基于战略的资本运营管理-课件

中央财经大学

基于战略的运营资本管理

谢贵荣博士中央财经大学会计学院

清华大学总裁俱乐部专家委员会委员

7/5/20231LogicsofFinancialStatementAnalysis

谢贵荣:经济学博士,硕士生导师。曾先后在税务局、会计师事务所、管理咨询公司从事税务检查、财务审计、资产评估、管理咨询等工作。1993年—1998年先后考取注册会计师、地产估价师、律师、资产评估师、注册税务师、注册会计师证券期货相关业务资格，现在中央财经大学从事《财务管理》、《财务诊断》、《个人理财》等教学科研工作任中央财经大学财务与会计研究中心财务管理副主任，北京大学.清华大学.中国科学院MBA中心.华北电力大学MBA中心等著名高校工商管理客座教授.北京博华经济研究中心副主任,中实会计师事务所有限公司管理咨询部总经理。著《跨国公司并购境内上市公司绩效研究》、编著《财务诊断》、《会计报表阅读巧》、《财务管理运作实务》、《资本运营的奥秘》、《出口货物退免税操作实务》、参编《新税法总览总释》,<<CFO必读>>等，发表学术论文数十篇。7/5/20232LogicsofFinancialStatementAnalysis“无财作力，少有斗智，既饶争时”

——司马迁《史记.货殖列传》

“没钱靠体力，钱少靠智力，钱多靠时机”7/5/20233LogicsofFinancialStatementAnalysis科学理财,和谐发财

你不理财,财不理你三个中心三本当家三个创新三个转变三个系统三个不干三反理财唱三支歌7/5/20234LogicsofFinancialStatementAnalysis三个中心企业管理以财务管理为中心财务管理以资金管理为中心资金管理以现金流量为中心7/5/20235LogicsofFinancialStatementAnalysis

“现金流量是企业的脉搏，是企业生存的关键信号，现金流在现代企业管理中的重要性要胜过利润，企业管理是以财务管理为中心的，而财务管理的中心是资金管理，资金管理的中心则是现金流量管理”-----麦肯锡McKinsey7/5/20236LogicsofFinancialStatementAnalysis

如何把握管理?

管理，就是管和理的有机统一。管是基础，理是飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导.管人：管物：理事：管住用活静态管物动态管理资本做正确的事正确的做事制度+人情理念+模式流程+方法7/5/20237LogicsofFinancialStatementAnalysis传统管理难以解决的问题

任务吃不了，能力吃不饱

生产不均衡，物流不通畅

加班又突击，质量不稳定

短缺不配套，交货不按期

生产周期长，生产效率低

库存数量大，资金缺又紧

成本失控制，盈亏道不明

信息不共享，数据不统一

管理不规范，责任难分清

市场摸不准，决策少依据

环境变化快，

应付急又疲7/5/20238LogicsofFinancialStatementAnalysis

凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任互相推；决策无依据，老总难指挥。

7/5/20239LogicsofFinancialStatementAnalysis企业管理财务管理资金管理现金流量管理资金管理7/5/202310LogicsofFinancialStatementAnalysis

“如果你有·三种可以依赖的度量方法，应该就是员工满意度，顾客满意度和现金进账”.

GE杰克韦尔奇7/5/202311LogicsofFinancialStatementAnalysis“市场占有率上升，是否使现金流量增加，这里所说的是扣除所有费用后的现金流，不是那恶名远播的税前利润和胡说八道的试算盈余（财务预测）”.

IBM郭士纳7/5/202312LogicsofFinancialStatementAnalysis“我们和许多公司一样，一直把注意力放在利润表的数字上，却很少讨论现金周转问题。这就好像开着一辆车，只知道盯着仪表盘上的速度表，却没有注意到油箱已经没有油了”.

戴尔新的运营顺序不再是“增长，增长，再增长”，取而代之的是“现金流量，获利性，增长”戴尔电脑7/5/202313LogicsofFinancialStatementAnalysis“风险比利润重要，利润比规模重要，宁可降低收入，也不能破坏财务状况；宁可降低利润，也不能破坏现金流”.

