使用情况见图3.1），市场空间巨大。很多原本从事传统物流行业的企业迅速发展成为第三方物流巨头，Fedex和UPS。这些美国企业在迅速壮大的同时，通过收购等方式快速进入全球市场，并在国际第三方物流行业中占有举足轻重的地位。图3.1美国大型制造企业第三方物流使用情况3.3我国第三方物流企业发展现状我国第三方物流起步较晚，但是随着我国经济快速增长，我国第三方物流行业呈现出了良好的发展态势，并成长出一批极具发展潜力的第三方物流企业。我国第三方物流企业主要发展自一些传统物流企业（如：宝供和中外运等）和具有一定经济实力的制造企业集团投资的新兴第三方物流企业（如：安吉物流和海尔物流等）。这些第三方物流企业的快速成长见证了我国第三方物流业的兴起。尽管人世后随着跨国生产企业的进入，也会有一批国际物流企业进入我国市场，它们会分去部分物流服务需求量，但总的看来，跨国生产，零售企业带来的需求量的增加会大大多于国际物流公司在我国的服务供应量，而这部分需求空间便会由我国的第三方物流企业来满足。所以总体上来看我国第三方物流发展空间广阔，这为我国第三方物流的快速成长创造了条件。3.4我国第三方物流企业发展中存在的问题及与国外企业的差距3.4.1我国第三方物流企业发展中存在的问题尽管我国第三方物流发展迅速，但是由于对第三方物流的认识不够深入，我国第三方物流产业在发展中还是暴露出了很多问题。首先，我国第三方物流市场因为相关的法规没有到位，使得行业门槛不明确，第三方物流企业发展水平参差不齐，服务质量相对较低。并且在出现相关投诉时缺乏对于不良企业的处罚依据使得监管上存在很大的难度。其次，我国第三方物流物流企业管理水平较低，大多数物第三方流企业是由传统仓储和货运企业转型而来，改革不彻底是这些企业普遍存在的现象。这些企业经营观点相对落后，管理效率相对低下，甚至有的企业挂着第三方物流的招牌却依然从事传统的货代业务，这不利于企业参与市场竞争。再次，我国第三方物流发展较快，在此背景下我国第三方物流人才相对匮乏，这阻碍了我国第三方物流行业的发展，也不利于我国第三方物流行业服务水平和经营管理理念的提升。如何培养和引进高素质人才成为我国第三方物流企业和教育界需要共同面对的问题。以上种种都是我国第三方物流现阶段所存在的问题。一个行业在发展阶段多少会存在一些问题，只有发现问题、正视问题才可能提出解决的方法，这样我国的第三方物流业才会得到长足的发展。3.4.2我国第三方物流企业与国外的差距由于我国第三方物流发展相对滞后，难免与发达国家之间存在一定的差距，只有认清差距，客观公平的看待对手，我国第三方物流企业才能够在残酷的竞争中生存下来。西方国家的物流业实例分析证明，独立的第三方物流至少占社会的50%时，物流产业才能形成。在日本，第三方物流更是占到70%以上。随着现代科学技术的迅猛发展,物流产业作为现代经济的重要组成部分和工业化进程中最为经济合理的服务模式,正在全球范围内得以迅速发展。在我国，物流行业实际已存在很久,但多以运输业、货运代理、及企业自有物流形式存在,规范化的现代物流也是在近些年发展起来的，第三方物流更是刚刚起步。生产企业(也就是供方)对物流的认识和应用与西方发达国家相比还有很大的差距。这些都大大阻碍了物流特别是第三方物流企业的发展。目前我国第三方物流企业相对于欧美发达国家主要存在如下差距：管理水平上的差距，由于我国曾长期处于计划经济模式下，虽然改革开放后，在市场经济建设中取得了长足发展，但由于管理经验相对缺乏，我国市场经济条件下的管理水平依然较低。对于第三方物流行业的管理也是如此，因为缺乏实践支持加之我国第三方物流起步较晚，我国第三方物流管理经验严重不足，相对于发达国家的第三方物流企业来说，我国第三方物流企业运作效率较低，管理成本偏高。信息化水平的差距，曾经有国内和国外两家第三方物流企业同时竞标一个第三方物流项目，后者竟以高出前者报价20%的价格拿下了标的。其根本原因就在于两个企业信息化水平的不同。我国第三方物流企业的信息化水平很难满足发标方的要求，结果只能看着“肥单”流入别人的口袋。较为周全的物流信息化技术的应用，应该是针对整个物流企业的综合管理，实施企业级的信息系统建设，即物流信息化的综合管理阶段。该阶段的信息化建设内容包括各种物流企业专用的仓储管理系统、运输信息系统、订单管理系统、成本结算系统等，在这一阶段，第三方物流公司可以跨越部门的信息界限，实现各个部门的数据和信息的互联互通，同时实现与上下游合作伙伴之间的信息整合，真正实现企业内部和外部的整体协同作业。