自考高级财务管理简答论述制度

一、名词解释1.经济利润：经济利润是投资资本回报率与资本成本率之差，再乘以投资成本。（1分）计算公式为：经济利润=投资成本x(投资回报率-加权平均资本成本)。界定经济利润的另一途径是，税后净利润减去公司所用的资本费用。（1分）2.零基预算：即以零为基础的预算，是针对传统增量预算的不足而设计的。（1分）它要求摈弃现有的事实，一切从零开始，对所有业务都重新进行详细的审查、分析、考核从而据以编制预算。（1分)3.期权：公司经股东大会同意，授予一定对象，可以在一定时间内以一定价格购买一定数量公司股票的权利，（1分)是一种基于经营结果的奖励形式，最大目的是调动管理者和员工的积极性。（1分）4.混合并购：对处于不同产业领城，产品属于不同市场而且与其产业部门之间不存在特别的生产技术联系的企业之间进行并购。（2分)5.财务公司：由中国人民银行总行批准由集团紧密层成员企业出资认股以及吸收部分金融机构参股而组建的、（1分）专司集团内部存贷款往来结算以及相互资金调剂、融通的非银行金融结构性质的有限责任公司。（1分）6.预算考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥重要作用。7.并购机会成本是指并购实际支付或发生的各种成本费用相对于其他投资和未来收益而言的相对大小。一项并购活动所发生的机会成本包括实际成本费用支出因放弃其他项目投资而丧失的收益。8.经理层融资收购是指目标公司的经理层利用杠杆收购这一金融工具，通过负债融资，以少量资金注入收购自己经营的公司。9.混合式企业集团的母公司既从事股权控制，又直接进行生产经营。一方面，它利用控股优势对子公司的生产经营进行集团化管理，从而使下属子公司的生产经营符合企业集团的发展战略；(1分)另一方面，它又实际参与生产经营，从而扮演着集团核心企业的角色。(1分）10.股份合作企业是指以职工出资为主或者全部由企业职工出资构成企业法人财产，合作劳动、民主管理，按劳分配与按股分红相结合的企业法人。11.账面价值法是以企业的会计报表为出发点，在遵循历史成本和权责发生制的基础上，采用不同的口径和方法来衡量企业价值大小。12.弹性预算是指按照预算期内可预见的多种业务量水平编制的、能够适应不同业务量情况的预算。13.报酬制度包含两方面的内容：一是直接经济补偿，包括个人获得的工资、薪水、奖金及佣金形式的全部报酬：二是间接经济补偿，即福利，指所有直接经济补偿之外的所有其他各种经济回报。14.要约收购是指收购人为取得上市公司的控股权，向所有的股票持有人发出购买该上市公司股份的收购要约，收购该上市公司的股份。15.企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体，它是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。16.预算效益是指由于推进预算管理面给企业带来的管理效益，包括实际的和潜在的两方面。17.市场增加值是指企业（投资项目)的未来经济增加值的现值之和。18.纵向并购是指对生产工艺或经营方式上有前后关联的企业进行的并购，是生产、销售的连续性过程中互为购买者和销售者的企业之间的并购。19.利润中心是指只对利润负责的责任主体，如事业部或子公司，总部对其的预算责任直接地以利润方式来下达。20.风险投资是主要由风险投资公司进行风险判断、资金投人、经营管理的综合工程，其投资对象一般为高新技术项目(产品)、起步不久、急需资金的新的中小企业。21.预算成本是指为推进预算管理所花费的代价，包括预算管理的全面设计与咨询成本、预算编制与执行成本、预算管理的风险成本。22.企业财务预警分析，就是通过对企业财务报表及相关经营资料的分析，利用及时的财务数据和相应数据化管理方式，将企业已面临的危险情况预先告知企业经营者和其他利益关系人，并分析企业发生财务危机的原因和企业财务运营体系隐藏的问题，以提早做好防范措施的财务分析预警系统。23.计件工资是按照工人生产的合格产品的数量或完成的一定作业量，根据一定的计件单价计算劳动报酬的一种工资形式，它由工作对象等级、劳动定额和计件单价组成，是计时工资的一种转化形式。24.收购收购是企业用现款、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权的投资行为。25.策略联盟是指两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标，实现相似的策略方针而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。26.账面价值指以会计的历史成本原则为计量依据，按照权责发生制的要求来确认的价值。27.投资战略有关投资方确定与投资组合、投资决策标准、投资所有资本筹集、资本预算、并购行为与管理等一系列的战略。28.企业业绩评价是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析、评定其优劣、评估其绩效。29..兼并指一家企业以现金、证券或其他形式（如承担债务、利润返还等）投资购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的投资行为。30.经理层融资收购（MBO）又称“经理层（管理层）收购”，是指目标公司的经理层利用杠杆收购这一金融工具，通过负债融资，以少量资金投入，收购自己经营的公司。31.战略管理是企业高层管理人员为了企业长期生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制与评价的一个动态管理过程。32.单变模式是指运用单一变量、用个别财务比率来预测财务危机的模型。33.资本经营是指出资人（资本所有者）及其代理人为实现企业发展战略和资本增值最大化，通过资本扩张、调整或收缩等方式及其组合，实现企业的股权、实物资产或无形资产和其他各种资源的优化配置来提高资本经营效率、谋求竞争优势的产权经营行为。34.职工持股计划是指企业职工通过购买企业部分股票而拥有企业的部分产权，并获得相应管理权。35.策略联盟是指两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标，实现相似的策略方针而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。36.杠杆并购：是指并购方以目标公司的资产作为抵押，向银行或投资者融资借款来对目标公司进行收购，收购成功后再以目标公司的收益或是出售其资产来偿本付息。杠杆并购是并购企业通过负债筹集现金以完成并购交易的一种特殊情况，杠杆并购的实质是以现金支付并购对价的一种特殊的融资方式。37.并购防御（又称反并购）是针对并购而言的，指目标公司的管理层为了维护自身或公司的利益，保全对公司的控制权，采取一定的措施，防止并购的发生或挫败已经发生的并购行为。38.公司分立：是指一家母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去，这时便有两家独立的（最初的）、股份比例相同的公司存在，而在此之前只有一家公司。39.分拆上市：是指一家公司（母公司）以所控制权益的一部分注册成一个独立的子公司，再将该子公司在本地或境外资本市场上市。广义的分拆上市包括已经上市公司或者尚未上市的企业集团将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义的分拆指的是已上市公司将其部分或者是某个子公司独立出来，另行招股上市。40.风险投资：是主要由风险投资公司进行风险判断、资金投入、经营管理的综合工程，其投资对象一般为高新技术项目（产品）、起步不久、急需资金的新的中小企业。41.投资政策是管理总部基于战略发展结构规划而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。42.财务危机预警系统就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业(或企业集团)可能或将要面临的财务危机事先进行预测预报的财务分析系统。43.投资质量标准：是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。44.管理目标逆向选择：成员局部利益目标与集团整体利益目标的非完全一致性，以及由此而产生的成员企业经营理财活动的过分独立或缺乏协作精神的现象，叫作管理目标逆向选择。45.商标置换模式即企业集团以接受资本投入的方式，取得其他企业驰名商标的使用权，以对休眠或病态存量资产加以组装激活。46.公司治理结构是指一组联结并规范公司资本所有者、董事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构董事问责制度等基本内容。47.投资质量标准：是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。48.剩余股利政策是指在企业或企业集团有着良好投资机会时，根据目标资本结构测算出必须的权益资本与既有权益资本的差额，首先将税后利润满足权益资本的需要，然后将剩余部分作为股利发放。49.融资帮助：是指管理总部利用集团资源的一体化整合优势与融通调剂便利而对总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排。50.投资质量标准：是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。51.管理目标逆向选择：成员局部利益目标与集团整体利益目标的非完全一致性，以及由此而产生的成员企业经营理财活动的过分独立或缺乏协作精神的现象，叫作管理目标逆向选择。52.财务总监委派制：是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的一种财务控制制度与方式。52目标逆向选择也被称为目标换位，或目标次优化选择，是指成员企业局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性，以及由此产生的成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神的现象。53公司治理结构是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励制度、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。54财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。55财务中心是在集团财务总部下设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收付、头寸调剂及往来业务款项结算的财务职能机构56财务管理体制简称财务体制，是指管理总部（母公司）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。57财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。58财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分。59财务政策是管理总部或母公司基于战略发展结构与整体利益最大化目标，而对集团整体及各成员企业的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断标准。预算管理或称预算控制，就是将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。60预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。61投资政策是总部基于集团战略发展结构规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。62投资财务标准是总部基于谋求市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值增值目标而对投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。63经营力置换模式也称为“托管”式置换模式，即企业集团将自身拥有的存量资产以有偿的方式委托给具有较强经营力的法人或自然人，通过受托经营方对原来的休眠或病态存量资产注入强大的经营管理能力，从而实现存量资产优化组装和激活的目的。64卖方融资是指作为主并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定期限内分期、分批支付并购价款的方式。65股票对价方式是指企业集团通过增发新股换取目标公司股权的收购方式。66杠杆收购是指企业集团（主并方）通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式。67标准式公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去的行为。68解散式公司分立是指母公司将子公司的控制权移交给它的股东的一种行为。69融资政策是总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与判断标准，是企业集团财务政策的重要组成部分，主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。70、融资帮助是指管理总部利用集团的资源聚合优势与融通调剂便利而对总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排。71杠杆融资是指管理总部以某一成员企业的名义以其资产为抵押进行负债融资，然后借助财务公司或通过其他的调剂融通手段将所筹措的债务资金提供给母公司或其他成员企业使用。72管理层收购是指（核心）管理层人员以所在目标公司资产或股权为抵押，通过负债融资收购目标公司的全部或大部分股份，从而转换目标公司的所有权结构与控制权结构，实现对目标产权重组与管理重组目的的一种杠杆收购方式。73MBO信托融资计划是指目标公司管理层以收购团队的形式与信托机构签订信托计划，并利用信托计划募集资金，从而完成对目标公司MBO股权收购的一种资金融通安排。74税收筹划是指企业集团基于法制规范，通过对融、投资以及收益实现进度、结构等的合理安排，达到税后利润最大化或税负相对最小化目的的活动。75剩余股利政策是指在母公司或成员企业有着良好投资机会时，将税后利润首先满足权益资本的需要，然后将剩余部分作为股利发放的一种股利政策。76定额股利政策是将每年股利的发放额固定在某一水平上，并在较长时期内保持不变。77经营者薪酬计划是指公司对经营者的薪金、奖酬及其相关事宜做出的制度安排，是经营者激励机制在物质上的具体体现，包括薪酬构成、计量依据、支付标准、支付方式等基本内容。78股票回购是指上市公司将在外流通的自身股票通过现金方式购回作为库藏股的行为。经营者贡献报酬也称为经营者知识资本报酬，是公司根据“绩效依存性”状态，从剩余税后利润中支付给经营者知识资本的报酬。79财务危机预警系统就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业集团可能或将要面临的财务危机事先进行监测预报的财务分析系统。80财务结算中心是企业集团母公司设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。