海信集团总裁于淑珉7/5/202314LogicsofFinancialStatementAnalysis

加速资金的回笼

严格按预算进行资金支付

加速资金周转，提高资金使用效果

及时发现资金缺口，灵活筹集调配资金，降低资金成本

资金管理的目标7/5/202315LogicsofFinancialStatementAnalysis现金流量的集中管理管理的核心目标:均衡有效的现金流现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合当企业产生现金流入时,除维持日常所需以外,剩余的资金必须找到有利的投资机会.7/5/202316LogicsofFinancialStatementAnalysis前十天吃啥有啥，中十天有啥吃啥，后十天吃啥没啥。7/5/202317LogicsofFinancialStatementAnalysis现金流入流出项目从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开10月1日10月2日10月3日，，，，经营类流入

，，，，，

，，，，，

经营类流出

，，，，

，，，

小计

投资类流入

，，，

，，，

投次类流出

小计

，，，，，

资金预测7/5/202318LogicsofFinancialStatementAnalysis资金管理的组织模式

结算中心模式。

报账中心模式。

财务公司模式。7/5/202319LogicsofFinancialStatementAnalysis收支两条线，全封闭运作业务单位集团集中帐户客户内部存款利率现金集中业务单位集团集中帐户内部贷款利率现金分配集中闲置资金有闲置资金的业务单位集团集中帐户内部存款利率闲置资金集中客户资金不足的业务单元集团集中帐户内部贷款利率内部贷款

资金集中管理模式7/5/202320LogicsofFinancialStatementAnalysis资金管理的具体办法统收统支所有现金收入全部上缴，所有现金支出要经过上级审批，统一支付。

怎样确保下级单位及时全部资金上缴？严格开户银行制度！实时监督控制！减少现金交易！7/5/202321LogicsofFinancialStatementAnalysis统收分支所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会方式将资金拨入各单位支出账号。怎样确保下级单位的资金支出是按照预算？实时监督控制！集中管理的优势！资金管理的具体办法7/5/202322LogicsofFinancialStatementAnalysis拨付备用金拨付一定限额的备用金于有关单位，他们可以根据规定的开支权限，自行决定支出。重要物资的采购资金统一支付大额的资金统一支付资金管理的具体办法7/5/202323LogicsofFinancialStatementAnalysis统借统贷只有集团有对外借款贷款的权利，各单位可向集团进行借贷款。可以防止分子公司的不良贷款发生发挥集团的整体优势有利于资金的合理分配资金管理的具体办法7/5/202324LogicsofFinancialStatementAnalysis现金管理制度钱帐分管制度现金开支审批制度日清月结制度现金清查制度现金保管制度出纳员和会计人员相互牵制，相互监督，从而减少错误和贪污舞弊的可能性。明确本单位现金开支范围，制定各种报销凭证，规定报销手续和办法，确定各种现金支出的审批权限。清理各种现金收付款凭证，登记和清理日记帐，现金盘点，检查库存现金是否超过规定的现金限额。定期或不定期地对库存现金情况进行清查盘点。7/5/202325LogicsofFinancialStatementAnalysis

出纳员三字经

出纳员，很关键；静头脑，清杂念。

业务忙，莫慌乱；情绪好，态度谦。

取现金，当面点；高警惕，出安全。

收现金，点两遍；辨真假，免赔款。

支现金，先审单；内容全，要会签。

收单据，要规范；不合规，担风险。

账外账，甭保管；违法纪，又罚款。

长短款，不用乱；平下心，细查点。

借贷方，要分清；清单据，查现款。

月凭证，要规整；张数明，金额清。

库现金，勤查点；不压库，不挪欠。

现金账，要记全；账款符，心坦然。

7/5/202326LogicsofFinancialStatementAnalysis集团企业资金管理现状分析多头开户账户管理分散异地资金的管理和监控缺乏有效手段资金账外循环，融资费用高资金缺乏调剂；资金结算成本高;信用、担保、信贷管理分散，融资成本高，手段有限；风险监控决策支持缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划，事中控制和事后分析资金预算与执行没有有效集成，控制难，风险大资金流向不清，信息失真集团层级复杂，信息传输路径长管理层与操作层的信息不对称无法对资金流动实施有效监控7/5/202327LogicsofFinancialStatementAnalysis集团资金管理总体目标统一调度统一预算统一信贷统一结算统一监管加强资金预算和资金分析合理调配资金，保证企业正常运营的资金需要实时监控资金占用和使用情况，加强资金风险控制减少资金占用，提高资金周转率，提高资金收益合理安排债务结构、降低资金成本、减少财务费用加强对资金运用的绩效考核促进资金管理的规范化、标准化7/5/202328LogicsofFinancialStatementAnalysis实时的监控分析资金集中管理突破口资金管理关注核心问题文本文