而我国大多数第三方物流企业的信息化水平有限，很多企业只有仓储管理或订单管理之类的单一信息系统，难以实现整体协同作业，效率上相对国外企要低许多。在先进物流设备上的差距，在国外知名第三方企业已经大量使用了自动化仓库、GPS等技术，有效的提高了仓库使用率和物流效率，为提供高品质的增值服务提供了保障。相比之下我国第三方物流企业在自动化仓库等先进物流设备的应用上还不是很广泛，大多第三方物流企业还是劳动密集型企业，效率相对较低，也无法提供高水平的增值服务。缺乏强大的资金支持，我国还是个发展中国家，社会经济水平相对于西方发达国家较低，加之我国第三方物流起步较晚，缺乏强大的经济基础也是在所难免的。相对而言国外的第三方物流企业在其本国坚实的经济基础支撑下迅速成长，积累了大量财富，在强大的资金支持下国外第三方物流企业确实给我国企业带来了不小的竞争压力。4知名第三方物流企业竞争战略分析4.1竞争战略概述4.1.1最早提出竞争战略理论的是美国学者迈克尔·波特，他在他的著作《竞争战略》一书中把竞争战略描述为:采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有利的地位，成功地对付来自产业中地5种竞争作用力量，从而赢得超常地投资收益的行为。波特竞争战略理论的提出，为企业间竞争提供了理论依据。4.1.2企业常用竞争战略介绍成本领先战略，即企业使用各种方法，努力使自己的生产成本低于同行业的其它竞争者，而在产品定价上一般定位行业均价或者低于行业均价，这样企业在以同样的价格销售自己的产品时就，可以比其他同行业者获得更多的利润，从而获得竞争优势。差异化战略，差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。这种战略要求企业能够提供具有特色的产品或服务，在企业不具备成本或质量优势时，这种战略可以为企业吸引顾客，并获得竞争优势。集中化战略，所谓集中化战略是指企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某种产品上的一种战略。4.2宝供物流的发展与战略转型宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，是国内第一家以物流名称注册的企业集团。目前已在全国65个城市建立了8个子公司、50多个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中40多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，并与他们结成了不可分的战略合作伙伴关系，是我国现代物流示范基地。

宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。目前企业有员工1700多人，管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。2006年，宝供集团主营物流服务收入超过15亿元，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业。

2004年，宝供集团以其雄厚的实力及现代物流经营理念，取得当时国内唯一广州←→上海（现改为深圳←→上海）行邮特快专列的独家经营权，该专列全程按特快客车运行图运行，可为社会各企事业单位提供行李、包裹、邮件及其他大宗货物的铁路快速运输服务、区域接取送达服务以及包括储存、包装、装卸、配送、物流加工、信息咨询等一体化的综合物流服务。