81战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。

82投资领域是管理总部依托核心能力的母体衍生或支持能力而对企业集团整体及各层阶成员企业投资活动的有效范畴作出的限定，是集团战略发展结构的具体体现。

83投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、介入市场竞争的具体方式，是贯彻集团战略发展结构与投资政策、谋求市场竞争优势、实现投资战略目标的配套的战术性支持。

84投资质量标准是企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。

85投资财务标准是管理总部基于市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值增值目标而对投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。

86．基因置换策略也叫存量资产优化组装，即以现有存量资产为基础，而将健康资产中具有旺盛生命力的无形资产的“基因”（品牌、商誉、技术、经营力等），注入处于休眠或病态的“基因”，从而达到盘活整体存量资产的目的。

87购并目标即购并意欲达成的宗旨，是实施整个购并过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。

88杠杆收购是指主并公司通过借款方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的方式。

89．卖方融资是指作为购并方的企业集团暂不向目标公司支付全部购并价款，而是作为对目标公司的负债，承诺在未来一定时间内分期、分批支付购并价款的方式。

90财务公司是经由中国人民银行总行批准，由集团紧密层成员企业出资认股以及吸收部分金融机构参股而组建的、专司集团内部存贷款、往来结算以及相互资金调剂、融通的非银行金融机构性质的有限责任公司，具有独立的法人资格与权力。91股票合并是指企业将原来面额较小的若干股股票合并成为一股面额较大的新股票的行为。