如何有效预算控制风险监控决策支持预算与执行体系的协同如何进行有效调剂如何提高结算效率内外部资金融通与调剂利用网上银行提高效率如何进行资金集中内/外部帐户的管理7/5/202329LogicsofFinancialStatementAnalysis资金管理重点帐户管理：（分级、零余额、限额、透支控制、收支两条线）内部结算：（内部结算业务远程处理、对帐；票据登记）外部结算：（实现银企互联，统一结算途径）多种理财工具：（票据贴现、证券投资、融资租赁）多种接入方式：（内部网、互联网、电话）决策支持分析：（领导查询、业务分析、风险预警）审批流程：（付款、透支、贷款、担保等环节）筹融资管理：（统一信贷管理；授信、担保、内/外部融资、贴现）资金预算：（加强资金预算的执行控制）7/5/202330LogicsofFinancialStatementAnalysis资金管理-规划预算集中资金核算以集中核算为基础以预算管理为核心实现预算计划下的全面资金管理体系建立集中财务管理为核心的信息系统7/5/202331LogicsofFinancialStatementAnalysis内部银行财务公司下属机构（分子公司、成员单位、客户）分析、决策、控制预算、授信帐户、结算、信贷投资、应收、应付业务主体（执行）决策（制度）管理平台（通道）业务主体（执行）结算中心资金管理－组织形式集团企业（财务总部）7/5/202332LogicsofFinancialStatementAnalysis集团资金应用整体框架图

项目部/

专业公司集团公司资金业务集团战略管理SEM内部网上银行银企直联集团/成员单位业务系统授信、审批、稽核账户管理资金预算资金调度网上结算资金预算、风险监控、决策分析投资管理资金划拨帐务处理商业银行集团公司/成员单位财务筹融资管理金融产品7/5/202333LogicsofFinancialStatementAnalysis资金管理——应用解决方案风险监控决策分析资金决策资金预算决策分析账户管理资金调度资金监控资金报表资金计划资金预算应收应付资金结算资金占有成本内部贷款存款管理协议管理账务处理外部融资授信管理票据管理银企直联商业银行管理平台企业网上银行资金预算资金计划资金业务账务处理债权管理现金业务债务管理资金参数设置账户管理外部结算内部结算资金调度收支管理企业结算银企管理存款管理协议管理资金计划资金预算授信管理内部贷款银行借款应收应付票据空白凭证管理7/5/202334LogicsofFinancialStatementAnalysis分散式相对集中绝对集中资金监控型分子公司分别开户资金业务单独开展总公司统一监控与统一查询财务公司集中开户集中结算（内、外）多种金融工具的运用（信贷、投资）

结算中心统一开户：统收统支、收支两条线、帐户限额以资金预算管理为核心筹资管理：统一授信、统借统还混合式几种管理模式混合高度集中管理的结算中心模式

收支两条线模式+监控模式结算中心+收支两条线模式+监控模式本地成员单位实行结算中心管理模式+异地分子公司实行收支两条线模式+监控模式多级结算中心模式企业资金管理模式7/5/202335LogicsofFinancialStatementAnalysis企业资金管理模式1——松散式

模式：分子公司独立开户，资金业务独立开展，总公司借助银行统一监控与统一查询分子公司银行财务部收款付款收款付款查询余额监测交易优势：分子公司的经营活动行为不受影响，独立经营缺陷：不能集中资金，资金分散沉淀高不能做到事中预算控制和事中审批，不能做到事中管控。不能实现内部现金池，不能进行内部资金调剂7/5/202336LogicsofFinancialStatementAnalysis优势：开户单位有更大的自主权，有利于提高其积极性。缺陷：资金限额很难准确制定，要么资金沉淀大，要么开户单位资金紧缺;;集团对开户单位资金监控不力解决方法：加强资金预算，防范资金风险；加强资金管理制度建设，并监督执行；所有资金信息纳入集团集中管理，加强检查和分析企业资金管理模式2——限额集中模式：保留开户单位的银行账户，并设置资金限额，只集中超过限额的资金。上限下限上限下限开户单位账户结算中心账户7/5/202337LogicsofFinancialStatementAnalysis企业资金管理模式3—收支两条线保留成员单位的账户,统一账户开户管理,以预算管理为核心进行资金结算、筹融资管理、统一授信。

