提高轧辊产品质量的建议

PAGEPAGE1提高轧辊产品质量的建议第一篇：提高轧辊产品质量的建议关于提高公司轧辊产品质量的建议近日，公司办公室按照吴总的要求，对近几年轧辊产品质量情况做了专题调研，形成了调研报告，报告分析了公司轧辊质量方面存在的主要问题，提出了相应措施，吴总对报告作了重要批示，企业发展部认真落实吴总批示意见，对提高公司轧辊产品质量提出如下建议，供领导参考。一、实行人本管理，切实提高广大职工的质量意识质量管理控制的前提是人本管理，对质量体系做到硬件必须是人人一致，把质量体系作为方针目标管理，做到人人要懂，理性与感性的相结合。在全面的质量控制管理工作中，应把质量教育工作作为全面质量工作的第一道工序来抓，坚持因人制宜，因层施教的原则，把质量教育对象划分为领导层、管理层、执行层三个层次，自上而下，逐级施教，通过会议或培训方式来宣贯企业的质量方针，质量目标，质量计划以及产品质量的重要性，强调人与产品质量的关系，每个人的工作不到位，都可能导致产品不合格。例如，操作人员未按规定操作；设备维护不到位，造成精度不足；产品生产环境维持不到位，导致洁净度、相对湿度等控制不到位；设计人员在产品设计时，对产品性能指标验证不足；未充分考虑产品加工方法；作业指导书（或相应文件）编写不到位造成用户使用方法不准确，导致轧辊产品质量下降等等。要坚持普及质量体系知识和专业技能知识相结合，即做到人人懂技术、工艺、以及产品指导书和质量标准，人人懂操作，人人会操作，人人好操作。坚持系统教育和专题教育相结合，即从整体上普及质量体系教育，也要从专项和重点质量问题进行培训教育。坚持外部培训和内部培训相结合，全力推广公司内部和国外先进企业的质量管理成功经验，切实提高对质量的重视程度。二、实行全程质量管理，加大质量的过程控制力度1、在公司内部实行全程质量管理，建立一整套的切实可行的规章及其管理标准，必要的岗位设置考核制度。事实上如果每一个环节都能认真的对待，那么公司轧辊产品的合格率是非常高的，不是百分之百也是百分之九十九。公司产出的废品率完全取决于员工的工作态度。每一个岗位上的员工都能认真负责的工作，那么完全可以做到百分之百的合格率。全程质量管理就是最充分的落实岗位责任制度，哪一个环节出问题就由哪一个环节来负责，而相对的，如果大家都做的好，也要有相应的奖励措施。奖罚得当是提高生产率的最好的方法。光说好听的没用，要把奖励措施落到实处，这是最重要的。如果企业真正地关心员工，那么员工也会真心地为企业服务。2、做到事前预防、事中控制和事后总结相结合，每个环节都制定详细的质量管理标准。从轧辊产品开发、工艺流程、设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。技术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦，因此应当从根本上尽量减少质量事故、降低质量管理难度。事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间，按照工艺标准进行质量监督的过程，也是质量管理的核心工作。事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。例如日常生产，工段岗位、操作员工按标准自检并记录报表；工段长日常抽检并记录报表；设备维护部门检查设备日常记录表，应定期检查和维护设备；质检部与工艺技术员实行全天候跟班(白、夜、加急班)巡检、记录处理、上报、公布。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量要及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。质检部、工艺人员与生产部职能分开，进行业绩考核，独立行使职权。以避免因职责不明而互相推诿、袒护责任、效率不高等。事后控制的重点是确保每个产品合格，并把不合格产品及时反馈给制造部门进行返工。要做到对质量问题的快速反应，对于生产现场、市场反映的质量问题要高度重视，分析出现质量问题的根本原因，认真加以改进。就像调研报告中说的“轧辊制造技术是一项较复杂的工艺技术，涉及到冶炼、铸造、机械加工、热处理等多种专业理论知识，轧辊质量问题也不单单是某个工序的问题。也不是某个部门和个人的问题，技术和质量管理部门要针对出现的质量问题，积极配合生产单位寻求解决对策。同时，持续关注我公司生产的轧辊在生产和使用过程中的质量和技术问题，对暴露出的问题要及时加以处理或立项研究”。并建议公司成立一个轧辊质量推进专项工作组，集中公司科研、技术、管理等各方面人才，设立攻关奖励基金，及时对轧辊失效原因进行分析和处理，找到产生问题的根本原因或主要工序。3、用业绩考核改变公司轧辊产品质量下降局面。