人力资源课件 -非人力资源经理的人力资源管理

讲师：张昕部门：人力中心非人力资源经理的人力资源管理目录CONTENTS角色认知选人之道

育人之道用人之道留人之道非人力资源经理的人力资源管理从五个方面展开：“角色认知”——帮助管理者了解其角色定位和应有的工作模式；“选人之道”——帮助管理者了解如何为团队补充合适人员；“育人之道”——帮助管理者了解如何培育下属；“用人之道”——帮助管理者了解怎样使用、评价及激励下属；“留人之道”——帮助管理者了解怎样保留员工及怎样及时发现员工离职异动。今天要解决的问题角色认知01助理-专员-主管-经理分别意味着什么？他们工作内容有什么不同？工作方式有什么不同？工作能力要求有什么不同？一个员工之所以晋升的必要要求是什么？管理者首先需要明确一些重要且不简单的问题

管理者的职责规范流程的优化目标任务的管理下属绩效的改进人才梯队的建设团队氛围的营造决策信息的提供管理者的十一项修炼团队、教练、领导、授权选对人才、绩效管理、有效激励角色认知、目标管理有效沟通、时间管理长远发展完成任务提升自我工作重点分配重点能力分配管人与做事情时间分配管人与做事情时间分配制定部门计划及任务工作重点和目标工作流程和标准工作重点/目标/计划甄选员工评估现有员工选拔员工管理新员工……培养下属团队内部学习组织策划培训组织评估……考评下属任务与目标管理工作指导考评及反馈……激励下属团队士气薪酬及非物质激励员工发展……部门岗位设计职位设计职位任职要求管理建议业务部门的管理者，首先是一位合格的人力资源经理选人之道02思考怎样教会猪上树？与其教会猪上树，不如找到一只会上树的猴子。选对人，是管人成功的第一步。找到合适的员工是非常困难的。当我是名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。——杰克·韦尔奇招聘黄金法则：用应聘者过去业绩预测其未来表现招聘白金法则：寻找未经打磨的金刚石招聘两条法则招聘应该更多关注候选人过去的表现和行为，以过去预测其未来。多数情况下，了解候选人过去的表现远比问很多假设性问题要有效；招聘中还应该重点了解候选人自身特质、内在价值观、自身素质和成就动机等方面的情况。靠后天习得的知识技能可以帮助候选人快速胜任当前岗位，但自身内在的素质更能决定候选人能否胜任其未来发展。18项基本任职资格普通与优秀的区别“具有天生的才干是选拔的核心要点”——盖洛普调查26万职业经理人后的观点；微软观点：微软注重招聘时的慧眼识珠，而不是后来的经验。提问技巧面试门店总监、部门经理经常问的问题这个职位要带十多个人的团队，你认为自己的领导能力如何？——团队管理能力这个职位经常需要和其他部门沟通、交流、合作，你觉得自己的团队精神怎么样？——团队合作能力这个部门是新设立的/业绩压力很大，需要经常出差/外拓客户。你觉得自己能适应这种高压力的工作状态吗？——压力适应能力提问技巧套路提示问问题不要过于直接，让候选人直接了解考官想了解到什么内容，从而增大作假或者夸大的可能性。应该用一系列问题组合，将想了解到的情况隐藏其中，令候选人不知不觉说出实情。换种问法面试门店总监、部门经理经常问的问题这个职位要带十多个人的团队，你认为自己的领导能力如何？——团队管理能力1、你在原来的公司向谁汇报？有多少人和你平级？有多少人向你汇报？2、你团队氛围怎么样？你是如何处理团队成员之间的矛盾的？举个例子说明一下。3、你团队成员有几种什么样的典型性格？你比较喜欢哪种？对于其他性格是怎样管理的？套路换种问法面试门店总监、部门经理经常问的问题这个职位经常需要和其他部门沟通、交流、合作，你觉得自己的团队精神怎么样？——团队合作能力1、你们部门和其他部门关系怎么样，你原来公司最难相处的是哪个部门？你是如何处理的？2、你们部门是否和其他部门产生过意见不一致的情况？你是怎样处理的？3、作为部门经理，你做过哪些主动改善公司内部沟通状况的工作？套路换种问法面试门店总监、部门经理经常问的问题这个部门是新设立的/业绩压力很大，需要经常出差/外拓客户。你觉得自己能适应这种高压力的工作状态吗？——压力适应能力1、你以前公司工作时间是怎样的？需要加班吗？出差/客户拜访频率是怎样的？2、对于这样的加班和出差/客户拜访频率有没有影响到你的生活？你是怎样处理的？3、你刚做以前公司的部门经理时部门同事配合程度怎么样？你是怎样度过最开始的适应期的？套路面试中的STAR法则Task任务Situation情境Action行动Result结果询问候选人过去的行为需要掌握STAR法则，注意观察候选人的回答中的情境、任务、行动及结果是否齐全，从而帮助面试官判断其是否具备某方面的能力。