(2)外来收入外来收入甲分公司支出账户乙分公司支出账户乙分公司收入账户

对外支付甲分公司收入账户收入账户支出账户总公司外来收入对外支付对外支付7/5/202338LogicsofFinancialStatementAnalysis企业资金管理模式4—子账户零余额子账户零余额：通过一个账户实现收支两条线的管理模式。(2)

甲公司内部账户外来收入乙分公司子账户乙公司内部账户甲分公司子账户归集总账户总公司对外支出外来收入对外支出7/5/202339LogicsofFinancialStatementAnalysis企业资金管理模式—收支两条线/子账户零余额优势：灵活设定账户集中模式－实时上划下拨（子账户零余额管理），定时上划下拨，不定时上划下拨最大限度的集中了开户单位的资金，集团对开户单位的收支有高度的控制权，能最大限度的防范资金风险。能够有效的调剂资金，开展内部贷款，形成企业现金池缺陷：账户之间资金往来频繁，存在一定的结算成本操作不当时，可能影响开户单位的生产经营解决方法：与合作银行协商，降低或减免结算成本加强资金预算，完善资金管理制度可为开户单位开设备用金账户，用于零星支出7/5/202340LogicsofFinancialStatementAnalysis

企业资金管理模式5—统收统支

优势：最大限度的集中了开户单位的资金，集团对开户单位的收支有高度的控制权，能最大限度的防范资金风险。缺陷：违反账户实名制原则超作不当时，可能影响开户单位的生产经营

取消开户单位的银行账户，开户单位的所有收支通过资金集中管理系统在集团总部的银行账户上进行。

7/5/202341LogicsofFinancialStatementAnalysis企业资金管理模式6—投融结合（财务公司）

成立财务公司，通过财务公司金融机构实现集团资金的集中管理优势：财务公司为金融机构，有效的避免了资金集中所涉及到的法律问题。能够进行金融产品的买卖，证券投资等金融手段为集团增加效益。为集团开辟了更广泛的融资渠道（同业拆借、发行证券等）通过内部结算转帐能够有效的加快资金周转缺陷：从业人员的业务素质要求较高，要具备金融、投资、证券及财会等业务适应

7/5/202342LogicsofFinancialStatementAnalysis建议的资金管理模式全资分子公司控股公司参股公司限额集中模式或收支两条线管理模式限额集中模式或分散监控型的管理模式管理模式的确定资金高度集中的管理模式（统收统支或收支两条线）7/5/202343LogicsofFinancialStatementAnalysis

三本当家成本资本人本7/5/202344LogicsofFinancialStatementAnalysis“成本”生产成本------直接材料费+直接人工费+制造费用(料.工.费)----产品期间费用------管理费用销售费用财务费用时间税收负担7/5/202345LogicsofFinancialStatementAnalysis销售核算总账经营分析应收生产采购库存应付固定资产工资企业基本业务流程7/5/202346LogicsofFinancialStatementAnalysis降低成本提高周转增加销售降低材料成本降低业务成本降低财务成本加快库存周转减少应收帐款提升客户满意度企业效益关键要素7/5/202347LogicsofFinancialStatementAnalysis

实例分析成长瓶颈与降低成本之道企业基本情况江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快年产值5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大企业问题最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？——老板直言“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”——老板无奈存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！——老板抱怨订单按时交付率<

70％，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！——老板恼火为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20％，流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了公司内部管理损失一年超过50万——老板麻木7/5/202348LogicsofFinancialStatementAnalysis存货占用1200万，等于125倍日用量6个月以上未动用的物料约150万3-6个月未动用的物料约240万1-3个月未动用的物料约430万呆滞料形成原因采购到货及时率低导致生产计划常常变更订单经常变更导致物供计划频繁调整，呆滞料现象时常发生人工核算容易产生差错和遗漏，如在途量、未发量、其他订单占用等紧急采购/重复采购或占用物料，频繁发生应收帐款占用超过1000万9个月以上帐龄的欠款约50万6-9个月帐龄的欠款约110万3-6个月帐龄的欠款约190万形成大额应收帐款占用的原因未发现即将/应到期结算的应收帐款与客户间数量频繁、金额不高的订单业务，明细数据核对不清，无法全额及时收回，导致拖欠与客户结算手续的拖拉，导致拖欠内部管理不善导致损失

实例分析成长瓶颈与降低成本之道存货及应收帐款合计占用资金2200万，其中呆滞资金超过1170万按照2次周转/年、5.48‰贷款月息、5%纯利率计算，每年损失利润>194万成本最大环节——

呆滞资金过高，周转差7/5/202349LogicsofFinancialStatementAnalysis

存货占用问题存货管理，控制成本材料占产品成本的比率，一般

>70%正常的库存混乱，“库存月报周报”较好的库存组织管理表象企业仓库管理很好台帐很清楚，货物码放整齐盘点准确问题该断货还断货，该积压还积压!

