东方文化资产经营公司四大中心建设方案大全

PAGEPAGE37东方文化资产经营公司四大中心建设方案目录TOC\o"1-2"\h\z一、建设原则 1二、具体方案 2（一）战略中心 2（二）财务中心 3（三）人力资源中心 7（四）企业文化中心 8三、方案说明 9（一）方案制定的出发点 9（二）四大中心的相互关系 9（三）正确行使法定程序和内部程序 10（四）体现产业特点 10四、保障措施 10（一）健全制度 10（二）强化执行 11（三）逐步完善 11五、附件：四大中心工作流程 121、战略中心工作流程 122、财务中心工作流程 173、人力资源中心工作流程 304、企业文化中心工作流程 35为实现资产经营公司2006－2010年发展战略的各项目标，从组织结构角度保障公司战略的实现和可持续发展，资产经营公司在未来五年将致力成为系统内的战略中心、财务中心、人力资源中心以及企业文化中心。为顺利实现资产经营公司“四大中心”的定位，更有效地发挥各中心职能，特提出四大中心建设方案。一、建设原则资产经营公司四大中心建设应遵循以下原则：（一）坚持打造以四大中心为核心的资产经营公司新型管控模式的原则。通过确定公司四大中心的管理定位，明确今后公司各项管理紧紧围绕四大中心展开，通过四大中心的建设、运营，发挥对权属公司的管理、协调、服务功能。（二）坚持有利于实现公司五年战略目标的原则。建设四大中心的根本目的是为了实现资产经营公司五年战略目标，是实现战略目标的一个重要举措，各个中心的功能设计、机构设置都紧紧围绕公司发展战略进行。（三）坚持符合现代企业制度的要求。在确保法人治理结构规范和有效的前提下，结合资产经营公司的实际情况，制定合理的内部决策流程，达到法定决策程序和内部决策程序的科学融合，有序推进四大中心建设。（四）坚持集中决策、分散经营的原则。通过界定资产经营公司与权属公司之间的职责划分，明确各关键管理职能界面，既实现资产经营公司重大事项的集中决策权，又能充分发挥权属公司的运营自主权。（五）坚持发挥协同效应的原则。通过集中政策标准，统一运行规则；通过集中信息管理，实现有效监控；通过集中资源调配，形成整体优势。二、具体方案（一）战略中心1、定义及功能（1）定义战略中心是资产经营公司系统内战略的制定、实施与控制中心。（2）功能战略中心的主要功能是：对各产业发展战略的制定、实施、控制、调整和实现等全过程实行统筹管理，并对各职能部门和各权属公司贯彻落实公司总体发展战略的各项工作进行指导、检查和监督，确保权属公司的发展与资产经营公司总体战略保持一致。2、核心职能战略中心包括战略管理、战略研究两大核心职能。（1）战略管理战略管理职能主要工作为战略规划、战略实施、战略评估与调整。①战略规划1.1以资产经营公司为中心，编制公司系统统一的五年发展战略（详见：资产经营公司发展战略编制流程）。1.2对五年发展战略按业务单元进行分解，对权属公司编制的实施计划进行方向性指导和审议（详见：权属公司实施计划编制流程）。1.3对五年发展战略按职能进行分解，编制职能发展规划（详见：职能发展规划编制流程）。②战略实施在总体战略目标的基础上，进行分年度经营计划的分解与制订（详见：年度经营计划编制流程）。③战略评估与调整定期分析公司全系统战略执行情况（详见：战略实施评估流程）。（2）战略研究由发展部和其他职能部门进行相关研究的目的在于为公司的战略投资提供决策支持，为公司的战略规划提供支持。战略研究的范围包括：公司现有项目或行业的研究和可能转入战略投资的项目或行业研究。3、进度与目标2006年上半年完成职能战略的制定，并指导各权属公司完成实施计划的编制工作。同时，不断加强行业数据库建设，在年底前初步建成战略中心运转体系，并在未来几年加以不断完善。