第二章绩效考核第三讲计划new

绩效管理第二章绩效方案绩效方案概述绩效方案的制定及实施流程绩效管理系统第一步即绩效方案及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以到达其绩效目标的过程。因此，在确定企业年度经营业绩方案之后，公司领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效方案。绩效方案及目标设定－概述设定员工绩效方案及目标确定企业战略及业绩目标设定各级公司的绩效方案及目标设定部门绩效方案及目标企业经营业绩方案员工绩效方案惠普的绩效方案惠普的员工绩效管理要求制定上下一致的方案。一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的方案。股东和总执行官要制定战略方案，各业务单位和部门要制定方针方案，部门经理和其团队要制定实施方案，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的方案，从而有利于开展步骤的实施。绩效方案的涵义是管理者和员工共同讨论以确定员工评估期内应该完成什么工作以及到达什么样的绩效的过程。〔定义一：P36〕是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效方案和评估表，它是双方在明晰责、权、利的根底上签订的一个内部协议。〔定义二〕是关于工作目标和标准的契约；制定绩效方案的前提是参与和承诺；是一个员工和管理者双向沟通的过程。绩效方案的特征在这一过程中，需要全员参与在实施员工绩效方案及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗〔或绩效管理岗〕评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者：各部门员工即直接下级监督者： 评估者的直接领导组织者评估者被评估者技术指导提交结果设立方案沟通反响监督者监督反馈反馈征询反响征询全员参与，相互作用一份合理而有价值的绩效方案是通过透彻讨论达成的员工绩效方案是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和开展的方向过程是双向交流，而不是“下达命令〞或“接受任务〞结果必须是双方认可的，而不是“强人所难〞或“一厢情愿〞部门的职责、使命和任务员工绩效方案书绩效方案讨论绩效方案的内容三方面内容：做什么、做到什么程度和如何做(即绩效目标+行动方案)至少应该答复以下几个问题：该完成什么工作？应到达何种工作效果？员工从事该工作内容的目的和意义何在？按照什么样的程序完成工作？何时完成工作？花费多少？使用哪些资源？11绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容包括绩效工程和绩效指标两个局部：绩效工程即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标指对绩效工程的分解和细化。绩效指标确实定有助于保证绩效考核的客观性。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当做到什么程度。——董克用?人力资源管理概论?绩效方案的内容员工的各项工作目标的权重如何？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工在到达目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工是否需要学习新技能以确保完成任务

员工在本次绩效周斯内所要到达的工作目标是什么？〔量化和非量化的〕如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？完成目标的结果是怎样的？我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？工作目标和结果的重要性如何？从何处获得关于员工工作结果的信息？绩效方案样表1职位名称：任职者签名：上级管理者签名：方案适用于至工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能的业绩评价指标行动计划XX移动客户效劳中心总经理绩效方案及评估表格样本绩效方案样表2绩效方案样表3岗位名称：部门：责任者：期限：适用于至序号项目名称计算公式项目界定项目目标权重评分规则数据来源考核周期12绩效考核量化的“8+1〞技术“8+1〞指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张方案表。绩效方案的制定程序

4.沟通原那么

5.沟通过程

3.沟通环境

2.沟通方式的选择1.相关信息的准备准备阶段沟通阶段审定和确定阶段回忆有关信息确定关键绩效指标讨论主管的帮助组织战略目标和开展规划年度企业经营方案团队方案个人的职责描述员工上一个周期的绩效考核结果具体的(Specific):具体的绩效或成果可衡量的(Measurable):质量、数量、时间、费用可到达的(Attainable):可到达的相关性的(Relevant):相关性的基于时间的(Time-based)：应该有时间限制的绩效目标设定的原那么(SMART)具体的(Specific)：要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。绩效目标设定的原那么(SMART)例如：目标——“增强客户意识〞。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升效劳的速度，使用标准礼貌的用语，采用标准的效劳流程，也是客户意识的一个方面。绩效目标设定的原那么(SMART)可衡量的(Measurable)：目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训〞。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。绩效目标设定的原那么(SMART)可到达的(Attainable):指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或过低的目标。

Attractive说明目标是否具有吸引力。绩效目标设定的原那么(SMART)相关性的(Relevant):目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使到达了，意义也不是很大。基于时间的(Time-based)：目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。绩效目标设定的原那么(SMART)Traceable是指目标的可纪录、追踪反省、与检讨。当目标订定后，需要随时检视，适度修正，才可能达成。?水煮西游记?二十八

S.M.A.R.T.原那么唐僧在白板上写了五个英文单词分别是Specific、Measurable、Achievable、Relevant和Trackable。?水煮西游记?二十八