根源动态的重复！孤立的信息！采购计划与订单不匹配7/5/202350LogicsofFinancialStatementAnalysis成本、利润及成本压缩的认知成本今昔观：昔：成本＋利润＝售价今：售价－利润＝成本谁在关心成本？－－目标管理成本的含义：成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。7/5/202351LogicsofFinancialStatementAnalysis66420合计甲乙丙16651836320$185,00014723474113$181,000设计生产营销服务研发分销187022$200,000发现的问题成本分析的基本工具（1）：成本结构的横向比较7/5/202352LogicsofFinancialStatementAnalysis

损益表:

营业收入P*X

可变成本 (V*X)

利润贡献[P-V]*X

固定成本(F)

利润 [[P-V]*X]–F成本分析的基本工具（2）：盈亏平衡点的分析单个产品的盈亏平衡分析注解: P=单价 V=单位可变成本 F=总固定成本 X=销售数量 X*=盈亏平衡点盈亏平衡点： F/[P-V]-40-2002040601520253035收入/成本

(百万)销售数量(万)X*=盈亏平衡点7/5/202353LogicsofFinancialStatementAnalysis售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本、利润与成本压缩7/5/202354LogicsofFinancialStatementAnalysis导致中国企业的产品成本偏高的主要因素1、

产能利用不充分导致产品成本增加2、

品质问题导致产品成本增加3、

生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、

人工效率偏低导致产品成本增加5、

库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、

内部物流不合理导致产品成本增加7、

原材料供应不及时导致产品成本增加8、

能源管理粗放导致产品成本增加9、

工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加…………原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱7/5/202355LogicsofFinancialStatementAnalysis7/5/202356LogicsofFinancialStatementAnalysis

1.计算所得税税负率

□所得税税收负担率

税负率=应纳所得税额÷利润总额×100%.

□主营业务利润税负率利润税负率

=（本期应纳税额÷本期主营业务利润）×100%.

□所得税贡献率

所得税贡献率

=应纳所得税额÷主营业务收入×100%.

风险预警：所得税税负合理性检查

（国税发[2005]43号）7/5/202357LogicsofFinancialStatementAnalysis欧洲人发明汽车，美国人发展汽车

福特汽车公司1896年亨利•福特研制成功2缸4轮汽车，1903年福特汽车公司成立1908年福特T型车促进大众化汽车消费1913年，福特汽车公司最先建立流水线汽车装配系统，并因此引发了世界汽车制造业的一次惊天动地的革命，促进了汽车生产的规模化7/5/202358LogicsofFinancialStatementAnalysis资本:树立资本运营观念

现代财务管理必须牢固树立资本运营观念，搭建资本运营平台，充分运用资本运营的各种有效形式，优化资源配置，盘活存量资产，用好增量资产，整合优质资产，处置不良资产，做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保值增值。

7/5/202359LogicsofFinancialStatementAnalysis立业之本企业经营的三个阶段

（三种形式）产品经营资本运营成长捷径品牌经营最高形式7/5/202360LogicsofFinancialStatementAnalysis技术革新兼并收购公开上市增资扩股加强管理成本控制企业交易战略企业内部管理战略规模/效益时间核心能力7/5/202361LogicsofFinancialStatementAnalysis企业经营内部管理型战略外部交易型战略（企业家）（投资银行家）7/5/202362LogicsofFinancialStatementAnalysis“企业家=起夜家?”

表面风光，内心彷徨，容颜未老，心已沧桑，似乎有才，实为江郎，成就难有，郁闷经常，比骡子累,

比蚂蚁忙，比鸡起得早,

比狗睡得晚,

比岳飞忠诚,

比赖倡星紧张.