（二）财务中心1、定义及功能（1）定义财务中心是资产经营公司系统内内部核算和投融资决策中心，也是集约的资源调配中心。（2）功能财务中心的主要功能是：通过建立内部财务核算中心，及时准确地反映和分析资产经营公司系统的经营状况；通过建立以全面预算为核心的日常财务管理系统，强化责权挂钩的事中控制；通过对资本运营实行集中统一管理，推进产权主体多元化和改制工作，提升企业的资产质量和效益水平；通过对系统内部资金的有效调配，增强公司的融资能力，控制企业财务风险；通过建立资产管理信息系统，实现全系统资产的统一管理。2、核心职能财务中心包括核算管理、财务管理、投融资管理、资产管理四大核心职能。（1）核算管理资产经营公司将依托财务信息网络平台，构建内部核算系统。通过对各权属公司财务核算的监督，包括会计政策和制度以及会计处理的合规性监督、收支监督、资产和负债变动监督，确保整体资产的安全完整，收入的及时准确以及费用的合理适当；同时，经营公司合并会计报表，综合反映经营公司整体的经营状况和成果。核算管理工作主要包括：1.1进行财经政策研究，掌握国家税务政策，并根据国家有关规定和资产经营公司系统的实际情况制定重要财务政策，在系统内形成统一的核算及管理标准。1.2对各单位财务核算的稽核：平时对重点企业和大额变动进行审查，月末通过编制和审核各单位的月间变动跟踪表，对本月内的损益、资产负债变动和现金流量进行诠释，审查本期会计核算中资产的安全完整，收入的及时准确以及费用的合理适当。1.3通过为不同业务板块的公司分别设置不同类型的报表，并按树型结构汇总形成各板块报表，最终形成经营公司整体报表。文化板块：查询主表--各单位分部门分细项的损益表、资产负债表、项目投资支出明细、现金收支明细等；副表：为资产和负债各科目的明细表。地产板块：查询主表--各单位分项目的建设进度表（明细存货增加、导致的应付款增加、现金支出增加）。各单位分部门分细项的损益表、资产负债表、各项目投资进度表、现金收支明细等；副表：为资产和负债各科目的明细表。科技板块：查询主表—各单位分部门分细项的损益表、资产负债表、项目支出明细表、现金收支明细等；数字王府井-银联布点及收入明细表。副表：为资产和负债各科目的明细表。1.4通过审计等方式对权属公司经营与管理情况进行监督分析（详见：内部审计工作流程）。（2）财务管理根据经营公司整体的战略目标，建立以全面预算为核心的日常财务管理系统。通过全面预算和财务电算化系统的有机结合，从内容体系和方法体系上达到系统性管理，使责权挂钩的事中控制更加准确到位。最终使财务管理由单纯核算管理转变为事前预测、过程控制和实时监督的职能体系。财务管理工作主要包括：2.1制定公司年度预算并组织、审核权属公司年度预算（包括损益预算、投资及资产处置预算和现金及融资预算）。各权属公司财务部在业务部门的配合下，主持并完成本公司的年度预算，其中损益预算是核心，要明细到部门和各费用项，经资产经营公司核准后执行。2.2建立以全面预算为核心的日常财务管理系统，对预算执行情况进行定期分析并提出应对措施。每季度末，由各单位财务部门，分别编制损益预算、投资及资产处置预算、现金及融资预算与实际对比表，并说明差异及原因。资产经营公司财务部审核分析各公司的预算与实际对比表和相关原因，统筹评价各单位预算完成情况。同时，资产经营公司财务部配合管理部，协助各公司解决季度评价中发现的问题。（3）投融资管理资产经营公司将对系统内的投资融资从意向、立项、论证、实施到退出（偿还）整个过程进行统一管理。投融资管理工作包括：3.1根据国资委要求，建立投融资审批与决策程序并执行，所有投融资项目必须经过资产经营公司审批同意（详见：投融资管理审批与决策流程）。3.2围绕资产经营公司整体发展战略，拟定业务重组及资本运营方案并实施。3.3通过资产经营公司调剂内部单位的资金余缺。形成内部有偿融资体系。