之所以出现“重产值轻质量”现象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂钩。业绩考核应当与每个人的收入挂钩。考核是质量管理的杠杆，不能只对质检人员考核，放弃了对制造部门员工质量的考核。许多部门只考核制造人员的产量而不考核质量，势必造成“干的越多，废的越多”的尴尬局面。管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和质量权重系数，进行双重考核。如果缺乏中间制造环节的质量考核，势必把质量问题都丢给最后一个环节，不但造成资源浪费，而且造成部门间相互扯皮。4、加强售后服务工作。客户和员工是最好的质量改善者。客户是产品质量的裁判，应当及时对客户反馈的意见进行调查和整改。售后服务部门应全力以赴指导用户轧辊产品操作使用、维护保养、一般故障判断等方面进行培训，帮助用户掌握操作维护知识、提高使用水平。要提升服务人员素质，时刻树立为客户服务意识，胸怀全局，壮大服务队伍，提高服务效率，及时为用户排除设备故障、提供满意服务，从而赢得更广阔的市场。建议设立专项售后服务监督小组，分发用户满意调查表，根据用户满意程度对售后服务部门和员工予以奖励和处罚，处罚要加大力度，应以绩效和行政相结合的方式。同时，员工是产品质量的一线情报员，他们熟悉制造环节的每一个细节，调动他们的积极性和主动性是改善质量的做好措施。建议对获得公司设立质量先进单位、个人及质量标兵的部门和员工向全公司重点推广，宣传其事迹和经验。尽管我公司有针对质量管理的奖励，但从目前轧辊质量现状来看，对重视产品质量的员工加大奖励力度，会激励更多员工加强质量管理。此外，建议设立专项奖金奖励努力改善产品质量和工艺流程的员工。定置管理控制程序，使员工与设备在现场的结合关系和结合状态科学化、规范化、标准化。减少人员的流动性，尤其是对那些以手工操作为主、特殊工序较多的产品更应如此，可以针对人员的工作情况采取相应的措施。如对工作出色的员工，给予一定的物质奖励，提升工作岗位对人员的吸引力；也可以使用其它方式激励员工热爱本职工作。这比换人操作导致产品质量波动造成公司经济损失、声誉的降低而付出的代价要小得多。从而达到提高轧辊质量和工作效率的目的。三、加强质量控制管理的目标的贯彻、监督、审核、执行1、在轧辊产品质量控制的关键环节开展检查和考核，把工序控制和质量标准化、质量检测有机结合，并与质量体系有效运行融为一体，由关键工序控制点到全工序、多环节方向发展，通过过程控制来保证产品从研发、设计、制造、验证、保管、使用均在受控状态下进行，确保不合格产品不进入下道工序或者出厂。对潜在的、不合格的原因进行分析并加以控制，轧辊产品的生产是由许多道工序组成的，如果每一道工序都能严格检查审核，那么轧辊产品的质量就有了保证，交出让用户满意的产品。2、增加产品评审力度。建议公司组建评审组，召开评审会，评审会的时间要充分，不能仅限于对会议文件的审查，还要对实物产品进行审查。除了审查最终产品的性能外（毕竟只是抽样），还要对产品形成过程的控制情况做重点审查，对解决产品质量问题的措施有效性进行审查，直接到操作现场审查，效果更佳。除进行产品出厂质量评审外，还应加强产品生产前状态评审的力度，含原材料、设备、环境、加工方法、人员资格等方面，将产品质量控制点前移，尽可能地避免后续出现不合格品，给公司造成经济损失。3、加强内部质量审核，虽然公司通过质量体系认证，获得认证证书，它只能表明公司建立的质量体系满足和符合质量标准的一个基本要求，可是在质量体系实际运行过程中总会出现一系列问题，在这个意义上说要防止认证后出现管理滑坡，必须通过持续有效的开展内部质量审核，对质量体系运行做出正确判断，对发生不合格与潜在不合格，实施纠正和措施，才能使质量体系进入良性循环，把内部质量审核、产品质量审核、过程质量审核分别纳入考核，当出现质量不符合时，应立即实行质量否决，并要将质量损失与责任单位的效益工资及主要领导的年薪挂钩，并作为对主要领导业绩考核的重要依据。对负有直接责任的操作者，可以采取经济处罚和行政处罚相结合的办法，在调研报告中我们看到公司质量不符合项发生的次数不少，这就需要我们进一步地努力工作，支持内部质量体系审核，把我们所建立的质量体系长期运行下去。一个企业的生存依靠市场，市场竞争依靠质量，品牌是质量优良最佳标志，是打入国际市场的通行证。总之轧辊产品要想成为国际市场的品牌产品就需要我们不断加大开发轧辊制造技术，切实提高产品质量，让轧辊产品成为国际品牌，赢得用户满意。企业发展部20XX年10月18日第二篇：关于对我厂提高生产效率及产品质量的建议关于对我厂提高生产效率及产品质量的建议第一，对如何提高工厂生产效率的建议。（1）解除瓶颈生产工序。这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，“瓶颈工序决定最大产能”。