宝供集团于1999年被国内贸易局确定为发展商品物流配送重点企业，2001年又被国家经贸委确定为全国34家“我国物流发展联系企业”之一，2002年12月被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”，成为入选“中国物流示范基地”的唯一一家第三方物流企业，2002年11月被广东省政府评为物流龙头企业，2003年11月,被国家信息化测评中心评为“中国企业信息化500强”。人大常委委员长吴邦国曾充分肯定宝供集团在中国发展第三方物流中的作用和贡献；宝供还获得了国际间的好评和认可，国际著名的企业管理咨询机构麦肯锡及国际著名投资机构摩根斯坦利评价宝供物流集团是中国目前“最有价值”的和“最领先”的第三方物流企业；2002年在美智公司中国物流行业认知度调查中，宝供以40%的认知度雄居中国物流企业之首。作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供在短期内似乎并无利润之忧。从一个铁路货运转运站到成为业内的翘楚，宝供的故事一度被人当作是国内第三方物流兴起的典范而广为流传。但不可忽视的是，物流行业的整体利润正日趋摊薄却是不争的事实。随着传统行业的竞争日趋激烈，这些企业为获得竞争优势而纷纷在压缩成本方面下功夫，而储运成本在很多时候成了他们下手的首要目标。在两三年前，一辆载重为5吨的7.2米货车从广州到上海的价格是五到六千元，高的时候甚至达七八千元，而现在的价格则只有3000元左右，刨除燃油、车辆损耗和沿途的路桥收费等各项成本，跑一趟下来还赚不了百来块钱。显然，如何选择合适的竞争战略，提高竞争力在竞争中胜出成为摆在宝供面前的重要问题。在这种背景下宝供提出了战略转型的方案，试图通过集中化的竞争战略获得竞争优势，在竞争中胜出。为了确保转型，宝供目前主要采取了三个方面的措施。一是对运作资源进行整合，宝供投入巨额资金在广州、上海、苏州、合肥等地建设了大型的物流基地；二是加强信息技术，宝供为此开发了仓库管理系统和ERP系统。三是提高人员素质，邀请专家加盟，充实物流规划方面的人员，并实施其用于加深员工对供应链认识的人员培训计划———“北极星计划”。在以上三个方面措施的保障下，宝供顺利的实施了战略转型，从一个提供基础第三方物流业务的第三方物流企业顺利转变为能够提供较高水平的增值服务，具有供应链整合能力的第三方物流企业，合理的拓展了企业利润空间，在行业竞争中再一次走在了国内众多同行的前列。对宝供竞争战略的评价，显然宝供实施的是集中化的经营战略，宝供的集中化战略主要体现在对现有资源进行整合，通过建设大型物流基地构建全国性的物流网络，结合信息技术与人才战略，有效的将现有资源集中于其核心业务。通过实施集中化战略，使宝供能够更加有效的利用企业资源，从而使企业效费比高于其同行业者，进而获得竞争优势。整合后通过高水平的增值服务，宝供赢得了更多的客户和市场，为未来一段时期内宝供的持续快速发展奠定了条件。4.3CEVA物流——不做最大只做最好CEVA隶属于在纽约创建的私募基金投资领先企业--阿波罗管理公司，是世界上最大的专业第三方物流公司，拥有36,000员工和管理者，700多万平方米的仓储空间。2006年阿波罗管理公司收购了TNT物流并更名为CEVA，这使CEVA一出场便引来万众瞩目。2007年11月13日，中国上海，全球物流巨头CEVA向外界宣布，自今年8月份以20亿美元成功收购美国国际货运代理公司（EGL）之后，全球业务经过整合，有效地显现了CEVA为客户提供精益物流和全球供应链管理服务的卓越能力，成为世界前五大供应链公司之一。此举一出，CEVA再次吸引了众人的眼球。在成立一年不到便做出如此大的动作确实不能让人小看CEVA的实力。CEVA的成功并不是偶然，2007年8月，CEVA以20亿美元收购了美国著名的国际货运代理公司EGL。从CEVA收购TNT物流便可以推断EGL一定也有着不小的来头。翻开EGL的历史，可以看到，EGL成立于1984年，总部位于美国休斯顿，在100个国家有400多个分公司及10000多名员工，业内排名十五位，2006年营业额超过31亿美金。而更令业界惊讶的是，合并整合程序仅用了3个月，在首席执行官JohnPatullo先生的领导下，分布于120多个国家的11,000多名原EGL员工便开始以CEVA的品牌进行运作。为客户提供全面的供应链管理服务，服务范围从货运代理、运输管理到合同物流、配送管理以及智能集成供应链可视化服务，并建立了有序的领导管理流程，利用公司规模，开始运用强大的全球领先技术，例如精益物流和“智能方案”等为客户提供实际操作。此次收购，在业务模式上，CEVA物流在以制造企业为核心的采购和销售产业链上的合同物流中拥有强大的优势，可以通过流程控制，以零缺陷的启动，智能化解决方案，精益物流构建出卓越的操作能力。精益物流是识别、分析和消除操作中的浪费、不灵活性和可变性的一种方法。