资金使用单位编制项目可研时，提出借款金额、期限、拟承担利息和还款计划，报经营公司财务部，财务部将根据各单位的资金状况，向资金充裕的单位（含经营公司）发出借款邀请，由被邀请单位的董事会审批是否借款，同意后，由出借单位将款汇入经营公司专户，由资产经营公司管理部监管资金的使用（签定前的合同审查与预算额度对比、付款去向以及工程进度），用款单位应按期向资产经营公司和出借单位编报《项目建设与投资进度一览表》。3.4资产经营公司对系统内的担保实行统一管理。未经资产经营公司同意，所出资企业不得对外提供担保、相互提供担保。（4）资产管理通过建立规范的资产使用、维护和流转制度，配合资产管理软件的开发应用，对各单位的资产进行实时的动态监控，并通过定期检查，确保资产安全完整，适当使用，杜绝流失，提高资产使用的综合效益。资产管理工作包括：4.1建立资产经营公司系统内统一的资产管理体系。以资产管理信息系统为平台，建立资产管理体系，提高资产的使用效益，使资产管理工作规范化、数字化。资产管理信息系统从结构上可以分为七个模块，分别是：债权模块、存货模块、固定资产模块、股权模块、无形资产模块、帐外资产模块和资产运营分析模块。资产管理信息系统从功能上可以分为三个部分，第一部分是资产管理数据信息系统，负责提供资产日常管理和运营分析所需的各项数据。第二部分是资产日常管理系统，具有制定采购计划、资产统计、日常维护、处置审批和自动预警提示等多项管理功能；第三部分是资产运营分析系统，提供资产运营分析所需的各项评估指标并随数据系统的更新而时时更新。4.2规范资产的日常管理、使用、调拨（指公司内部）和处置工作。资产的日常管理主要包括对存货、债权、固定资产、股权和无形资产的管理（详见：债权管理、固定资产管理、股权管理和无形资产管理流程）。4.3统一负责公司系统产权登记事项（详见产权登记管理流程）。4.4定期对资产使用及经营状况进行分析，提出资产经营建议。资产经营公司管理部通过资产管理信息系统，每季度对各类资产的使用及经营状况进行分析，对各公司资产（资金以外）使用效率做出评估，并出具资产经营报告。3、进度与目标2006年完成财务管理信息系统和资产管理信息系统的建设，2007年正式运营并在今后几年中不断完善。（三）人力资源中心1、定义及功能（1）定义人力资源中心是资产经营公司系统内人力资源规划、培养、储备和配置中心。（2）功能人力资源中心的主要功能是：按发展战略的要求，制定人力资源战略及实施计划，确保人力资源的发展符合公司战略发展的要求。对各产业发展中的人力资源需求进行统一规划，吸纳、培训、推荐人才，改善资产经营公司系统人才结构。制订完善的职位评估、绩效考核与薪酬管理体系。2、核心职能人力资源中心包括人力资源规划、人员配置管理、培训管理、绩效考核管理四大核心职能。（1）人力资源规划1.1从公司战略出发，制定人力资源规划（详见：人力资源规划制定流程）。1.2资产经营公司制定系统内统一的人力资源政策，对权属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导（详见：人力资源政策流程）。（2）人员配置管理2.1通过建立人力资源信息系统管理平台，定期分析公司系统内岗位和人力资源状况，包括定期对权属公司组织结构及人力资源成本进行分析与评估。2.2建立公司人才库，任命与管理外派人员，并对权属公司关键岗位进行推荐。（详见：人员配置流程）。2.3整合公司系统内招聘渠道，实现资源共享。（3）培训管理以资产经营公司为中心，建立系统内培训资源共享平台；组织公司全系统统一培训、公司全系统专业人员、外派人员培训；并对培训效果进行评估。（详见：培训管理流程）。（4）绩效考核管理建立资产经营公司业绩考核与奖惩激励机制，指导权属公司建立、执行业绩考核与奖惩激励机制，并对公司外派人员的工作业绩进行评价。