92剩余贡献是指经营者在为公司奠定持续性市场竞争优势的基础上，带来超出市场或行业平均水平的剩余税后利润，即实现的税后利润减去相当于市场或行业平均水平部分。93财务危机预警系统就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业（或企业集团）可能或将要面临的财务危机事先进行预测预报的财务分析系统。二、简答题1.对于在预算考评时发现的由外部因素引起的差异，我们应诊如何处理?答：1）如果此差异是一种长期趋势，则会影响企业战略，因此应该作为下一期预算编制的考虑因案；反之若为短期因素不影响下一期预算目标的确定。（2分)2）在确定外部差异引起的预算差异归属时，由差异发生的责任主体和上一级责任主体或由企业经营者共同分担。(2分)2.简述在进行部门财务预警分析时，应注意的内容。答：1）切实了解影响企业的核心问题，根据企业财务特点，确定核心因素，注意考察几个关键系统的运行状况。（2分)2)为各部门设定相关的财务指标。（1分）3）对财务预警资料应进行及时有效的处理。（1分)3.简述业绩评价制度的构建原则。答：1）与企业战略一致。(0.5分）2）与内部的组织结构，管理模式和各单位的功能差异一致。(0.5分)3)评价单位责权利与评价指标一致。(0.5分）4）量化的财务指标与非量化指标的结合运用。（1分）5）目标一致原则。(0.5分）6）充分考虑会计政策和内部转移价格的差异原则。（1分)4.简述经理层收购的具体步骤。答：1）制定收购计划，包括主要参与者、融资计划等。（1分）2）资金筹措：银行、风险基金投资、卖方贷款等。（2分）3）接管改组公司、完成收购。（1分)5.简述企业集团预算目标的原则。答：1）市场原则，即包括产品或劳务市场，也包括资本市场。（1分）对于产业型企业而言，利润主要通过产品市场价值来实现，对于资本型的企业集团，利润大都建立在子公司基础上因此很大程度上决定于资本市场所确定的资本价格。（1分）2）母公司股东期望原则，整个集团公司营运的目标是实现母公司股东财富最大化。(2分）6.企业发展期应制定怎样的财务战略?相对稳健型的筹资战略、适度分权的投资战略、采用灵活的项目资本供应方式7.如何实施预算管理的内部环境建设?企业领导班子建设、企业管理观念更新、基础管理工作建设、制度体制建设 ^8.简述以现金流量指标作为业绩评价重要指标的原因。1）在部门经理可以控制和影响投资基数时,使用现金流量指标可以避免类似因使用投资报酬率或剩余收益指标可能带来的机能失调行为。2）使用现金流量指标有利于统一亊前预算与事后评价的口径,在一定程度上缓解投资决策的评估方法和投资决策结果的评价方法之间的矛盾。3）采用现金流蛩指标有利于促进部门经理注意提高其经营活动的经济价值和经济利润9.10.简述风险投资的基本特征。投资的方式主要是股权性投资、投资的周期较长、高风险、髙回报是一种集资金融通、企业管理、科技和市场开发等诸多因素于一体的综合性经济活动11.简述价值型管理模式的主要特征.1）价值型管理以未来价值为核心。2）价值型管理更关注企业的现金流量管理。3）人的价值实现是价值型管理的实质内涵。4）以资本经营和商品经营相结合的管理理念取代现行单一的商品经营理念5）以价值为基础的财务决策是企业实行价值型管理的前提6）企业价值型管理是整体性、综合性的管理，实现相关者利益最大化12.简述企业财务战略制定的依据和前提。资本市场、管理者风险态度、公司治理结构、企业管理文化13.预算考评时应遵循哪些基本原则？可控性原则、风险收益对等原则、分级考评原则、目标一致性原则14.企业财务预警系统是由哪些方面构成的？1）预警分析的组织机制2）建立财务预警的计算机辅助管理系统3）财务信息收集、传递机制4）财务风险分析机制5）财务风险处理机制6）财务风险责任机制15.简述企业业绩评价系统中常用的标准。公司的战略目标与戏预算标准；历史标准；行业标准或竞争对手标准；经验标准；公司制度和文化标准16.如何选择企业的估价方法。根据企业特点选择适当的评估方法；在具体选择评估方法时，还应考虑评估目的；对企业价值同时运用几种方法进行估价,从而得出价值数值的一定区域,并在此基础上进行决策；在估算企业价值时,必须对目标公司作详细的审查，充分考虑各种风险因索,才能确定真实的企业价值。17.简述企业初创期财务战略管理的特征。权益资本型的筹资战略；一体化的投资战略；无股利政策18.简述企业上下结合式预算编制程序的具体过程企业的预算委员会根据本企业的经营目标，下达规划目标；各基层预算部门自行草编预算,尽可能使预算更切合实际；各中层业务部门汇总并协调各业务预算,财务部门汇总并协调成本费用预箅，并在此基础上编制各项财务预算；报经预算委员会审批，讨论通过或驳回重编；报经最髙决策、监督机构，如董事会、监事会审批，讨论通过或驳回修改；将批准后的预算下达给各所、处、各部门执行。19.简述企业业绩评价与财务报表分析的区别。行为主体有别；实施内容有别；评价指标有别；20.简述横向并购的财务优势谋求专业化经营,可以迅速提高企业及其产品的社会声沓和知名度；减少同行竞争对手,提高本企业的财务实力和竞争地位;节约成本费用开支,增加盈利；实现购并双方专长互补性，提高财务水平整合效果。21.简述企业价值的特征1）企业价值是企业拥有或控制的全部资源的价值总和2）企业价值取决于其潜在的未来获利能力3）企业价值体现了时间价值和风险价值4）企业价值是市场评价结果5）企业价值极富动态性22.简述设立预算执行组织应遵循的基本原则。1）权责明确、权责相当(2）目标一致（3）责任可控23.简述企业业绩评价的功能.激励与约束功能；项目再评价功能；资源再配置功能24.简述企业收缩的动因。适应经营环境变化，调整经营战略；谋求管理激励；提高资源利用效率；弥补购并决策失误或成为购并决策的一部分；获取税收或管制方面的收益。25.简述企业集团財务管理的特征以企业集团母公司对子公司管理为对象.形成财务管理的多元化；以战略管理为导向，强化集团财务优势；以财务控制为核心；以财务制度建设与制度安排为依托。26.简述如何实施预算管理的内部环境建设。企业领导班子建设；企业管理观念更新；基础管理工作建设；制度体系建设 ^ ^ ‘27.简述收购与兼并的相似之处与区别之处相似之处在于：基本动因相似；都以企业产权为交易对象；都是企业资本经营的基本方式。区别在于：在兼并中,被合并企业作为法人实体不复存在;而在收购中，被收购企业可仍以法人实体存在，其产权可以是部分转让。兼并后，兼并企业成务被兼并企业新的所有者和债权债务的承担者,是资产、债权、债务一同转移;而在收购中,收购企业是被收购企业的新股东,以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险。兼并多发生在被兼并企业财务状况不佳、生产经营停滞或半停滞之时，兼并后一般需要调整其生产经营、重新组合其资产;而收购一般发生在企业正常生产经营状态,产权流动比较平和。28.股份合作制企业的财务特征股份合作制是采取了股份制一些做法的合作经济，是社会主义市场经济中集体经济的一种新的组织形式。股份合作制企业是独立法人，以企业全部资产承担民亊责任。职工个人股和职工集体股应在总股本中占大多数。坚持职工民主管理,职工享有平等权利。企业实行按劳分配与按股分红相结合的分配方式。29.股票期权的激励意义包括：①能够在较大程序上规避传统报酬分配形式的不足。②股票期权弱化了企业内部委托代理矛盾，降低代理成本③对公司业绩有巨大推动作用。④有利于更好地吸引核心雇员并发挥其创造力。30.简述企业集团财务管理重点。①定位企业集团财务目标②合理设计企业集团财务组织与财务体制③制订企业集团财务战略与政策④加强企业集团财务控制。31.简述风险投资的特点。①投资的方式主要是股权性投资②投资的周期较长③高风险、高回报④它不只是一种投融资体系，而且是一种集资金融通、企业管理、科技和市场开发等诸多因素于一体的综合性经济活动。32.常见的并购形式有哪几种？它们之间的区别是什么？并购包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。（1） 控股合并。收购企业在并购中取得对被收购企业的控制权，被收购企业在并购后仍保持其独立的法人资格并继续经营，收购企业确认并购形成的对被收购企业的投资。（2） 吸收合并。收购企业通过并购取得被收购企业的全部净资产，并购后注销被收购企业的法人资格，被收购企业原持有的资产、负债在并购后成为收购企业的资产、负债。（3） 新设合并。参与并购的各方在并购后法人资格均被注销，重新注册成立一家新的企业。33.试举例说明不同价值评估方法的适用条件。（1） 贴现现金流量法。持续经营是贴现现金流量法的基本假设前提。