S.M.A.R.T.原那么唐僧说道：“说起这Specific，也就是明确性了，在西天取经之前我们就对工程进行了明确的目标阐述，那就是把经卷带回来，而且要经过九九八十一难，当时唐王暗旨必须在贞观二十七年之前回来，整个取经过程要控制在15年之内，否那么皇上自己升了西天，还要经卷何用。所以这明确性就是要对目标进行明确。?水煮西游记?二十八

S.M.A.R.T.原那么第二个单词是Measurable，可度量的。任何一个事情失去了度量性，就没有了考核的标准，我们取经结束共带回五千四十八卷经书，这显然是一个可以度量的数字，另外打死多少妖精，发生几次艳遇，佛祖和皇上心里清楚的很。?水煮西游记?二十八

S.M.A.R.T.原那么第三个单词是Achievable，可完成的。每个人都不是傻瓜，当然除了我徒弟猪以外，接到一个“死亡之旅〞的工程谁都不会去干，否那么就是“骑驴找马〞随时跳槽，这也是我为什么没有留在女儿国的原因。在规定的时间内目标是否可以合理实现，能够实现，这是我们阐述目标时要注意的第三点。?水煮西游记?二十八

S.M.A.R.T.原那么第四个单词是Relevant，相关的。我们的目标是否很重要，是否很有价值。取经不是一个单纯的个体行为，我们上一次有提到过这一点，可以产生很多的边际效益，宣传唐朝文化与取经之间如何找到一个平衡点，是我们一直在考虑的问题。?水煮西游记?二十八

S.M.A.R.T.原那么第五个单词是Trackable，可跟踪的。在取经途中观音姐姐定期不定期地监督我们的进度，如何没有这些牛鬼蛇神的跟踪，我们不会这么快完成任务，人都是有惰性地。我想你们的施工队在外包出去的时候不能听之任之，要适时地进行监督考核，方可防患于未然呀。〞惠普的绩效方案对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMTABC。具体的解释是：S〔Specific，具体性〕，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M〔Measurable，可衡量〕，要求每一个指标从本钱、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T〔Time，定时〕，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A〔Achievable，可实现性〕，员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B〔Benchmark，以竞争对手为标杆〕，指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C〔Customeroriented，客户导向〕，业绩效指标要能够到达客户和股东的期望值。不重要性：相互理解、相互接受的根底；减少存在于管理者和员工之间对他被期望取得的绩效结果的误解；明确员工工作角色；通过目标帮助员工对工作进展进行自我监控。绩效目标的设定设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化目标认同自上而下〈工作目标〉已经诞生上下级平等沟通双方认同〈工作目标〉其中一方不认同承诺<绩效考核>和后果责任双向提出完成目标的资源，支援终止绩效目标的来源公司绩效目标部门绩效目标个人绩效目标岗位职责工作改善和解决工作问题内外部顾客新要求绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标

〕将企业目标层层落实企业战略企业目标岗位质检岗位生产岗位研发岗位效劳岗位市场拓展岗位销售岗位工程岗位支持部门Ⅰ目标

部门Ⅱ

目标

部门Ⅲ

目标员工A员工B员工C员工D总目标一、总目标的重要性即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的〔1年〕还要有长期的〔3年或5年〕二、总目标的种类利润目标销售目标产量目标本钱目标研究开展目标投资目标管理改进目标目标分解量化全公司的目标为阶段性目标；分摊量化以后的公司目标到所有部门；部门将量化以后的公司目标分派到岗；个人岗位对量化目标任务的落实检查。单位目标一、单位目标的重要性总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解的枢纽；二、要有详细的实施方案方案的时间性、阶段性要明确；方案要有可操作性；最好要有备选方案；要充分考虑到影响方案达成的因素及对策；例如：绩效目标分解公司业务重点KPI在2008年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%1、业务重点及公司级KPI2、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2008年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%课堂练习以下是某公司总经理2021年经营目标：提高20%市场份额；增加20%销售额；降低20%本钱；减少10%员工人数；推广绩效考核系统，培养后备干部；产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、生产经理行业不同，组织要求的考核工程不同，目标也不同开展阶段不同，组织要求的考核工程不同，目标也不同详见——“8+1〞绩效量化模式表2-3/表2-4绩效目标来源二：应负责任〔职责〕应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的奉献、产出。应负责任依附于岗位，相比照较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。IE工程师考核项目名称

考核项目名称项目名称1标准作业指导书编写及时完成率（时间）

编写内容准确率（质量）2产能提高的程度产能提高率（时间/效率）

人工成本降低率（成本）3……

IE考核目的衡量例如：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准〔KPI〕与绩效目标应负责任衡量标准2008年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。