（详见：权属公司负责人绩效考核流程）。3、进度与目标2006年完成人力资源管理信息管理平台，明确人力资源中心各项管理职能；2007年-2010年运营并完善。（四）企业文化中心1、定义及功能（1）定义企业文化中心是资产经营公司系统内共同企业理念和精神的提炼和宣传中心，是以资产经营公司为首的品牌系统的建设中心。（2）功能企业文化中心的主要功能是：建立统一的企业理念、精神和东方文化品牌体系，加强员工的归属感和凝聚力，激励员工与公司共同发展。2、核心职能企业文化中心包括企业理念建设、品牌体系管理两大核心职能。（1）企业理念建设通过企业理念建设，使以“三心精神”为核心的企业精神深入人心，成为资产经营公司系统内全体员工共同遵守的价值观念和行为准则，真正发挥出企业文化的导向、凝聚、激励和约束作用，为企业的进一步发展壮大，提供强大的精神动力支持。1.1建立资产经营公司系统内共同认可的企业精神、企业理念、企业格言。（详见：“三心”精神推广流程）。1.2定期编制资产经营公司系统企业文化工作规划并负责实施，定期分析、评估规划执行情况并根据情况进行修订。（详见：企业文化建设工作流程）。1.3在资产经营公司系统内进行文化理念的宣传和培训。（2）品牌体系管理通过品牌管理，不断提高“东方文化”的品牌知名度，提升资产经营公司无形价值，增强员工荣誉感与归属感。2.1建立公司统一的视觉形象系统并保证规范化使用，指导权属公司建立自身视觉形象系统。2.2根据板块特点在资产经营公司系统内建立多层次的产业、产品品牌体系和统一、协调的东方文化形象品牌。（详见：品牌体系建设流程）。3、进度与目标2006年细化“三心精神”，形成较为合理的评价体系；2007-2009年通过宣传和培训，完善企业核心文化，继续推进企业文化中心建设；2010年建成比较成熟的企业文化中心。三、方案说明（一）方案制定的出发点本方案对四大中心各项核心职能的描述侧重于资产经营公司对权属公司的管理和协调功能。事实上，建设四大中心的同时也将在资产经营公司内部对组织设置及内部管理的相应调整，这也是四大中心有效发挥作用的基础。（二）四大中心的相互关系四大中心不是实指具体的组织机构，而是对资产经营公司在整个东方文化系统内地位的一种描述，每个中心的作用通过其核心职能来体现。其中，战略中心包括战略管理、战略研究两项核心职能；财务中心包括核算管理、财务管理、投融资管理、资产管理四项核心职能；人力资源中心包括人力资源规划、人员配置管理、培训管理、绩效考核管理四项核心职能；企业文化中心包括企业理念建设、品牌体系管理两项核心职能。四大中心共计有十二项核心职能，每项职能的有效发挥都需要资产经营公司多个职能部门密切的分工合作，每个中心都相互依存、相互促进，比如企业理念为公司发展战略的制定指明方向，战略决定人力资源规划及年度经营计划的编制，而同时战略的执行依赖于经营计划的年度分解以及人力资源中心提供的人力资源支持。（三）正确行使法定程序和内部程序法定程序是指权属公司根据《公司法》和其他法律的规定，以及其自身的治理结构、章程、合同等，在决策前所必须履行的程序。内部程序是指资产经营公司行使股东权力而设定的办事程序，是进行法定程序之前必须执行的程序。资产经营公司作为投资主体，承担国有资产保值增值的责任，因此，必须行使重大事项的决策权，在具体操作中，通过内部程序明确划清资产经营公司和权属公司各自的权限及相应承担的责任，并严格规范运作。如果权属公司超越自身的权限决策，在决策前就应该通过内部程序向资产经营公司报告。资产经营公司在一定时限内，将决策意见反馈给权属公司，然后再由权属公司转入法定程序去贯彻。