在持续经营的前提下，企业有获利能力并不断扩大经营。贴现现金流量法（DCF）认为企业的价值是与其未来能产生的现金流量密切相关的。（2） 成本法。使用成本法是基于这样的假设，即企业的价值等于所有有形资产和无形资产的成本之和减去负债。（3） 换股估价法。股票的市场价格反映了企业目前和未来的盈利能力、时间价值和风险报酬等方面的因素及其变化，因此，股票市场价格最大化在一定条件下成为企业追求的目标。股票并购也要服从这个目标，只有并购后的股票价格高于并购前并购方和目标公司的股票价格，并购方和目标公司的股东才能接受。34.现金支付的主要特点是什么？有哪些优缺点？现金支付是由主并企业向目标企业支付一定数量的现金，从而取得目标企业的所有权，一旦目标企业的股东收到了对其所拥有的股权的现金支付，就失去了任何选举权或所有权。现金支付对目标企业的股东来说，其不足之处是即时形成的纳税义务。现金支付最大的好处是现有的股权结构不会受到影响，现有股东控制权不会被稀释，现金支付可以使主并企业迅速完成并购，但是，现金支付会给主并企业造成一项沉重的现金负担。35.什么是杠杆并购？成功的杠杆并购需具备哪些条件？杠杆并购是指并购方以目标公司的资产作为抵押，向银行或投资者融资借款来对目标公司进行收购，收购成功后再以目标公司的收益或是出售其资产来偿本付息。杠杆并购成功的条件：（1）具有稳定连续的现金流量；（2）有用人员稳定、责任感强的管理者；（3）被收购前的资产负债率较低；（4）拥有易于出售的非核心资产。36.什么是管理层收购？主要有哪些方式？管理层收购是指目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。管理层收购的方式：（1）收购上市公司；（2）收购集团的子公司或分支机构；（3）公营部门的私有化。37.并购整合的4种类型及其适应对象（1） 完全整合。并购双方在战略上互相依赖，但目标企业的组织独立性需求较低。（2） 共存型整合。并购双方战略依赖性较强，组织独立性需求也较强。（3） 保护型整合。并购双方的战略依赖性不强，目标企业组织独立性需求较高。（4） 控制型整合。并购双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求较低。38.集权与分权控制孰优孰劣？在企业集团中如何掌握好集权与分权的关系？集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。因而在分权体制下集团领导层对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权利。集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业的集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权都是不存在的，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件，要求企业集团对集权和分权各有侧重。39.从U型结构到M型结构的变革是基于什么产生的？采用事业部这一组织形式，将集权与分权相结合，有助于促使可能管理幅度和有效管理幅度趋向一致，以及解决企业联合为集团后管理成本（内部交易成本）加大的问题。M型结构拥有掌握权力的最高领导与一批摆脱了日常经营活动束缚的参谋，这样的最高领导层可以专业化地致力于制定整体战略计划、有效分配资源与监督激励的工作。M型结构改善决策水平，从而拉长规模经济存在的时间跨度。事业部制的建立主要是为了解决直线职能型结构不能解决的集团经营分散化和多样化问题。因此，从U型结构到M型结构的变革是基于此产生的。40.企业集团利用资本经营成长和规模扩张要考虑哪些因素？（1） 企业集团资本经营必须与生产经营相结合（2） 企业集团资本经营要充分考虑剩余资源（3） 企业集团资本经营要充分考虑企业联合的特点（4） 企业集团的资本扩张要考虑核心企业的承受能力（5） 企业集团资本经营应当注意资本控制的层次限制41.什么是多元化经营？如何按照多元化程度的差异划分多元化经营的企业？企业集团哪些内外部因素影响其多元化经营的动机？投资多元化，也称多元化经营，是指一个企业在两个或更多的行业从事经营活动，主要是同时向不同的行业市场提供产品或服务。可以把实行多元化经营的企业分为四种类型：（1）单项业务型；（2）主导产品型；（3）相关联多元化型；（4）无关联多元化型。外部环境的影响：（1）市场需求饱和；（2）成本提高或销售价格降低到难以承受的程度；（3）政府的反垄断措施；（4）社会需求的多样化。内部条件的影响：（1）企业潜在的剩余资源需要发挥；（2）管理者力图分散企业的经营风险；（3）企业业绩与原先的战略目标有较大的差距；（4）企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用。42.财务与非财务指标的区别财务指标 非财务指标短期性 长期性反映经营结果 反映经营过程内部数据 外部数据数据来源单一 数据来源多方面容易操纵 不易操纵目的 手段43.如何评价不同的责任中心？（1） 成本中心。标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。（2） 利润中心。在评价利润中心业绩时，至少有四种选择：贡献毛益、可控贡献毛益、部门贡献毛益和税前部门利润。（3） 投资中心。评价投资中心业绩的指标通常有四种：投资报酬率、剩余收益、现金回收率、剩余现金流量。44.平衡计分卡包括哪几个方面的内容？平衡计分卡能从四个方面观察企业，为四个基本问题提供答案。第一，财务角度；第二，顾客角度；第三，内部业务角度；第四，学习和创新角度。45.直接投资和间接投资的划分标准是什么？国际直接投资是投资者在其所投资的企业中拥有足够的所有权或足够程度的控制权的投资。国际间接投资是投资者不直接掌握投资对象的动产或不动产的所有权，或在投资对象中没有足够的控制权的投资。区分直接投资和间接投资的标志是投资者是否能控制作为投资对象的外国企业。46企业集团的本质及其基本特征是什么？企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点：(1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；(2)母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；(3)企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；(4)作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。47企业集团成功的基础保障是什么？企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为：企业集团生命力≈核心竞争力（战略与板块）＋核心控制力（文化、组织与制度）在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。48简述财务中心的涵义及运作机制。财务中心是在集团财务总部下设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收付、头寸调剂及往来业务款项结算的财务职能机构。在集团内部现金融通与控制等方面，财务中心有着独特的运作机制：其一，财务中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。其二，财务中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金/资金的收付及融通工作，并规范与调控内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现；其三，财务中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。49在财务管理的对象上，企业集团与单一法人企业的区别是什么？在财务管理对象上，企业集团与单一法人企业最大的不同在于：其一，单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，是一个极其复杂的复合式系统结构体系；其二，单一法人所涉及的财务活动领域相对较窄，可资利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段也就有限；而由多个成员企业联合组成的企业集团彼此间通过取长补短或优势互补，在融资、投资以及利润分配等的形式或手段方面有了更大的创新空间。