生产线的劳动均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。我在生产车间看到最多的场面是忙的工人永远在忙，闲的工人多数时间闲着。这说明我们的整个生产线有瓶颈环节。目前主要是集中在焊接及打磨等技术含量环节速度较低。建议：把该环节每个小组的人数增多，让小组长负责把该环节的工序分解到最细，以保证速度及质量。发挥该组重要技术人员的作用，按每人的能力强弱合理分配。让该组形成以个速度很快的小生产线，可能其他工序也存在瓶颈，我没有观察到，但只要最慢的瓶颈解决掉，生产效率就能得到提高。我们的车间主任实际上并没有对生产线上的瓶颈问题进行积极解决，或许解决会遇到各种困难。应该让小组长带动组员来主动检查问题，汇报问题，领导想办法解决问题。我们只有上层领导在开会，应该让每个小组的组长也参与其中来发表建议及改进的措施。应该积极的、主动的去了解工人的建议及对如何提高效率的认识。只有他们的建议才是真正的问题根源，怎么解决，他们肯定有自己的想法。说这些其实都不太具体，具体的建议重点如下：（2）建立灵活的生产组织体系。以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。2.按流程排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具·设备的放置。3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，留空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手·慢手心中有数。5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查·确认。6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期·独立期·自主期·熟练期·级别期·发展期。7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）－主任（监察执行，报告生产，处理问题，总结计划，上报成果）8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用·充员，在平时工作中有意识地培养。（3）生产车间的整顿。建议：1．整理整理就是将必需物品与非必需品区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。其要点如下：①对每件物品都要看看是必要的吗?非这样放置不可吗?②要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；③即便是必需品，也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度；④在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软!⑤非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是“完全无用”的意思，应寻找它合适的位置。⑥当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，会发现竟然还很宽绰。2．整顿除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部(小组长、车间主任等)的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，它其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使工人的寻找时间加倍，必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。这样：①将寻找的时间减少为零；②有异常(如丢失、损坏)能马上发现；③其他人员也能明白要求和做法，即其它人员也能迅速找到物品并能放回原处；④不同的人去做，结果是一样的(已经标准化)。3．清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(含董事长)都应一起来执行这个工作。①最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责妁区城(即死角)。②到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅。③设备异常在保养中就能发现和得到解决，不会在使用中“罢工”。（4）实施绩效、计件薪酬：咱们公司目前只有小组长和一些重要的技术人员的工资考核在计件核算。其实，每个小组80%的活都是学徒工在干，他们工资很低，劳动强度却很大。