常见的假“STAR”模糊STARs

我加强了沟通

一般来说，我……意见STARs

我认为……

我觉得……理论STARs

假如……我将……案例讨论Case1

说服人可是我的强项，上个月我就把我的上级说服了放弃了那个不赚钱的项目Case2

去年考核中，一位员工对我的评价很不满意，还投诉到了人力资源部，我先是找到了人力资源部，了解员工对我不满的主要原因是他认为我的评价不公平。他和张三的表现差不多，为什么张三的得分高？我重新翻阅了一年以来的工作记录，确信张三表现比他好，就在一个非正式场合和他进行了一次沟通。关键胜任力考察提问举例客户服务精神定义

认真了解客户需求，与客户建立良好的合作关系，努力满足客户要求。行为指标优先考虑客户利益；

设法了解客户需求；

主动采取提高客户满意的行动；

与客户建立密切的联系；

跟踪客户满意度；

积极改进客户不满意的因素。提问请讲述你遇到的一个难打交道的客户，你是怎样使客户满意的？请讲述一个你与一个客户维持长期合作关系的例子？关键胜任力考察提问举例要就某一个胜任力维度进行考察，需要按照以下步骤逐渐厘清：首先清晰了解这个素质项的具体定义；然后根据定义明确能反映这个定义所涵盖内容的行为表现；最后通过问题寻找候选人是否具备这样的行为表现，从而界定其在该胜任力维度的匹配程度。内部招聘VS外部招聘内部优点：招聘成本低；准确性高；更快适应工作；激励员工，鼓舞士气。内部缺点：来源局限，水平有限；“近亲繁殖”；可能造成内部矛盾。外部优点：来源广，利于找到一流人才；带来新思想、新方法；平息内部竞争者之间矛盾；节省培训投资。外部缺点：企业文化适应性；了解不够，存在风险；可能影响内部员工积极性。招聘误区任职资格不清楚对应聘者资料未了解第一印象像我效应晕轮效应心存偏见非结构性面试追求完美，寻找超人赞美或否定自己说得太多封闭式问题夸大组织环境不做记录录用压力面试的四种境界手中无剑，心中无剑手中有剑，心中无剑手中有剑，心中有剑手中无剑，心中有剑育人之道03训练才能有素马拉松空姐思考培训需求从哪里来？建立学习型组织团队分享文化领导以身作则实战中学习培训是工作的一部分培训相关工作的重要性（1-9打分）学员讲师直接主管培训前354培训中679培训后281培训后主管给学员创造条件并提出要求，帮助学员将培训所学在实际工作中进行应用，并固化为其行为、提升其业绩，这是培训目标得以达成的最重要因素。因此，学员培训完后需要主动和主管沟通，拟定并实施其行动计划。而管理者也应关心学员的培训情况，创造条件将其所学应用。