7/5/202363LogicsofFinancialStatementAnalysis内部管理型战略实业经济------经营目标(养儿子)产品经营------算术级数增长风险:市场风险公司风险----财务风险(筹资风险DFL)----经营风险(固定成本DOL)经营:专业化(把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)

7/5/202364LogicsofFinancialStatementAnalysis外部交易型战略虚拟经济------经营手段(养猪)资本运营------几何级数增长风险:可分散风险(公司风险,非系统风险)

不可分散风险(市场风险,系统风险)经营:多元化(不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)7/5/202365LogicsofFinancialStatementAnalysis基本观念

1.企业发展离不开资本的内部积累——实业资本运营（算术级数增长）;也离不开资本的横向集中和资本的社会化控制——产权资本运营、金融资本运营、无形资本运营（几何级数增长）；前者称为企业发展的内部管理型策略，后者称为企业发展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏废。前者好比是1，后者好比是0，没有1，0再多仍然是0，只有1没有0，也不可能迅速把企业做大。7/5/202366LogicsofFinancialStatementAnalysis基本观念2、资本运营的目标也即企业的财务目标——股东财富最大化。3、资本运营是一种高级财务杠杆的运用。用得好，可以为企业带来丰厚的杠杆利益，用得不好，会跌入低成本扩张的陷阱！4、资本运营涉及到许多方面的知识，但涉及最多的是财务问题和法律问题。5、资本运营会受到诸多方面的约束，稍有考虑不慎，都会给企业带来损失.7/5/202367LogicsofFinancialStatementAnalysis基本观念

6.企业必须以构筑与提升核心竞争力为资本运营的出发点

7.把一件事情做到绝好比把许多事情做好对人类贡献大得多，也难得多，回报也高得多，对企业经营而言也安全得多.8.资本运营是为了将核心主业做得更好、更强而开展，而不是为了把摊子铺得更大而进行.9.赚不到钱的时候要多思考怎样提升与延伸核心优势赚钱，而不是去胡想如何涉足新的领域去花钱.7/5/202368LogicsofFinancialStatementAnalysis

小结多元化，尚争议，败与成，无定义。入新行，要谨慎，四阶段，要细评：一启蒙，二跟风，三混战，四平定。风险大，数启蒙，若成功，属运气；跟风期，要快速，速度慢，事难成；混战期，凭实力，实力小，切莫进！平定期，局已成，若成功，属英雄！7/5/202369LogicsofFinancialStatementAnalysis人本管理要以人为本“企业”的”企”三国中刘备汉高祖刘邦《西游记》中的唐僧7/5/202370LogicsofFinancialStatementAnalysis日本丰田公司管理思想初创期:

人之出，性本懒，要他做，制度管。成长期:

人之初，性本勤，激励他，土成金。成熟期:

人之初，性本善，你和我，一起干。7/5/202371LogicsofFinancialStatementAnalysis以未来收益激励现在奋斗以长远发展约束短期行为7/5/202372LogicsofFinancialStatementAnalysisCFO的素质要求

CEO认为什么是合格CFO《财富》1000强170位CEO访谈结果：系统思维能力战略规划能力领导能力创造力沟通能力人力资源开发能力合作精神公司治理、公司理财、资本预算、风险管理、会计程序等是最基本的知识结构和能力结构7/5/202373LogicsofFinancialStatementAnalysis中国CFO的工作定位

编制规范的财务分析报告并负责向外披露公司财务信息。公司重大投资、融资、分配决策制定。全面预算的筹划、制定、监控、考核、奖惩监控。参与企业重大购并重组等资本运营财务组织架构设计和业务流程设计信用政策的制定审核及监控动态风险管理公司现金流监控公司财务制度建设为公司培养高素质的财务业务人员公司战略和财务职能战略的分析、规划、实施、调控7/5/202374LogicsofFinancialStatementAnalysis

中国CFO的作用——由实践得到的结论：财务是公司的“心脏”现金流是公司的“血脉”资金是公司的“血液”结论：生产创造价值销售实现价值财务放大价值或风险显示器－仪表盘监控器纽带决策参谋创造财富财务管理职能结构图7/5/202375LogicsofFinancialStatementAnalysis杰出CFO的特征行业的效率先生信息资源整合者业务风险平衡者资本张力放大者战略转型支持者7/5/202376LogicsofFinancialStatementAnalysis财务管理人才队伍建设的目标思想过硬作风优良业务精通纪律严明规模适当结构合理定位明确7/5/202377LogicsofFinancialStatementAnalysis财务管理人才的开发与管理