他们每个人心里想的都是学到技术以后带着技术离开我公司。而这部分人却占工人人数的一半。这就是一个很不稳定的因素。如果给他们也计件算工资（当然学徒工的计件单价要相应的减少），他们的积极性势必会上更高的台阶。并且我们这也算是个人性化管理，很可能会吸引很多别的公司的新学徒来我公司工作，这也在本质上解决了一些人员招聘难的问题。我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸，计件不要命”。实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双贏和多贏。我曾到过一家上万人的企业，企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。第二，如何提高产品质量的建议：（1）鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行就有些盲目了，我的建议是有两点：1.员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”;③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。2．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金„„通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升产品质量，而且，可以减少质检人员的压力。（2）要严格的执行每个环节的工艺技术我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。这样，对我们以后的发展来说，不管接到什么样的订单，只要设计者把产品解剖成每个小零件，我们的生产车间就能用最快的速度、最好的质量、最高效率的把产品生产出来。第三篇：关于产品质量把关的建议关于产品质量把关的建议1、对于面料的产品品质要有及时跟踪及控制质量的生产标准。如：如果面料的次品率多，但是又不得不裁的情况下，可以申报本次裁片出货的次品率是多少可以给予控制。2、对于产品在生产过程中建立巡检及巡检制度。如聘请一个专门负责在产品生产一线就进行生产控制，因为单靠车间生产者的技术能力及心态很难及时的控制，等到管理人员发现就已晚矣。3、建立产品控制、质量标准。对于产品的不同，应提出及时的质量体系控制标准。确立目标及处罚条例，对于处罚时不得以任何理由拒绝接受；4、后道在产品发现质量有问题时通过及时的反应得到处理后才能继续下货，并通知本部门应注意事项；5、发现大批量产品返工时，建议所有参与生产者都要予以生产通报批评，对于相关直接人按产品的性质进行处罚。6、做大货时要求先核对一下裁片数量与裁床单的数量，核对数据是否有误差，要求上报次品、报废的数量；7、在下单时，流程卡上写好数量，下到三楼时就要点好数量；8、要求质检抽查数量是否按裁床数量，主要是在车位手上的裁片是否完整，裁床拉布是否少拉；9、以服务顾客理念灌输责任心，要求他们减少产品率；10、以奖金的引诱他增加责任心，减少次品率；11、以工价的提高，减少量的数量，也能减少次品率；12、每个部门认真做好每天的工作，今日事今日毕；13、每个主管要尽心尽力管好下面的员工；14、车间半成品的时候把好质量关；15、尽量做到裁床数量和后道出货数量差距不要太大；16、制定产品合格标准，以书面形式记录；17、对员工进行文化和企业近远目标规划的培训，有利于员工认可并融入企业的文化，对工作目标充满信心；18、改善员工薪资结构，即要保障员工享受同行业有竞争力的待遇，又要加大工作考核评价成为的工资；19、员工工作时间和休息时间的规定，防止过度疲劳，影响工作效率，消极怠工。20XX立一个最佳检验员工奖，一个月或一年下来奖励多少钱，给予奖状公布出来，最差的也给予公布出来发奖状；21、明确全厂岗位制度，从大局抓起，每个环节都是关联的，必定“牵一而发动全身”，故只要求质检如何如何是不够的；22、明确质检的具体职责，规范工作制度，一件衣服的尺寸把握是务必准确的，这是基础，员工的上岗培训要落实；23、精工质检应跟上其他的条件，如：薪资、奖罚可以明确的一条是“一定要考核员工的工作能力，薪资与能力成正比”。24、公司日常工作奖惩办法一、范围：公司全体在职员工。二、程序：1.奖励工作程序：a.员工推荐，本人自荐或所在团队、部门出具书面报告。b.所在部门领导审核。c.财务部依照执行。2.处罚工作程序a.员工举报，公司领导发现后，通过监督、检查有违规行为。b.由相关部门进行落实，形成书面报告。c.相关领导进行与违规员工面谈及改进计划。d.财务部及相关部门依照执行。3、奖励：通报表扬、奖金等，奖励时间分为奖励和不定期奖励。4、具体奖励（个人）a.