而EGL的国际货代业务有着很强的短期交易属性，在空运服务方面，EGL同航空公司有强大的合作关系及舱位协议，提供每天/周到世界各大空港的拼货服务、包机服务、机场到机场的“门到门”服务；在海运方面，EGL在2003年获得无船承运人执照，一级货运代理资质，与超过20家船公司签订有全球运价协议，向客户提供拼货业务及专业的拼货仓库、多式联运/海空联运及供应商管理服务。EGL的优势正好契合了CEVA合同物流满足客户供应链管理的需求。合并后，CEVA物流将为客户提供更加完整的从供应商到用户、从起点到终点的整套全球供应链管理服务。可以说此次收购不仅使CEVA进入了美国市场，也对两家企业的现有业务起到了强有力的互补作用，大大增强了CEVA的竞争力。另一方面CEVA有着完善的经营战略，即：卓越的运作，卓越的运作是CEVA的价值基础，CEVA以高标准的要求来保证其运作水平，同时执行精益物流的操作过程和文化，以提高生产力，降低成本，提高服务水平。领导能力创新及科技化，为了提前预知需求变化，CEVA采用了领先的管理方式，他们对一些前瞻性的方案进行评估和实施，来追求在管理和领导能力上的进步，这使得CEVA能够有效的把握市场并留住客户。CEVA还开发了由运输、库存管理、订单执行、财务结算组成的商务软件来支持国内、国际第三方物流以及大部分的反向物流流程，在很大程度上提升了物流效率。只关注部分行业，追求专业化运作。CEVA应用大客户管理模式，与客户建立并维持战略合作关系。CEVA只关注汽车、快速消费品和零售业、轮胎以及出版传媒业等少数行业，以提升和发展其无可匹敌的专业技术。由于将精力集中于少数行业，CEVA可以提供更专业的第三方物流服务，这使得CEVA在以上几个行业的物流市场中占据了主导地位。对CEVA竞争战略的评价，CEVA实施的实际上是差异化的经营战略，这种战略是将公司提供的物流服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。这使得CEVA在与同行的竞争中发展出了自己独特的经营模式，通过差异化的市场有别于自己的同行，差异化战略利用CEVA的客户对品牌的忠诚，以及由此产生的对价格敏感性下降，避免了与很多同行的恶性价格竞争。当然前提是CEVA利用自己的信誉赢得了客户的信任。它可以使利润增加却不必追求低成本，而是通过更专业化的运作占据了某些行业的第三方物流市场，从而在国际第三方物流市场中分得了应该属于自己的一杯羹。5我国第三方物流企业国际竞争战略思考竞争是市场经济的基本法则，也是市场经济不断发展的驱动力。市场通过优胜劣汰的方式淘汰不合格的企业，壮大有实力的企业。也就是说市场要发展就必定会有竞争。而确立正确的竞争与发展的思路，采取适当策略，赢得且保持相对于竞争对手的优势，则是企业竞争战略的核心。本章结合我国第三方物流企业的发展现状，针对我国第三方物流企业发展中存在的问题提出了一些竞争战略。5.1提高管理水平增强国际竞争力5.1.1企业提高管理水平所带来的好处我国第三方物流企业要与发达国家的第三方物流企业竞争，管理水平的提高是一个不可或缺的条件。我国因为种种原因在管理水平上与国外先进企业差距较大，管理成本较高，不利于我国第三方物流企业参与市场竞争。基于这样的原因我国第三方物流企业的管理水平具有很大的提高空间，而管理水平的提高可以有效降低企业管理成本，提高企业运行效率，从而增强企业盈利能力，以达到提高企业竞争力的目的。5.1.2提高管理水平的方法想要有效提高我国第三方物流企业管理水平必须对症下药，针对我国在第三方物流企业管理上的问题可以从以下两个方面进行改进：实施人才战略，大力培养物流人才。要提高管理水平，首先要拥有高水平的物流管理人才。从德国、美国、日本等国物流发展的历史证明，发展第三方物流的关键是要具备—支优秀的物流管理队伍。要求管理者必须具备物流供应链中的专业知识和技能、整体规划水平和现代管理能力。以美国为例，美国物流管理者大约92％有学士学位，41％的人有硕士学位，22％的人有职业资格证书。具体的专业结构为：本科毕业生的专业及结构分别为物流12%、商科52%、工程23%、其它专业13%；研究生毕业的从业人员的专业及结构分别为物流13%、商科73%、工程12%、其它专业2%。虽然目前我国很多高校都已开设物流专业，但是这些高校普遍存在课程设计不合理的问题，很多高校开设的物流课程比较倾向物流中的某一个环节（如仓储或者配送），在校生缺乏系统性的学习，加上在校期间很难有实习的机会，这导致了很多毕业生难以学以致用。