其三，单一法人企业资金的可调剂弹性较小，在风险，特别是债务风险上面临着很大的“刚性”压力；企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。从这种意义上讲，企业集团的整体风险通常会小于不加入企业集团情况下个体成员企业风险的总和，具体到个体成员企业，加入集团后的风险较之加入集团前的风险自然也就相对降低；其四，由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、财务对策、手段或形式也就复杂得多。50简述财务公司与财务中心的区别。财务公司与财务中心的区别在于：（1）财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。（2）在法律没有特别限制的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。（3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。51简述财务总监委派制及其类型。所谓财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。（1）财务监事委派制是指母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监督的一种控制方式。（2）财务主管委派制是指母公司以集团最高管理当局的身份,通过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司经营者班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。（3）财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。52简述防御型财务战略的类型。作为一个整体概念，防御型财务战略可细分为维持型财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略和清算型财务战略四种类型：（1）维持型财务战略。该战略强调维持公司在某一特定领域现有的投资水平，不继续扩张，也不大幅度削减。（2）调整型财务战略。该战略主要应用于财务状况不佳、运营效率低下时的企业集团，调整型财务战略通过削减资本支出、实行决策集中化以控制成本、减少其它费用支出、强调成本控制与预算管理、变卖部分资产、加强库存控制、催收账款等等方式来调整公司状况，扭转不利局面。就大型企业集团而言，调整型财务战略主要以资产剥离、回购股份和出售子公司为其主要表现形式。作为一种战略安排，调整型财务战略还伴随着财务上的其它表现，如债务偿还、对子公司的持股比例的减少、经营范围的收缩、财务集权控制的加强等。（3）放弃型财务战略。该战略是当维持与调整型战略均告失效后，企业集团就应当主动地实施放弃型财务战略，即变卖公司一个主要经营部门，它可能是一个经营单位、一条主要生产线或者一个主要事业部，使企业的损失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型财务战略。该战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束集团的存在。这是一种不得已而为之的战略，在清算过程中，应当注意协调好投资者与债权人的财务关系。53简述调整期财务战略的定位。调整期的财务战略应包括：（1）高负债率筹资战略：调整期是企业集团新活力的孕育期，理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值，市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观的条件；同时，调整期的企业集团并不是没有财务实力，而是未来经营充满再生机会及各种危险，以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的。因此进入调整期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构。（2）一体化集权式投资战略：在调整期，如果企业集团在财务管理上采用分权策略，会由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配，所以，本着战略调整的需要，在财务上要强化集权，从而起到集聚财务资源，进行重点投资，以保证企业集团的再生与发展。（3）高支付率的股利政策：出于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动与调整的可能，因此，调整期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报，可以采取高支付率的分配战略。但高回报具有一定的限度，它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。54简述预算组织设计的原则。（1）必须遵循集团治理结构的基本特征；（2）必须体现一体化战略管理思想；（3）必须体现“三权”分立制衡的内控理念；（4）必须贯彻权责利明晰与相互对称的组织原则；（5）必须充分体现预算特有的财务属性；（6）必须确立顺势调整的权变观念。55简述资本市场对财务战略制定与实施的影响。资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在：第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。第二，资本市场为财务战略的实施提供依据。第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。这种信号作用表明，公司财务战略的制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使公司的财务战略符合现实。56简述投资质量标准的涵义及内容。投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。其内容主要有：（1）按照质量标准政策，要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场。（2）对于期望成为成员企业或正在合作的企业，如果其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。（3）对于既有的成员企业，如果不能贯彻企业集团的质量标准，必须采取对策，或改造或重组或切割或出售等。（4）要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行质量否决。57在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提是什么？企业集团在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提有：一是必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的，而不能是虚假的或技术性的策略；二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性；三是必须考虑固定资产使用方向，即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。58在并购过程中，并购的关键方面有哪些？在整个并购过程中，并购的关键方面包括：（1）并购目标的规划；（2）目标公司的搜寻与抉择；（3）目标公司价值评估；（4）并购的资金融通；（5）并购一体化整合；（6）并购陷阱的防范。59比较并购战略目标与策略目标。并购的战略目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引，具有长远性、战略性的特点；而并购策略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具有短期性、阶段性的特点。二者的区别与联系如下：（1）战略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分；（2）并购战略目标是制定策略目标的基本依据，策略目标必须服从于战略目标的需要；（3）要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目标的进行分类。