第一，建立财务管理人才库，为公司提供大量的财务人才第二，建立竞争的用人机制，让所有财务人员能各尽其才第三，实行有效的激励机制，让所有财务人员各能得其所第四，建立有力的保障机制，努力提高财务人员综合素质7/5/202378LogicsofFinancialStatementAnalysis财务人员上岗誓言:为风险生,为清收死,要实现资产价值最大化;与职称拼,和考试争,为数字奔波这一生;吃企业亏,上领导当,最后死在了审计上!!!7/5/202379LogicsofFinancialStatementAnalysis三个创新制度创新管理创新技术创新7/5/202380LogicsofFinancialStatementAnalysis

靠创新赚取超额利润

靠R＆D赚取垄断利润7/5/202381LogicsofFinancialStatementAnalysis企业成长中两大战略陷阱7/5/202382LogicsofFinancialStatementAnalysis

A:左倾冒进陷阱馅饼?陷阱?盲目多元化

欲速则不达-----长不大

B:右倾保守陷阱夕阳无限好只是近黄昏与时不倶进-----活不长

7/5/202383LogicsofFinancialStatementAnalysisA陷阱企业成长中的忠告马大未必就不死贪大求全当三思立足主业是正道盲目扩张不可取7/5/202384LogicsofFinancialStatementAnalysisB陷阱企业成长中的忠告技术创新管理创新制度创新与时倶进开拓创新7/5/202385LogicsofFinancialStatementAnalysis企业的连续创业7/5/202386LogicsofFinancialStatementAnalysis内部成长:横向发展寿命周期曲线产品经营渐进式、持续性成长措施包括：

降低成本，提高效率，开发新产品，开拓新市场，加强广告宣传，调整组织结构，培训员工和提高管理能力等。原材料（设备）市场、产品市场和劳动力市场主要处理的外部关系是买卖关系和雇佣关系外部成长:纵向提升寿命周期曲线资本运营跳跃式、突发式成长。措施包括：

组建合资和合作公司，吸收外来资本，建立战略联盟，开展技术转让，兼并与收购，长期融资等。资金市场、证券市场和产权市场主要处理的是借贷关系和产权所有关系

7/5/202387LogicsofFinancialStatementAnalysis三个转变核算型----经营管理型事后财务分析----事前财务控制机关型----服务型7/5/202388LogicsofFinancialStatementAnalysis财务的角色变化会计核算出纳凭证处理记帐出报表报税…理财银行融资股票融资投资资金管理管理会计预算管理财务分析风险监控成本控制决策支持…帐房先生理财师规划/分析/控制师7/5/202389LogicsofFinancialStatementAnalysis财务的三个层次微观:(以自我为中心----被动服从)会计会计，算算记记，发发工资，报报差旅。

中观:(部门协调配合----主动参与)反映过去，解释现在，预测未来，服务管理。

宏观:(思想境界的升华----知识经济时代财务)引导资源配置,支持科学决策,加强经营管理,推动合理分配,构建和谐社会.7/5/202390LogicsofFinancialStatementAnalysis

财务内控制度体系的关键控制环节“采购——付款”业务活动的财务控制“销售——收款”业务活动的财务控制“费用——支出”业务活动的财务控制现金管理控制制度7/5/202391LogicsofFinancialStatementAnalysis

“采购-付款”业务的内控制度流程

财务主管应付会计出纳总经理月度采购计划检查审批检查采购部门采购合同会签审批供应商送货预估账入库单月度付款计划检查付款申请审核审批付款发票正式账月末对帐月末对帐月末对帐（Ⅰ）（Ⅲ）（Ⅳ）（Ⅱ）92客户开发谈判签约发货收款拖欠处理选择客户履约保证确定信用条件危机处理早期催收帐款管理事前控制事中控制事后控制客户信息管理客户信用分析应收帐款管理收账管理7/5/202393LogicsofFinancialStatementAnalysis

“销售-收款”业务的内控制度流程

应收会计财务/信管委出纳总经理草签合同信管委会签总账检查销售部门销售合同财务检查审批客户送货入账收款月末对帐月末对帐月末对帐下月到期应收款财务审核追款对帐单财务审核追款催款入账总账检查本月收款统计（Ⅰ）（Ⅲ）（Ⅳ）（Ⅱ）94