这就要求对于物流人才的培养不应该只停留在学校一个层面上培养物流人才可以通过政府、院校、企业三方共同努力来实现。大中专院校应根据其自身实际情况开设物流专业，培养物流人才。国家劳动部门、人事部门则应组织对具有相关专业知识的人员进行短期培训。企业则可以通过提供在校生或相关从业人员合适的实习岗位，增强相关人员实际操作能力，协助学校和国家培养物流从业人才，以满足我国对物流人才的需求。合理组织企业结构，进行高效率的企业管理。第三方物流企业在经营过程中应该不断的对管理中发现的问题进行总结，在企业运作中适时的发现企业运作的瓶颈并加以消除，裁撤或合并一些不必要的内部机构，精简企业结构，合理的企业结构有利于企业运作效率化，可以有效提高企业的运作能力。5.2借力增值服务提升整体服务水平由于第三方物流企业之间在基础物流服务（运输、仓储等）方面竞争加剧导致利润下降，增值服务已成为目前第三方物流服务中不可或缺的部份，越来越成为吸引大客户青睐的着重点。能否提供适合客户口味的增值服务直接影响到第三方物流企业与客户的关系，甚至关系到第三方物流企业能否在竞争中生存下来。发展增值服务，引导客户需求是前提。第三方物流企业发展增值服务不能够说自己提供什么样的增值服务客户就需要什么样的增值服务，有时候往往连客户都不知道自己需要什么样的服务，或者以为自己现在已经有了合适的服务。这时企业必须及时准确的了解客户的实际需求，对客户需求进行适当的引导，为客户分析形势和状况，向客户提供量体裁衣式的定制服务，提高客户物流水平，降低客户物流成本，这才是增值服务的核心与精髓所在。5.3向供应链管理过渡面向客户需求向供应链管理层次过渡现在已经成为第三方物流龙头企业发展的一种趋势，而高水平的增值服务则是企业实施供应链管理的前提条件。借助于高水平的增值服务，企业可以有效的建立与客户之间的关系，树立企业的良好形象，进而为客户提供整套的物流解决方案，从而进一步走向供应链管理层次。供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。但是供应链管理对第三方物流企业的管理水平和客户关系水平等方面提出了更为苛刻的要求。作为第三方物流企业，要想有效的管理和控制整个供应链，首先必须与供应链上下游企业建立良好的互信关系，只有在互信的前提下才能成功的整合供应链。其次供应链管理对第三方物流企业的管理信息系统提出了很高的要求。使用信息技术是建立世界级供应链物流企业的关键。正如在供应链成员之间有效地移动实物可以提供创造价值的机会一样，对与供应链上“产品流”平行流动的“信息流”的恰当管理同样重要。在整个供应链的各个环节分享信息，可以实现最佳生产计划，降低库存要求，并更好地协调整个供应链过程中的产品移动，最终导致所提供的最终产品的成本降低。第三方物流公司如果想要管理客户供应链的大部分功能，就必须有能力采购、安装和运用合适的供应链管理软件系统和相关的接口。因为不同的客户有不同的信息技术需求，所以第三方物流企业通常采用客户化的信息系统解决方案。这样第三方物流企业就必须采购成系统的供应链管理软件，或者自行组织开发。通常情况下供应链中的第三方物流企业会与软件供应商结成战略同盟，根据自己的需求，合作开发供应链管理系统。一旦第三方物流企业获得了整合供应链的能力，其盈利水平就会上到一个新的台阶，其应对市场竞争抗击风险的能力也会大大增强。应此在未来可以预见的时间内，供应链整合依然是众多第三方物流企业的发展方向。5.4实施战略收购追求快速发展从第三方诞生以来，第三方物流企业间的战略收购就从未停止过。从事第三方物流除了资金以外最大的问题也是最耗时的问题就是物流网络的铺设。一个第三方物流企业想要进入一个新的市场，即便资金不成问题，要进行物流网络的铺设也是非常耗时耗力的。这时，实施战略收购便成为了捷径。反观国际知名第三方物流的竞争战略不难发现，实施战略收购几乎成为所有第三方物流巨头共同的战略。本文在第三章中就曾提及CEVA对EGL的收购，这次收购不仅使CEVA进入了美国市场，更是起到了对两家企业原有业务的互补作用，使得CEVA的竞争力大增。国内的第三方企业要发展壮大，走向国际舞台是必经之路。我国第三方物流企业要想快速发展，获得更加广阔的海外市场，在合适的时机实施战略收购是很必要的。战略收购的方式为我国第三方物流企业走向国际市场提供了一条可行的捷径。