60比较分拆上市与公司分立的主要区别。分拆上市与公司分立比较存在着三方面明显的区别：（1）在公司分立中，子公司的股份是被当作一种股票福利，按比例分至母公司的股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常对被分立出的子公司不再有控制权；而在分拆上市中母公司依然会保持对被分拆出去的子公司的控制权。（3）公司分立没有使子公司获得新的资金；而分拆上市使公司可以获得新的资金流入。61怎样理解融资与传统的筹资的区别？传统意义上的筹资主要是指通过增量的方式筹措股权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴，它除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用的“活性”资金的增加。这种“活性”表现在四个方面：（1）表内可资运用的资金来源总量增加；（2）存在着相当数量的表外融资来源；（3）即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，可实现更多的购买力或支付能力；（4）在财务资源有限量的情况下，可以通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。62简述融资决策制度安排的基本方面。融资决策制度安排是融资政策最为核心的内容，主要涉及到两个基本方面：（1）总部与成员企业融资决策权力的划分：基于财务体制应当而且也必须不断走向高度集权化的逻辑，在处理总部与成员企业融资权限的关系上，应依据统一规划、重点决策、授权控制等基本原则进行。（2）融资执行主体与融资使用主体的规定：前者指的是谁需要资金，即用资单位；后者则是指融资过程由谁来具体实施。当管理总部对批准的融资方案准备实施时，必须考虑具体交由谁来执行，是集权于管理总部还是授权给直接用资单位，或者统一经由集团的财务公司。而一旦融资的使用主体及融资目的确定下来，便应考虑由谁进行具体实施，即确定融资的执行主体。63财务公司决策制度安排必须遵循哪些基本原则？财务公司决策制度安排必须遵循的基本原则为：（1）必须有助于集团整体战略发展结构、投资政策的贯彻与实施；（2）必须符合与集团管理体制相适应的管理决策权力的科层结构体系；（3）必须有助于调动财务公司的积极性、创造性与责任感；（4）必须有助于集团整体的融资效率的不断提高。64简述MBO计划设计的基本原则。（1）维护员工的合法权益；（2）防范国有资产流失并维护收购者的合法权益；（3）消除法律隐患；（4）实行公开、公平、公正的原则；（5）股权结构静态划分与动态调整相结合；（6）顺势权变。65选择剩余股利政策考虑的因素是什么？其明显缺陷有哪些？选择剩余股利政策需要考虑的因素有：（1）取得或保持一个合理的资本结构；（2）在社会融资难度较大情况下满足集团业务增长对资金的需要；（3）在债务比率较高、利息负担及财务风险较大（不宜再增加债务融资）情况下满足投资规模扩大对增加资金的需要，并同时减少社会融资的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（1）容易与股东，特别是那些非重要影响的大众股东对当前报酬的偏好产生矛盾，可能因此而难以在股东大会上获得绝对多数的赞同票；（2）可能会因股利发放的波动而给投资者留下企业集团经营状况不稳定的感觉；（3）会因股利发放率过低而影响股价涨扬，导致市场价值被错误低估，为他人廉价收购创造可乘之机。66简述营业现金流量比率的涵义及功能。营业现金流量比率是指营业现金流入量与营业现金流出量的比值，公式为：营业现金流量比率＝营业活动的现金流量是企业集团整体现金流量的构成主体，营业现金流入对相关流出的保障程度，是整个现金流量结构稳健的前提基础。当该比率大于1时，表明企业有良好的现金支付保障能力；如果该比率小于1，则意味着企业收益质量低下，可能处于现金流入匮乏，甚至处于过度经营的危险状态。67简述财务危机预警指标的涵义及基本特征。财务危机预警指标必须同时具备三个基本的特征：（1）必须具有高度的敏感性，即危机因素一旦萌生，能够在指标值上迅速反映出来；（2）一旦指标值趋于恶化，往往意味着危机可能发生或将要发生，亦即应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的结果性指标。（3）就财务层面上看，诱发财务危机最为直接的原因，或是由于资源配置缺乏效率，或是由于对竞争应对不当及功能乏力，由此而导致了企业集团竞争的劣势地位，未来现金流入能力低下；或是企业集团一味地追求销售数额的增长，却忽略了对销售质量现金流入的有效支持程度及其稳定可靠性与时间分布结构等的关注，由此导致企业集团陷入了过度经营状态与现金支付能力匮乏的困境。这就要求企业集团的财务危机预警指标应当依托这一基点加以把握。68.买壳上市（反向并购）的交易过程：反向收购（又叫买壳上市）是指非上市公司公司股东通过收购一家壳公司（上市公司）的股份控制该公司，再由该公司反向收购非上市公司的资产和业务，使之成为上市公司的子公司，原非上市公司的股东一般可以获得大部分上市公司的控股权，从而达到间接上市的目的。一个典型的反向收购由两个交易步骤组成，其一、买壳交易，非上市公司股东以收购上市公司股份的形式；绝对或相对地近代制一家已经上市的股份公司。其二、资产转让交易，上市公司收购非上市公司而控制非上市公司的资产及运营。69.国际企业集团利用避税港避税的主要方法：国际企业利用避税港避税的主要方法，是在避税港设置各种各样的挂牌公司或信箱公司。这些公司一般都是出于减少纳税支出的母的而在避税港注册。它们的实际经营活动往往并不发生在避税港内，但却将收益在避税港申报，以避税征税。一般有以下几种做法：以挂牌公司作为虚设的中转销售公司。以挂牌公司作为收付代理公司。以挂牌公司作为持股公司。70.71.72.73.74.75.76.77.78.三、论述题1.试述如何安排一个公司的投资战略。答：投资战略是公司重要的财务战略，在不同的发展时期采用不同的战略。1）初创时期，企业资本不足，无能力承受较大投资失败的风险，更因为企业对未来项目的选择将影响企业未来长期发展。因此应实施一体化投资战略，决策权全集中在集团总部，总部提出未来投资方向并负责资金的分配、审批、拨付。2）发展时期，企业内各部门对其自身收益的追求增大，也具备了一定的投资能力，因此采用适度分权的投资战略，项目投资视金额大小和公司整体利益影响大小而定决策权层次，并严格中小项目投资决策与管理。(3分）3）成熟期应采用灵活多样的投资战略，以技术改造为重点，并着眼于未来投资方向的定位。(2分)4)再生期应强化投资战略的再集权，集中财源调配资源进人新的投资领域。（2分)2.试述中小企业为经济发展所起的特殊作用。.答：1）提供新的就业机会。(2分)；2)技术创新。（2分）；3)刺激竞争。（2分)；4）给大企业以帮助。(2分)；5）提高生产和服务的效率。（2分）3.试述股票期权的激励意义。答(1）能够在较大程度上规避传统报酬分配形式的不足传统的报酬分配形式虽然在一定程度上起到了刺激和调动经营者积圾性的作用，但是致使经营者行为的短期化和消费行为的铺张浪费等弊端。股票期权能够在很大程度上消除上述弊端，因为购买股票期权就是购买企业的未来，企业在较长时期内的业绩的好坏直接影响到经营者收人，促使经营者更关心企业的长期发展。(2.5分）(2)股票期权弱化了企业内部委托代理矛盾，减低了代理成本实施股票期权，将管理者相当多的薪酬以期权的形式体现，使公司的高层管理人员不但关注公司长期价值的创造，更要关注其股票在市场上的表现，更好地满足股东的利益要求。（2.5分)（3）对公司的业绩有巨大的推动作用作为一种新型的激励方式，股票期权不同于工资、奖金及其他福利，股票期权带来的收益不是公司支付的，而直接来自于二级市场，因而不会增加公司成本或降低利润，有利于保持企业的竞争力。(2.5分）4）有利于更好地吸引核心雇员并发挥其创造力授予核心员工以期权，能够提供较好的内部竞争氛围，激励员工努力工作；同时，由于期权强调未来，公司能够留住绩效高、能力强的核心员工，是争夺和保留优秀人才并预防竞争对手挖走核心员工、提升企业业绩和整合人力资源的有效手段。(2.5分）4.企业集团在经营战略决策中，对组织上的集权和分权是如何选择的？答：集权和分权从体制上属于组织设置与职责的明确问题，从管理战略上则属于总部对成员企业的积极性的判断与战略的灵活性问题。（1分)