情境领导（简述）能力较高意愿波动能力增长意愿降低能力低意愿高能力高意愿高时间合格的管理者应该能够识别员工的不同能力及意愿情况，并根据员工的不同情况采取不同的管理方式。D1D2D3D4四个发展阶段特征D1D2D3D4具有求知欲满怀希望兴奋好奇跃跃欲试积极乐观热情洋溢缺乏技能缺乏经验偶尔闪现能力完成任务困难丧失动力烦恼泄气沮丧困惑憧憬幻灭使命感降低有所贡献对自己很挑剔试探、无把握疑惑怀疑自己能力缺乏安全感使命感飘忽自我指导启迪鼓舞他人自动自发精通熟练工作能力强内行充满自信独立自主阶段需求及对应领导模式D1阶段的需求：肯定其工作热情和可转移的技能动手能力训练明确的目标、时间计划给予“做好工作”的标准行动计划-说明怎样，何时以及跟谁在一起做工作的优先顺序工作范围、权限和责任个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的任务和组织的相关情况经常得到工作结果的反馈S1指令型：感谢下属的热忱说明所期望的成果，目标及时限说明好的成果是怎样的，用什么方法评估，以及评估标准是怎样的主管制定行动计划主管决定做什么、怎样做、跟谁做阶段需求及对应领导模式D2阶段的需求：目标明确经常得到工作反馈进步时得到赞扬确信允许出现错误有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有机会参与解决问题和制定决策鼓励S2教练型：让部属参与设定目标给予支持、再确定、赞扬倾听说明为什么的理由与部属商定工作成果，并确定以什么方式评估提供反馈阶段需求及对应领导模式D3阶段的需求：平易近人的教练或导师有机会表达其顾虑得到其发挥能力的鼓励和支持客观评价其能力以建立自信高水准发挥时得到认可和肯定清除实现目标的障碍S3支持型：让下属分担找出问题与设定目标的责任请下属主导行动计划的制定鼓励下属讨论其意见并提供支持与下属一起评估其表现阶段需求及对应领导模式D4阶段的需求：变化与挑战良师或同事型的领导，而不是老板式的领导者贡献得到认可和感谢自主权信赖S4授权型：促进下属承担责任让下属主导目标与行动计划的制定让下属自我评估肯定下属对团队的贡献向下属提出更高的目标总结下属工作表现下属参与业务及决策方式主管参与业务及决策方式D1（指令）刚接手，尚无问题不参与过程，不决策掌握过程，决策D2（教练）接触不久，出现问题参与过程，不决策参与过程，决策D3（支持）经验较丰富，基本顺利参与过程，参与决策参与过程，共同决策D4（授权）经验丰富，一帆风顺掌控过程，独立决策不参与过程，不决策总结R4R3R2R1有能力有意愿有自信有能力没意愿或不安没能力有意愿有自信没能力没意愿或不安高：关系高：工作式教练解释劝服S2低：关系低：工作授权式观察监控S4关系行为（支持行为）低高工作行为（指导行为）高高：关系低：工作式命令引导指示S1高：关系低：工作扶持式鼓励解决问题S3领导方式调查结果用人之道04从绩效管理说起思考：为什么要做绩效管理？从绩效管理说起对企业而言，绩效管理是企业明确、分解及传递战略目标的重要手段，也是实现企业经营业绩的必要管理方式；对部门而言，绩效管理是帮助其承上启下的重要工具，是其实现自身存在价值及帮助企业达成目标的重要手段；对个人而言，绩效管理是帮助其明确个人努力方向、衡量其工作好坏、帮助其自我发展、实现其成长收益的重要工具和方法。绩效管理的循环过程辅导绩效评估拟定目标结果反馈及应用绩效管理中HR与直线领导分工HR开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展绩效结果应用的规划设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效系统对HR进行反馈直线领导绩效管理的主体应为部门管理者，人力资源部应为绩效管理工作的开展拟定制度、制定流程、提供工具及培训、规划绩效结果的应用方式。绩效目标拟定的SMART原则

Specific——明确的

Measurable——可衡量的

Attainable/Achievable/Attractive——可完成的、又成就感的、有吸引力的

Relevant/Resultbased/Realistic——具有相关性的、基于结果的、现实的

Timebound/Traceable——有时限的、可记录追踪的目标书写公式客观动词任务衡量衡量目标范例：

展现

标杆服务在07年10月31日前为至少2位公司客户完成制定标杆报告确保遵守内部要求和法律规定在2007年6月的核查中100%合规练习:让以下目标更加符合SMART原则提升目前的前端签约率通过电话机智并专业地应对客户的询问确保高效益、高效率的行政支持再说说激励激励从了解员工需求开始

你觉得团队的成员最需要哪样的激励？管理者认为下属最需要：好的薪酬水平工作的安全性和获得提升的机会下属最需要：受到欣赏能够了解正在发生的事情管理者的认知和下属的实际需求之间常常存在差异多数时候，最有效的激励并不是物质激励激励的基础——了解并尊重你的管理对象关注点出身家庭经历姓名生日籍贯特长个性表现常用激励方式真诚赞美公开表扬一对一指导荣誉和头衔一块儿吃饭，你请客小活动，意外惊喜生日贺礼小礼品或者纪念品定期通报公司情况与下属商量部门重大决定替员工承担过失项目完成、放假半天职业规划有挑战的任务外派培训、行业会议升职、加薪海尔的小发明云燕镜子晓玲扳手启明焊枪伍雷操作法申强挂钩魏小娥边角料收集箱峰远过渡轮秀凤冲头…………激励的四原则激励的原则01公平原则02刚性原则03时机原则04清晰原则公平原则事先确定游戏规则规则公布于前及时解释和说明为下属确定比较的参照物，引导员工与设定的绩效标准比相同业绩给予相同奖励，不同业绩给予不同奖励按事先设定的游戏规则兑现承诺刚性原则根据需要的层次进行激励每一次激励不能耗尽所有资源激励的力度应该先弱后强，先小后大对激励资源的投入应该有期望的产出时机原则表扬一段时间后再表扬下属渴望某种需求时适时满足在气氛最佳时表扬在公众场合表扬游戏规则所定的奖赏及时兑现清晰原则对象是谁标准是啥