龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版

龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版

龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)背景与目的：龙湖集团过去一直采用宽带职级体系(S/1-9级)，强调员工能力管理，以支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。现阶段，随着龙湖业务和组织发展速度趋于稳定，根据不同职能岗位细分职业序列，进一步细化职业等级，更能适应龙湖现阶段的发展。适用范围：适用于龙湖集团各地区地产公司和总部(商业地产部和物业管理部除外)的正式员工。原则：1.鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S)、管理序列(M)、服务序列(E)，每个系列中细分若干职业等级(GPSME体系)。2.员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。3.鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。4.确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。5.员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。6.任职岗位、在级年限和绩效结果是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。高管序列：高管序列的人员为公司确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：-G5总裁CE0董事会-G4董事会-G3董事长和CEO；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升-G2高级副总裁资深的集团执行董事-G1副总裁资深的集团综合职能负责人(原则上管理多职能条线)或资深的超大型地区地产负责人管理序列定义及等级细分：管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理、费用管理等。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：M10副总经理：成为高管序列的储备人员，现任常务资深的大型地区核心职能负责人、资深的超大型综合体项目负责人、资深的集团职能中心负责人。M9副总经理/总经理：资深的超大型综合体项目负责人、资深的集团职能中心负责人、一阶段公司原则上不设此级别。M8副总经理：资深的地区职能负责人、大型综合体项目负责人、集团职能中心负责人。有“事业心”和地域灵活性，对设立方向承担75%以上的责任，是稳定可靠的文化管理者，能吸引和培养M5/P8及以上人才。是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者。M7总监：个别人可能成为高管序列的储备人员（常务副总经理）、资深的地区职能负责人、大型综合体项目负责人、集团职能中心负责人。有“事业心”和地域灵活性，对设立方向承担2/3以上的责任，是地区公司或集团职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略制订者。M6总监：资深的区域职能负责人、大型综合体项目负责人、集团职能中心负责人。有跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量的有竞争力的经验和视角。"上进心"是我们的核心要求，没有任何借口可以解释出现的问题。高级经理：要求M4级及以上，工作经验至少0.5年，且最近一次年底绩效评估达到B级或以上。能够自觉与公司战略相连接，承担50%以上的设立方向责任，能够在方向和原则的指导下独立工作，善于利用内外部资源。最近一次年底绩效评估加上潜力评估达到B级或以上。能够在某个职能或专业模块中独挡一面，素质能力达到2或1级。是稳定可靠的人员管理者，能够吸引和培养M2/P6及以上的人才，经验符合核心要求。能够理解组织的复杂性并能够顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作。M3级经理：要求M3级及以上，工作经验至少1年，且最近一次年底绩效评估达到B+或A级。能够自觉与公司战略相连接，承担50%以上的设立方向责任，能够在方向和原则的指导下独立工作，或者已经在M3岗位上有地域灵活性。是稳定的人员管理者，能够吸引和培养M1/P4及以上的人才，经验符合核心要求。能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果贡献，且最近两次绩效评估达到B级或以上。能够顺畅进行跨职能或跨项目的协作，或者是优秀的外聘人员。M2级经理：要求M2级及以上，工作经验至少1年，且最近一次年底绩效评估达到B+或A级。能够自觉与公司战略相连接，承担50%以上的设立方向责任，能够在方向和原则的指导下独立工作，或者已经在M2岗位上有地域灵活性。能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向承担1/3的责任。是稳定的人员管理者，能够吸引和培养M1/P4及以上的人才，经验符合核心要求。能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果贡献，且最近两次绩效评估达到B级或以上。能够顺畅进行跨职能或跨项目的协作，或者是优秀的外聘人员。M1级经理：要求M1级及以上，工作经验至少1年，且最近一次年底绩效评估达到B+或A级。能够了解并阐述公司战略，对设立方向承担1/3的责任。能够将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动。具有本职能领域内跨模块的视角。是发展性任用的项目职能负责人或者是新任的后台支持性职能模块负责人。能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果贡献，且最近一次年底绩效评估达到A级或以上。能够顺畅进行跨职能或跨项目的协作。我们鼓励员工向“没借口”过渡，不再有任何借口可以解释出现的问题。稳定可靠的创造性执行者常常有亮点，具有向专业黑带过渡的能力，且具有跨模块的视角。他们形成并分享知识沉淀，能够有效管理乙方资源和人员，能够独立解决复杂问题，只在最复杂的情况下接受指导。他们操心、上进，善于求助和找资源，能够与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能够主导与外部人员的复杂合作。主管使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的指导和指示。他们能够与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能够主导与外部人员的合作。他们操心、上进，善于举手提问，在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠地操作执行。师、专员、文员等能够与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作。他们操心是核心要求，需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作。优秀外聘人员需要满足一定的条件，如P8>=1年，且最近1次年底绩效A；P7>=2年，2年内绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效B+或A等。职级晋升管理方面，专业序列的职级晋升统一在每年的2月1日和8月1日生效。晋升到P2/P3/P4/P5/P6/P7需要由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。销售活动的全流程，包括客户开发、谈判、签约等环节。S2原则上绽放入职时间不低于3个月；初步掌握销售技巧和专业知识；能够完成团队分配的任务；具备一定的客户沟通能力和市场置业顾问/渠道专员洞察力。S1原则上绽放入职时间不低于1个月；接受基本的销售培训，初步了解销售业务流程；能够完成简单的销售任务；具备一定的销售顾问/渠道实习生客户沟通能力和学习能力。晋升到P8/P9的条件是由地区公司人员和集团总部人员提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团CEO决策。而晋升到P10的条件是由地区公司和集团总部人员提名，经过董事长或CEO或人力资源总经理与员工面谈后，由董事长决策。晋升到P11需要由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长最终决策。对于不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业等级分为S1-S7。S7需要经过S6职级晋升上来，而S6是集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。S5是地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆。S4是能够沉淀并在团队中传递销售知识的业绩骨干。S3是团队中稳定的业绩贡献者。S2是初步具备客户和市场视角，能够从事销售活动的全流程。S1是初步了解销售业务流程，能够完成简单的销售任务。每个等级都有相应的晋升条件和要求。管理能力强，能够有效管理驾驶员团队，对分供方管控能力强。E3>=3年，且近3年内遵守公司规章制度，工作期间全责交通事故≤2次，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤3次；服务态度优秀，能够为客户提供高质量的服务支持，是企业文化的忠实践行者。E2>=1年，且近1年内遵守公司规章制度，工作期间全责交通事故≤1次，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤2次；服务态度良好，能够为客户提供基本的服务支持，具备一定的服务技能。E1新入职的服务序列员工。服务序列的人员为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长等岗位。服务序列的职业等级分为E1-E7，等级越高，要求的工作经验和能力也越高。驾驶员需要具备良好的驾驶技能和管理能力，且要遵守公司规章制度，保证交通安全。同时，服务态度也是评定等级的重要因素。新入职的服务序列员工为E1级别，需要通过不断学习和实践，提高自己的服务技能和服务态度，逐步晋升到更高的等级。销售序列的人员需要熟悉销售流程和法律法规等专业知识，能够独立开展销售/渠道工作。在龙湖企业文化的指导下，认同房地产行业及销售的职业特点，持续保持在项目前70%的综合排名。销售序列的职级调整（晋升/降级）生效日期为2月1日、5月1日、8月1日、11月1日。地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区营销负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。置业顾问/渠道专员的入职定级为S1，个别应届毕业研究生可以入职定级为S2级。在S1/S2/S3/S4/S5/S6之间不能跨级晋