（1）由于资本关系存在，集团总部有权选择对子公司的管理体制（1分）

(2）管理总部或母公司对成员企业或子公司的管理体制，最终选择集权还是分权，要视企业集团及成员企业的发展阶段、子公司的重要程度及成员企业的管理文化而定（0.5分)

①从企业集团及成员企业的发展阶段分析，

初创阶段的企业集闭及成员企业倾向于采用集权制；成熟的企业集团及成员企业大多采用分权制（0.5分）

②从子公司的重要程度分析：

对与集图发展有着重大影响的成员企业实行集权制（0.5分）

③从管理文化来分析：

西方企业集团及成员企业更易采用分权制；我国企业集团及成员企业倾向于采用集权制（0.5分）

(3)集权制下，子公司的所有重大决策权都集中在母公司或管理总部：而在分权下，子公司的部分重大决策权集中在总部，而大部分的决策权归属于公司本身。(2分）

（4)无论是集权还是分权，都离不开权力划分的层次性(2分）

①有些决策权完全归属于母公司或管理总部

②有些决策权则完全归属于子公司

③另有一些权力则为母公司与子公司共同拥有（1分）

（2）集权和分权都是企业集闭及成员企业根据特定的环境而选择的结果，没有孰是孰非之分。（1分）5.横向并购的财务优势和劣势分析。答：当并购方与被并购方处于同一行业、生产和经营同一产品，并购使资本在同一市场领域和部门集中时，这样的并购形式称为横向并购。（1分)横向并购的财务优势：(1）谋求专业化经营，可以迅速提高企业及其产品的社会声誉和知名度。企业在产业发展和产品定位上选择一个和几个小产品市场，可以深人了解小市场的需求，集中力量，力争在这些小市场上占有较大的商品份额。（1.5分）（2）减少同行竞争对手，提高本企业的财务实力和竞争地位由于横向并购是购并经营相同业务的企业，因此新增产品或劳务与现有产品或劳务关系密切，甚至相同。通过购并可以减少竞争对手。（1.5分）（3）节约成本费用开支，增加盈利。规模经济的存在使规模较大的生产者的平均单位生产成本低于规模相对较小的厂家。大型企业在成本上具有优势，而且在管理方面也具有优势。（1.5分）（4）实现购并双方专长互补性，提高财务水平整合效果。

出于专长互补的横向并购可以快速提高双方的经营水平，共同形成优势。另外，专长的互补不仅是技术方面的，还可以由一方提供技术以外的其他经济资源，进行互补性整合。（1.5分）

横向并购的财务劣势：

（1）财务目标过于集中和暴露，财务风险较大，一旦市场需求发生突变，就会造成企业经营不稳定，甚至导致亏损，或者引发企业危机。（1.5分)

(2）横向并购程度越高，规模经济效益不一定就越高。（1.5分)6.试述企业集团在经营战略决策中，对业务上的多元化和专业化应如何选择？答：企业集团业务的多元化是指将企业集图的业务经营分散于不同的生产经营领域或不同的产品和业务项目。多元化在理论上被认为是分散投资风险的最佳办法。（1.5分）专业化是指将企业集团的投资和业务经营重点放在某一特定的生产经营领城或特定的产品和业务项目上，投资增加常伴随着经营规模的扩大和市场规模扩大，而不会引起经营结构和市场结构的变化。专业化在理论上被认为是一种充分发挥规模经营优势的策略，但风险较大。（1.5分）

在企业集团的经营实践中，多元化并不是消除风险的一种经营策略，反而加入了经营风险。（1）在企业集团组建及发展的很长一段时间内，专业化经营是一种最为有限的策略，也是一种风险最低的策略。只有当集团有了较大的市场优势，步入成熟期时，才应考虑多元化发展问题。（2）多元化经营并不是消除集团经营风险的良策。①进入某一特定领域、组合产业投资的成本非常高。通过多元化经营分散经营风险并不容易，而且集团及其成员企业的管理精力因此分散，整体市场优势、产业优势得不到体现。②产业投资组合的成本很高。③退出某一特定领域的成本也很高。（2分）（3）多元化经营只有在专业化战略取得成功之后才有可能，否则不可轻易从事。