（四）体现产业特点在突出资产经营公司战略规划、经营计划、投融资管理等核心管理控制职能的前提下，各产业权属公司在遵循资产经营公司“基本制度”的前提下，形成符合本产业特征的自成体系的管理制度和管理模式，不断完善法人治理结构，强化经营管理团队，独立承担起自己的经营管理责任。四、保障措施（一）健全制度要配合四大中心建设，资产经营公司将围绕各中心建立健全相关配套制度：一是对现有资产、财务、人事管理制度根据各项核心职能进行相应修订，包括：财务中心将完善资产管理的七项制度、投融资管理制度、全面预算管理制度、担保管理制度、国有资产受益管理制度、内部审计管理制度；人力资源中心将完善员工招聘制度、培训制度、绩效考核制度、外派人员管理制度；企业文化中心将完善视觉识别系统管理办法、网站管理办法、视觉形象宣传品管理办法。同时，对各项制度制定详细流程图，增强其操作性。二是将对照四大中心各项核心职能建立新的管理制度，包括：战略中心将建立战略管理制度；财务中心将建立项目投资风险控制制度、资金管理制度；人力资源中心将根据公司发展目标，制定人才培养计划与相应的激励制度；企业文化中心将进一步细化三心精神，制定实施细则。同时，人力资源部还将制定四大中心的管理与评估制度，全面保障四大中心建设顺利推进。通过制度建设，使各项职能有法可依、有章可循，保证四大中心的运行制度化、规范化和协调统一，资产经营公司各职能部门和权属公司权责明确，程序清晰，运转顺畅。（二）强化执行建设四大中心，资产经营公司和权属公司各级领导要予以足够重视，全体员工要提高认识，积极配合，保证四大中心各项职能的落实。一是加强四大中心的宣传，使系统全体员工真正了解、理解、接受四大中心的功能和各项职能，同时加强配套相关制度的宣传工作，通过制度培训、宣讲，使公司各部门及各权属公司对各项职能的权责划分及工作流程有清晰认识。二是强化四大中心各项工作的执行力度，首先各个中心将建立定性与定量结合，并以定量为主的四大中心管理指标体系，对各项核心职能的执行具体化；其次，将四大中心的实施效果与绩效考核结合起来，真正做到把对权属公司和员工的业绩考核同四大中心的执行情况联系起来，建立有效的管理与监督、激励与约束机制。（三）逐步完善四大中心的建设过程是一个不断完善的过程,四大中心在运转过程中将会面临新情况、出现新问题，因此，由发展部牵头，根据《方案》负责四大中心建设的推进工作，协调解决出现的问题；公司各部门负责四大中心中相应职能的日常执行工作；人力资源部对四大中心各项职能的执行情况进行管理和考核。在推进、运营过程中若出现较重大问题则提交总经理或总经理办公会解决。五、附件：四大中心工作流程1、战略中心工作流程1.1资产经营公司发展战略编制流程1.2权属公司实施计划编制流程

1.3职能发展规划编制流程

1.4年度经营计划编制流程1.5战略实施评估流程2、财务中心工作流程2.1内部审计2.2投融资管理本方案所指的投资是指股权性投资，包括项目投资；本处所指的融资，是指外源融资中的权益资本融资，包括项目融资。附件一：1、项目建议书。2、其它需要上报资料。附件二：1、总经理办公会立项决定（决议）。2、项目可行性报告。3、其它需要上报资料。附件三：1、总经理办公会审核意见。2、项目可行性报告。3、有关合同、协议（草案）。4、政府的有关许可文件。5、其它需要上报资料。附件四：1、国资委备案申请表。2、董事会决议。3、项目可行性报告。4、其它需要上报资料。附件五：1、国资委核准申请表。2、董事会决议。3、项目可行性报告。4、有关合同、协议（草案）。5、政府的有关许可文件。6、其它需要上报资料。附件一：1、权属公司经理办公会立项决定（决议）。2、项目建议书。3、其它需要上报资料。附件二：1、权属公司董事会（经理办公会）决议。2、项目可行性报告。3、有关合同、协议（草案）。4、政府的有关许可文件。5、其它需要上报资料。附件三：1、权属公司董事会（经理办公会）决议。