市场占有率、销售额、利润

1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。

地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化

渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用

利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。

准备金率5、回款目标完成率为80%绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户界定工程内涵界定工程是考核的根底。工程界定中关键的一点，是把一个工程的内涵进行清晰描述，来确保数据的准确。比方，招聘合格率与招聘及时完成率是两个概念，及时完成很简单，不需界定。合格就要界定了，是通过试用期，还是自然三个月之后。有很多概念，并没有惟一的标准，很多情况下是大家的一个共识和必须遵守的游戏规那么。绩效目标的衡量标准结果型：员工必须完成的阶段成果，大多可以用数量来衡量的结果指标。行为型：员工在完成目标成果过程中的行为表现必须到达的标准。衡量标准的类型确定目标值和挑战值－主要原那么在员工进行绩效方案时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应到达的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应到达的绩效表现。目标值是指组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以到达的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该工程配分的100%。企业设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到及格分。如果设立的考核目标很多人经过努力不能实现，那么这个目标就是有问题的。确定目标值和挑战值－主要原那么目标值确实定，可根据批准的年度方案、财务预算及岗位工作方案，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可到达性，如完成那么意味着岗位工作到达公司期望的水平。确定目标值时，可以采用以下方法：首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后应结合公司战略侧重点，效劳于公司关键经营目标的实现确定目标值和挑战值－主要原那么对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。设立最高目标是为了让员工有可以挑战的目标。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设立这样一个目标，使员工能够在到达目标时，有一种成就感，从而产生一种鼓励，调发动工的积极性。同时，设立最高目标也是派发奖金的根底。以销售额为例，考核目标规定如果完成销售目标的90%，就可以得到100分，而完成110%，可得到120分。超过110%之后，就可以引进奖励了。因为这个目标已经大大超过公司的期望了，而奖金就是发给那些为公司做出了特殊的非一般奉献的人。设定挑战性目标时，要在目标值的根底上，考虑实际工作绩效是否很容易在根本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标。比方A，B两家子公司，销售收入分别是1000万和6000万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为A100万，B400万。但A的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现150万利润，而B的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现500万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将A的挑战性目标定为150万，B定为600万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。确定目标值和挑战值－主要原那么理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报各级公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准确定权重－实施流程权重说明指标在绩效方案中的相对重要性，设定权重的步骤和流程应为：根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点，为初步选定的关键绩效指标按照重要性进行排序。确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。确定权重－关键绩效指标的内部权重确定指标的权重的一般原那么为：权重之和为100%单个指标或目标的权重最小不能小于5%各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，防止出现平均分配权重比例的状况，一般而言：对公司战略重要性高的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性配分和制定评分规那么定位数据来源对于量化绩效考核而言，考核数据的来源对于考核的效果影响非常大，因此，需要特别关注考核数据的来源问题。解决数据的来源问题，需要注意以下四点。防止绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门分子分母的每一个数据都应有具体的来源有的数据来源于多个岗位或部门多个部门相互提供绩效数据详见表7-1多个部门相互提供绩效数据表在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何到达绩效目标进行讨论，确定员工应该着重开展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的开展行动方案。设定能力开展方案能力是指根据企业开展的整体要求，个人需要开展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。能力可以分为：专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划方案部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门那么要求个人具备财务方面的知识与技能等；管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等设定能力开展方案制定能力开展方案的意义当完成下一年度绩效方案后，对要做什么已经有了明确的方向，但对于如何帮助员工到达目标，中国移动〔香港〕绩效管理系统中引入了能力开展方案，其意义在于：对工作持有者本人：在忙于常规忙乱的工作的同时，有时机来反思怎样提高工作能力以提高工作效率和完成方案的绩效目标，怎样提高工作能力为今后承担更多的责任来作好准备。并通过制定一些活动来有意识地提高能力。制定能力开展方案的意义对工作持有者的上级：通过制定能力开展的方案，传递给下属一个重要信息，即：您是真正在关心他/她的提高，在帮助他/她完成绩效。同时还可通过能力开展方案来真正落实对下属的能力开展，行为方式的要求，为完成目前和将来的绩效方案打下能力或做事方式的根底。对人力资源部门：通过收集各层级人员的能力开展方案，可了解目前中国移动〔香港〕所需要的培训开展的主要需求情况，将其与中国移动〔香港〕的整体战略方案相结合可制定出结合中国移动〔香港〕实际的培训开展方案。使中国移动〔香港〕在培训开展方面所投入的本钱真正转化为中国移动〔香港〕的实际绩效。对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设