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企业集团母子公司利益冲突与协调姓名：肖珂学号：211020204128专业：金融学企业集团母子公司利益冲突与协调【摘要】母子公司的管理与控制问题是现代企业管理面临的一道世界性难题，也是我国集团企业经营管理中亟待解决的现实问题。母子公司管理体制是目前中国企业集团普遍采用的一种组织结构形式，它是企业集团加强内部管理，推动企业集团战略实施，实现集团化规模效应的必然选择。但由于中国目前经济发展的环境影响及企业集团自身还处在不成熟的发展阶段，因此，母子公司的管理还存在一定的问题与不足，需要不断地改进和完善。本文首先分析集团内母子公司利益冲突表现,随后分析当前母子公司管理和财务控制方面存在的问题,最后探讨企业集团母子公司财务控制的方式。一、集团内母子公司利益冲突表现改革开放以来,我国的企业集团体制建设取得了一定程度的发展,企业集团从松散联合向以资本为主要联结纽带的母子公司体制迅速转变。而随着我国企业集团的发展壮大,集团财务关系日益复杂化。在财务关系上很容易产生利益冲突，严重地影响了企业集团经济效益的提高和进一步的发展壮大；再加上我国企业集团形成过程中的行政捆绑性,以及大型企业集团自身规模大、成员多、跨地区、跨国别等特点,企业集团母子公司关系中存在很多利益冲突。这些利益冲突主要源于母公司对子公司的控制,母子公司之间的博弈关系可能导致母公司的控制与子公司的背离行为的发生。企业集团涉及多个利益主体,其核心要义是赋予母公司对子公司的控制权,子公司服从于来自母公司的外部力量的控制和管理。当母公司所制定的整体发展策略与子公司的利益没有冲突时,母公司所制定的决策不会影响各子公司的正常业务,甚至可以带来各个公司的利润最大化。但是在实践中,母公司与子公司常常表现出利益的冲突,母公司从事某项经济活动,正好与子公司从事相同或相互替代的经济活动,母子公司之间会形成相互竞争的关系,母公司通常以控制权的优势做出有利于自己的决策,但母公司制定的公司发展策略是从整体利益出发,可能会损害到子公司的局部利益,在这种情况下,母子公司的利益会呈现出冲突的状态。二、集团内母子公司财务关系的现状1、母子公司整体性不够,各个子公司缺乏协同效应大多数企业集团追求大规模,盲目扩张,涉足多个产业,非相关多元化发展,使得核心业务不突出,母公司对子公司的管理缺乏一个统一的战略指导。我国许多企业集团以产品为纽带或以行政隶属关系建立起来的,企业集团缺乏内部凝聚力,尚未形成集团利益的整体意识,往往过于强调局部利益,集团母子公司财务关系不清晰,很难使集团形成协同效应,发挥整体优势。因此,在母子公司财务管理关系上,存在的问题主要表现在:母子公司关系有名而无实。有些企业只是为了贪图虚名,只是满足申报取得企业集团名称的需要而确定母子公司关系,疏忽了企业集团的管理;并不去认真研究企业集团如何理顺母子公司之间的财务关系,结果往往矛盾重重,致使企业集团的整体优势不能发挥。子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险。由此可见,集权与分权相结合,有利于克服过分集权或分权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势,因此对于规模较大的企业集团有必要采用以集权为主分权为辅的控制模式。企业集团经营的主要目的是以效益为中心,追求资本的最大化。集权与分权结合是以集团经营目的为核心,将集团内重大决策权集中于母公司,而赋予子公司经营自主权和其他决策权,因此,在当前以及未来的可预知的一定时期内,相当一些企业集团首选集权为主分权为辅的控制模式或许更具有现实意义。3、构建完善的激励约束相容机制母子公司的最大优势在于它的整体性。要使母子公司的整体优势得以充分发挥,就需要通过建立激励约束机制来实现。集团公司的激励约束机制可以通过各项财务管理制度来体现,因为制度本身就是一种约束、一种督促、一种压力。但在具体制定财务管理制度时,单纯地约束势必损害子公司的积极性、创造性和责任感,造成控制的低效率。因此在实行财务管理控制和加强财务监控的同时,必须运用合理的激励手段,特别需要明确并落实对子公司经营者的激励政策和方案。进而为满足子公司的利益提供更大的可能性,为了实现母子公司财务管理上的最佳激励效果,在制定财务管理制度时就应突出激励内容,形成奖罚分明的业绩考评制度。以激发子公司和领导人的内在动力,调动他们经营和管理的积极性,促使他们在母公司的发展战略指导下,自我发展,不断挖掘自身潜力,为实现企业集团财务目标而奋斗。4、完善母公司对子公司的绩效考核评价体系母子公司应该建立一套科学的业绩评价体系,对各子公司在一定经营期内的经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定性定量考核分析,以做出客观公正的评价,企业集团母公司作为子公司的出资人,通过开展内部效绩评价,能够全面掌握子公司经营管理状况和年度经营成果,正确行使出资者的各项权利;通过开展企业集团子公司经营效绩评价可发现子公司经营管理中存在的问题,及时研究制定相应的监管策略,促进企业集团整体资本营运效益水平的提高;围绕母公司下达的投资回报目标,建立自上而下的企业集团绩效考核体系,在评价的同时将各部门的经营业绩目标与其部门的薪酬相挂钩,起到激励和督促、监督的作用。客观评价企业经营效益和经营者业绩,促进完善企业激励与约束机制,正确引导企业经营行为,提高子公司持续盈利能力和未来价值,确保出资人投资回报的实现。5、向子公司委派财务总监,加强对子公司财务监控力度为了发挥企业集团的整体组合优势,全面提升各成员企业的财务运行能力,笔者认为集团公司可以通过委派财务总监来实现对子公司的财务监控。财务总监代表母公司的权益,直接对母公司负责,财务总监作为集团公司的派出人员,直接受集团公司财务总监领导,但财务总监同时又是子公司日常财务工作的负责人,参与子公司的重大决策,平时要在总经理的领导下,协助总经理工作。因此要充分发挥财务总监的作用,就必须对财务总监的职责和权限进行科学、明确的界定和规范。同时子公司的财务报告必须经过财务总监审核,并定期向集团公司汇报。这样,集团公司通过财务总监来控制监督子公司的生产经营和财务活动,可以缩短集团内部的信息沟通时间,强化集团公司对子公司的财务控制,而且还能监督子公司会计信息的真实性和客观性,使其总体经营目标在子公司得到贯彻和实现。同时通过委派财务总监来协调集团内部各层次的财务关系,减少内部各层次由于利益冲突所带来的损失。6、加强母子公司定期或不定期审计集团母子公司的关系是受托经济责任关系,审计是一种确保受托经济责任有效履行的社会控制机制。因此,笔者认为从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性角度来看,母公司必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。内部审计在处理企业集团财务关系过程中有着不可替代的作用,它既是最直接、最全面、最有效的监控,又是最具弹性、随意性和不确定性的监控。集团公司通过对子公司的审计,可以及时发现和纠正所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制机制作用,实现对子公司的财务监督。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作,也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率,也是监督、控制内部其他环节的主要力量。如何在集团内部建立有效的内审机制去充分发挥其强有力的监督功能,这是摆在许多集团管理层面前一个较为复杂的课题。处理得好则可以大大增强母公司的约束力,保证集团整体利益的实现,处理不好则会令此机构形同虚设,不但造成资源浪费,更使子公司处于失控状态。[参考文献][1]程国定.