2、经营公司总经理办公会审核意见。3、项目可行性报告。4、有关合同、协议（草案）。5、政府的有关许可文件。6、其它需要上报资料。附件四：1、国资委备案申请表。2、经营公司董事会决议。3、项目可行性报告。4、其它需要上报资料。附件五：1、国资委核准申请表。2、经营公司董事会决议。3、项目可行性报告。4、有关合同、协议（草案）。5、政府的有关许可文件。6、其它需要上报资料。附注：办公室在收到权属公司上报资料后须在半个工作日内将资料转给发展部，发展部必须在三个工作日内处理完毕，并转回办公室。权属公司上报资产经营公司待审批资料时，应预留出5至10个工作日公文流转审批时间。2.3债权管理本方案所指的债权是指应收账款、预付帐款、应收票据、其他应收款等。权属公司不允许私自进行债权性投资、同业拆借和从事对董事、监事或本公司员工备用金以外的借款等非经营性债权业务，如有特殊情况确需发生的应报送经营公司，由经营公司董事会决定批准或按规定报送国资委审批。

2.4固定资产管理本方案所指的固定资产是指单位价值在2000元以上，为生产、出租、提供劳务或经营管理所持有使用期限超过一年，并在使用过程中基本保持原有物质形态的资产，包括房屋建筑物、专用设备、一般设备、文物和陈列品以及其他固定资产。附件一：1、申请书。2、商品比价单。3、项目可行性报告。4、权属公司上报董事会（经理办公会）决议。5、有关合同、协议（草案）6、政府有关许可文件。7、其它需要上报资料。附注：办公室在收到权属公司上报资料后须在半个工作日内将资料转给相关职能部门签署意见，管理部等部门必须在三个工作日内处理完毕，并转回办公室。权属公司上报资产经营公司待审批资料时，应预留出5至10个工作日公文流转审批时间。附注：办公室在收到权属公司上报资料后须在半个工作日内将资料转给相关职能部门签署意见，管理部等部门必须在三个工作日内处理完毕，并转回办公室。权属公司上报资产经营公司待审批资料时，应预留出5至10个工作日公文流转审批时间。2.5股权管理股权变更管理是指资产经营公司对各控股、参股子公司出资形成的股权增减变动以及由于被投资公司其他股东股权发生变更导致资产经营公司股权比例发生相对变更的管理。附注：办公室在收到权属公司上报资料后须在半个工作日内将资料转给相关职能部门签署意见，管理部和发展部必须在三个工作日内处理完毕，并转回办公室。权属公司上报资产经营公司待审批资料时，应预留出5至10个工作日公文流转审批时间。2.6无形资产管理本方案所指的无形资产是指资产经营公司所拥有的、不具有实物形态而能为使用者带来一定经济效益的资产。资产经营公司及权属公司冠名权视同商誉纳入无形资产范畴。附注：办公室在收到权属公司上报资料后须在半个工作日内将资料转给相关职能部门签署意见，管理部等部门必须在三个工作日内处理完毕，并转回办公室。权属公司上报资产经营公司待审批资料时，应预留出5至10个工作日公文流转审批时间。

2.7产权登记管理

3、人力资源中心工作流程3.1.1

3.1.

3.2人员配置流程：3.3培训流程：

3.4权属公司负责人绩效考核流程：4、企业文化中心工作流程 4.1资产经营公司“三心”精神推广流程4.2资产经营公司企业文化工作建设流程4.3资产经营公司品牌体系建设流程目录TOC\o"1-3"\u第一章项目概要 11.1项目背景 11.2项目建设内容与工期 21.3投资估算和资金筹措 31.3.1投资估算 31.3.2资金筹措方案 31.4效益分析 41.4.1经济效益 41.4.2社会效益 51.4.3生态效益 5第二章项目区概况 62.1自然概况 62.2社会经济状况 8第三章项目建设的必要性和可行性 103.1项目区农业发展的制约因素 103.2项目建设的必要性 103.3项目建设的可行性 PAGER