结论目前我国第三方物流还处于发展阶段，服务水平相对较低。随着近年来我国经济的发展，越来越多的国外企业进入中国开拓市场，带来了大量的第三方物流需求，但与此同时也有大量的国外第三方物流企业进入我国市场。这对我国发展中的第三方物流企业造成了很大的竞争压力。我国第三方物流企业要想在残酷的竞争中生存下来，就必须适时改变竞争战略，避免恶性的价格竞争，企业应该发挥自己的竞争优势，提供专业化高附加值的特色增值服务，寻找新的利润空间，提高企业与其他同行业者的差异化程度，从而在残酷的竞争中胜出。同时我国第三方物流企业还应具备国际竞争的理念，积极参与国际竞争。我国第三方物流企业要想发展，走向国际竞争的道路是必然的，而国外第三方物流企业经过多年发展已经趋于成熟，在管理体系、信息化水平、竞争战略等方面都有各自独特的优势。因此，要参与国际竞争企业就必须制定合理的竞争战略，通过各种方式提高自身管理水平，努力提高自身专业化水平，争取在某一领域占有一定优势，从而取得对于国外第三方物流企业的不对称优势。并且可以通过收购其他企业进而进入他国市场，拓展我国第三方物流企业发展空间并弥补自身的不足。最后祝愿我国第三方物流企业在市场竞争中越走越远，不断发展壮大，最终打造出我国自己的具有国际竞争力的跨国第三方物流集团。致谢在本课题的研究过程中，我得到了导师和其他老师的关心和帮助，为此，深表谢意！衷心地感谢我的导师岑永华老师，感谢导师对我的教诲和关怀，感谢导师在论文写作过程中给予我的悉心教导和指正。导师严谨、一丝不苟的治学态度、渊博的知识、高度的责任心和宽容仁慈的人格给我留下了深刻的印象，是我一生学习的宝贵财富。感谢南京理工大学的老师和工作人员，是他们在我的学习和生活上给与了极大的支持，为我的课题研究和写作创造了坚实的后盾，奠定了良好的基础。参考文献[1]【美】迈克尔·波特，陈小悦译.《竞争战略》.北京：华夏出版社，2005.[2]徐文静.《物流战略规划与模式》.北京：机械工业出版社,2002.[3]骆温平.《第三方物流——理论、操作与案例》.上海:上海社会科学出版社，2001.[4]牛鱼龙.《第三方物流：模式与运作》.深圳：海天出版社，2003.[5]郝聚民.《第三方物流》.四川:四川人民出版社，2002.[6]杜文,任民.《第三方物流》.北京：机械工业出版社，2004.[7]蒋长兵编著.《现代物流管理案例集》.中国物资出版社，2005,1(1).[8]阙祖平.《物流案例分析》.北京：人民交通出版社，2005,7(1).[9]程志民、梁嘉弊.浅析第三方物流与企业竞争力[J].《物流科技》，2005,8.[10]刘菊华.第三方物流的利弊分析与企业物流模式选择.江西社会科学，2002,1.[11]芦彩梅、梁嘉弊.我国企业人力资源问题、原因及对策思考[J].经济师，2001,5.[12]梁嘉烨、范建平、葛振忠.信息社会与企业管理的变革[J].科技导报，2001,8.[13]康伟.第三方物流企业的市场环境及战略选择[J].中国物流与采购,2003(7).[14]孙朝苑.2002年中美第三方物流发展态势比较[J].中国物流与采购,2003(14).[15]郑鄂鑫.第三方物流对工商企业的价值贡献[J].中国物流与采购,2003(3).目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一章项目总论 1一、项目基本概况 1二、项目业主简介 2三、研究内容 2四、主要编制依据 3五、项目主要技术经济指标 3六、研究结论 4第二章项目建设背景与必要性 5一、项目建设背景 5二、项目建设必要性 7第三章项目选址与建设条件 10一、项目选址 10二、项目建设条件 10第四章建设规模及内容 13一、确定规模的依据和原则 13二、建设规模及内容 13第五章工程方案 14一、设计依据 14二、总平面设计 14三、建筑设计 17四、结构设计 18五、给排水设计 20六、电气设计 22七、电信设计 23八、防火设计 24第六章环境保护与绿化 25一、设计原则 25二、设计依据 25三、主要污染来源及防治措施 25四、绿化 28第七章节能设计 29一、设计概述及要求 29二、建筑和建筑热工节能设计 29三、给排水 29HYPERLINK\l