完成的工作的质量如衣服无次品的，一次性通过95%以上的。b.全年从未迟到、早退等。c.全年事假次数少于3次等。（团队）a.部门内部团结协作精神强，从未出现争吵等现象。b.能积极配合其他部门工作，不推诿和扯皮。25、根据客户的要求面料的质量，对布厂压力；26、裁床在不影响用料的情况下对次布一一剪掉27、从车位抓起，一旦发现次片立马配片，抓质量要抓次布的头部、根源，检验几个人又要剪线又要查货又要数量，要做到保质保量有一定的困难；28、建议从各方面抓起减少次布的数量；29、首先要管理重视，每款要讲明要点，提出要求，使得检验员自己有个底线；30、现在淘宝款上线，质量必须严加一等，否则依现在状况淘宝网平台无法进行（工价可否考虑）；31、规定返工率不能超过6‰，违者必罚，虽然罚款不是我们的目的，但为达目的必须这样做。第四篇：轧辊使用管理办法轧辊使用管理办法1目的规范轧辊在生产过程中管理、安装、使用、拆卸及搬运行为，防止人为因素造成轧辊丢失和损坏。2适用范围本办法适用于公司焊管生产和轧辊的管理。3术语在线轧辊：指安装在焊管生产线上的轧辊。下线轧辊：指未安装在焊管生产线上的轧辊。4职责4.1焊管生产班组长负责轧辊领取和使用。4.2配辊员负责下线轧辊的保管、发放、回收、配辊及台账。4.3工艺专工职责4.3.1负责制订轧辊新增计划和轧辊补充计划；4.3.2判断下线轧辊的磨损情况，制订轧辊维修计划和方案；4.3.3检查在线轧辊使用情况，对不正确使用轧辊行为予以考核，提出整改措施并落实。5轧辊管理5.1轧辊的检查与验收5.1.1测量轧辊的底径、外径、孔径、宽度等尺寸。5.1.2用样板测量孔型尺寸5.1.3检查表面粗糙度5.1.4检查内外圆的同轴度5.1.5检查轧辊外观是否完好5.1.6用硬度计检查轧辊的硬度5.1.7检查轧辊标记是否完整5.2分规格按架次序号摆放轧辊5.3建立轧辊档案和台账5.3.1档案卡记载：每件检查验收的新辊，用电笔刻写特定的编号并建立与编号相应的档案卡片（卡片上应记载轧辊的编号、钢号、规格、架次序号、图号、底径、重量、进库日期、每次投用日期、换下日期、生产量、每次修磨日期、修磨底径、报废日期、报废原因。5.3.2台账记载：库存轧辊规格、架次序号、数量、编号、及存放位置；在线轧辊的规格、架次序号、轧辊编号；修磨轧辊的规格、架次序号、轧辊编号。5.4旧轧辊的修磨和样板的管理5.4.1样板应存放在专用的样板柜内，按规格、几次序号摆放，防止混乱。5.4.2样板要定期效验，不合格的应即时报废5.4.3孔型修改后，旧图纸和样板即时报废5.4.4严防丢失和损坏，使用后应及时放回原处。5.5换辊前的准备及配辊5.5.1根据要换的规格，准备好一套完好的轧辊，各架轧辊底径按工艺要求递增1mm，各架上辊直径要按速比与下辊底径相配合5.5.2检查轧辊质量，不合格的轧辊不能用5.5.3把配好的轧辊按顺序排列在换辊现场上5.5.4把轧辊擦洗干净5.6轧辊要交替使用，根据实际情况尽可能利用，不要轻易报废5.7轧辊的清洗与维护5.8轧辊的报废5.9吨钢消耗5.9.1根据本期重车掉的重量计算轧辊的消耗5.9.2计算公式：辊耗=耗用轧辊总重量/合格品总重量（kg/T）5工作流程5.1轧辊安装5.1.1配辊员接到更换轧辊的通知后，填写《轧辊发放/回收单》，由领用班组长核对轧辊规格、数量和轧辊有无缺损后签字领用。5.1.2安装轧辊时，应按轧辊上标明的道次安装；严禁用榔头、铁棒直接击打轧辊孔型面。5.2轧辊使用5.2.1生产过程中，工艺人员检查在线轧辊使用情况，发现某道轧辊需更换时，可下达《整改通知单》通知班组长更换。5.2.2生产过程中，工艺人员发现轧辊使用不正确，可用口头或书面形式通知班组长予以纠正。5.2.3生产过程中，出现料断、料翻、检修，换辊等情况，须动用气割或电焊时，应离轧辊较远处进行操作，严禁火烤轧辊或在轧辊上施焊。5.2.4生产过程中发现和发生轧辊损坏现象，班组长应及时通知工艺专工对轧辊进行判断，若需更换，立即更换对换下来的轧辊判定和考核。5.3轧辊拆卸5.3.1整套轧辊拆卸时，由配辊员检查检查轧辊有无缺损，填写《轧辊发放/回收单》，由拆卸班组长核对轧辊数量和轧辊有无缺损后签字。5.3.2轧辊拆卸时，严禁用榔头、铁棒直接击打轧辊。5.3.3拆卸下来的轧辊由拆卸班组放到配辊员指定地点。6考核办法6.1在安装或拆卸轧辊过程中，发现有用榔头、铁棒直接击打轧辊者，考核当班班组长50元，当事人100元；造成轧辊损坏的，按轧辊原值的20XX考核班组，并考核班组长20XX。6.2发现用火烤轧辊或在轧辊上施焊，考核当事人100元，当班班组长50元；造成轧辊损坏的，按6.1条处理。6.3在线轧辊出现丢失、损坏，按6.1条处理。6.4工艺人员下达《整改通知单》后，班组无正当理由拒不执行的，考核班组长100元。7记录7.1整改通知单7.2轧辊发放/回收单轧辊发放/回收单轧辊规格数量轧辊缺