企业集团及成员企业的投资战略和发展战略应考虑在专业化的基础上，以主导产业和产品和核心业务为基础，以核心企业的发展为依托，自动衍生和拓展到其他产业或领域，只有这样才能保持企业集团及成员企业的稳步经营，长治久安。(2分）(4）资本市场及其证券投资的交易成本，使得企业集团本身替股东进行风险消除的多元化策略显得多余。专业化是在资本市场作用下企业集团从事经营的必然选择。（1.5分)7.试述股份制改组中的财务问题。答：(1）清产核资与产权界定问题。企业应认真清查现有资产并重新造册，清理债权债务，收回到期债权，偿还到期债务。在清产核资基础上合理界定企业原有产权。（1分）（2）资产剥离问题。国有企业改组上市不是全部资产都转为股本，必须进行资产剥离，以部分优质资产为发起股份。资产剥离应遵守以下要求：①主业突出；②海免同业竞争与规范关联交易；③利润适当原则：

④系统设计原则。（2分）

（3）资产评估问题。

企业应聘请具有法定资格的资产评估机构对资产进行全面评估，重新确定企业资产的价值。涉及国有企业的，应获准国有资产管理部门批准后才能开展评估工作。国有资产的评估结果需报国有资产管理部门确认，非国有资产的评估结果由其所有权人确认。（2分）

（4）债务安排问题。

被改组企业债权债务的划分一般由原企业与改组后的服份制公司签订协议书，明确各自享有或承担的债权债务。（1分）

（5）改组上市公司模拟会计报表编制与审计。

改组上市公司基于相同的会计主体假设、会计政策等，对会计报表进何会计调整。经过调整形成的模拟会计报表，一方面增强了报告期内改组上市公司会计信息的可比性、决变相关性，有助于投资者正确了解公司的历史盈利状况并预测未来盈利趋势；另一方面，由于改组上市公司存在操纵利润、粉饰报表的动机，可能降低模拟会计报表的真实性、可靠性，因此，对模拟会计报表进行审计是十分重要的。（2分）

（6）制度创新问题。

改组后，企业应严格规范法人治理结构，规范股东大会、董事会、经理层和监事会的一切法定权利，合理划分权力机构、决策机构、执行机构、监管机构的责任和权力。（2分）8.试比较控股型的企业集团、混合型的企业集团、管理型的企业集团对成员企业的选择标准有何不同。答：（1）控股型的企业集团主要看重成员企业的潜在经营业绩。

由于成员企业与控股公司只存在资本关系，如果成员企业的业绩不佳，则通过资本市场转移产权、解除资本关系比较简单。控股公司选择被控对象的标准比较单一，即控股公司设定的预期资本报酬率，低于或高于这一报酬率的企业，均不作为资本运作的对象。（3分）

（2）混合型或产业型企业集团主要考虑成员企业产品和市场网络与核心企业的关联度，即相关性。

生产经营型企业集团的核心企业在选择目标企业时，主要从目标企业与核心企业的下述方面考虑：

①产品配套协作型成员企业

②产供销结合型成员企业

③科研开发型成员企业

④资源综合利用型成员企业（4分）

（3）管理型企业集团主要看重目标企业与核心企业生产经营上的关联度，同时考虑目标企业通过管理出效益的潜力。

管理型企业集团的最大优势之一就是管理，通过输出管理来使成员起死回生，从而从管理中取得效益。（3分）9.试述财务主管委派制的优缺点。答：财务主管委派制，即母公司以经营者的身份，通过行政任命的方式，对子公司派出财务主管人员.（1分）

财务主管委派制的优点：（1）缩短了母公司与子公司信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与效率，强化了母公司对子公司的财务控制与决策机制，使母公司管理政策、管理目标以及制度规章得以贯彻落实，严格遵守。（2分）(2）提高子公司经营者决策管理的正确性与效率性。（1分）（3）为母公司对子公司工作业绩的考核提供了较为合理、准确的依据。（1分）财务主管委派制的缺点：（1）财务主管的双重身份本身是一对矛盾.(2分）财务主管作为子公司的决策者阶层，需要接受并服从子公司经营者的直接领导；而作为母公司经营者的代表，又需要对子公司经营者的管理决策实施再管理、再决策的职责。（2）本质上委派财务主管不属于财务监督范畴，而首先是一种财务决策机制。（1分)（3)财务主管的激励问题难以解决，（1分）（4）财务主管的知识结构、职业品质以及能力水平。（1分）10.试述企业在进行价值评估过程中如何进行具体评估方法的选择。答：（1）对同一企业而言，采用不同的评估方法常常会使企业价值评估结果大相径庭，应根据企业特点选择适当的评估方法。（1分，展开论述3分，以下四点为展开论述的例子。）在传统工业经济时期，以会计数据为基础来估计企业价值的大小就有较大的可信性。如果一个企业以为某大企业加工的方式生存，应以其账面资产价值进行评估。对于资本投资很小的咨询公司、服务性企业，采用收益法评估比较合理。对于增长前景很好的小企业，应对其未来收益进行预计，然后采用未来收益现值、现金流量折现、经济利润现值等方法进行评估。（2）在具体选择评估方法时，还应考虑评估目的。（1分，展开论述2分。）对于国有企业的价值评估中，通常采用成本法，对于个别资产评估时，通常采用市场法和收益法。（3）对企业价值同时运用几种方法进行估价。（1分，展开论述3分。）11.试述处于市场成熟期的企业实施预算管理模式的重点是什么?实施该种预算模式时需要注意解决的问题有哪些?答：处于市场成熟期的企业应实施以成本控制为重点的预算管理模式。（2分）在实施以成本控制为重点的预算管理体系时，需要注意解决的问题主要有：①确定成本目标。

②分解目标成本。

③强化间接管理费用。

④建立责任会计系统。12.试述处于市场增长期的企业实施预算管理模式的重点是什么？该种模式下主要关注的内容包括什么?答：处于市场增长期的企业应实施以销售为重点的预算管理模式。（1分)以销售预算为重点的预算管理模式，主要关注以下内容：①销售量与销售额预算。②形成全面预算。③全面预算的执行与调控。13.试述处于发展期的企业如何进行财务战略的制定和实施。答：.(1）企业发展期稳固发展财务战略的制定：①相对稳健型的筹资战略②适度分权的投资战略。

（2）发展期财务战略的实施主要从以下方面考虑：①合理测定公司发展速度②主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资③充分规划投资项目④积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务③当企业步入健康发展期时，为扩大公司规模，可采用各种灵活的方式来扩大其自身规模。（1点1分，共5分。）14.15.16.17.目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总论 1第一节项目背景 1第二节项目概况 2第三节可研报告编制依据及研究范围