“费用支出”业务的内控制度流程

成本会计财务主管出纳总经理业务部门费用支出计划检查审批计划内借款/报销申请审核计划外借款/报销申请审核审批支出入账支出入账检查分析统计（Ⅰ）（Ⅲ）（Ⅳ）（Ⅱ）95小结定制度，要严谨，先摸底，后论证：此与彼，可冲突？彼与此，可呼应？先与后，可程序？对与错，咋界定？类此事，多思考，切不可，莽撞行！颁制度，留缓冲，先贯彻，后执行。企制度，即为法，法面前，人平等！管理者，不例外，执法者，要严明！7/5/202396LogicsofFinancialStatementAnalysis三个系统物流系统资金系统信息系统7/5/202397LogicsofFinancialStatementAnalysis物流、信息流、资金流的统一订单市场分析客户交流订单产品设计工艺设计制造计划生产制造产品总装交付信息流制造计划总帐应付帐款应收帐款7/5/202398LogicsofFinancialStatementAnalysis

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库

7/5/202399LogicsofFinancialStatementAnalysis集团财务管理体系应是一个有机整体集团财务管理体系包括组织结构、业务信息、隶属关系、部门构成、人员编制、职责范围、绩效考核。集团财务管理应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理。7/5/2023100LogicsofFinancialStatementAnalysis这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成战略活动业绩评价与报告经营计划财务预算战略形成经营活动战略计划BusinessUnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客ProductProfitabilityBusinessPlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划MarketingBusinessProfitCapExR&DHeadcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&ExpenseBudget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算Develop制订汇总审核/推行整合的计划流程框架7/5/2023101LogicsofFinancialStatementAnalysis三个不干不赚钱不干赚钱投不起钱不干赚钱投得起钱,没有人替我们干,也不能干.7/5/2023102LogicsofFinancialStatementAnalysis三反理财反贪:10%(买卖)反恐反动个人理财:有钱有闲有信7/5/2023103LogicsofFinancialStatementAnalysis

“这是最好的时期，也是最坏的时期；这是智慧的时代，也是愚昧的时代；这是信任的年代，也是怀疑的年代;

这是希望的春天，也是失望的冬天;

我们的前途无量，同时又感到希望渺茫；我们一齐奔向天堂，我们全都走向另一个方向……”。

------（狄更斯《双城记》）7/5/2023104LogicsofFinancialStatementAnalysis唱三支歌<<国歌>><<国际歌>><<团结就是力量>>7/5/2023105LogicsofFinancialStatementAnalysis制造危机让企业始终处于危机之中；让团队始终保持战斗状态；告诉员工落后就要被淘汰。执行团队是在危机中成长起来的。微软距离破产永远只有十八个月！登上一座高山也许要十几天，而掉下来只需要十几秒！7/5/2023106LogicsofFinancialStatementAnalysis债权人出资人股东法人财产股东大会董事会监事会总经理副总部门经理…………法人治理结构投资生产利润所得税税后利润弥补亏损法定盈余公积金法定盈余公益金优先股股利任意盈余公积金普通股股利未分配利润资本运营生产运营7/5/2023107LogicsofFinancialStatementAnalysis

财务优化配置

财权主体权控对象管理目标治理特征投资人所有者资本保值增值间接控制信托人董事会负债与权益优化资本结构决策控制经理人总经理有形和无形资产资本运营效率成本控制作业层财务总监资金周转提高现金收益短期经营7/5/2023108LogicsofFinancialStatementAnalysis理财三字经企运转，靠资金，多与少，合理用。周转率，要提高，固定产，不放松。用资金，有计划，切莫要，盲目行；抓生产，控成本，成本高，咋竞争？财务权，要抓牢，任免权，不放松。此两权，集己身,稳坐台,任雷动。为总者，要记清，唯大权，局势控！7/5/2023109LogicsofFinancialStatementAnalysis

资本充足内控严密运营安全效益稳定形象良好7/5/2023110LogicsofFinancialStatementAnalysis

和谐企业股东投资求回报,银行注入图利息,员工参与为收入,合作伙伴需赚钱,地方政府盼税收.7/5/2023111LogicsofFinancialStatementAnalysis财务管理决定企业兴衰三个概念财务生存(以收抵支)财务经营(以钱生钱)财务利润(创造价值)三个核心财务管理是企业管理的核心财务管理制度是企业制度的核心理财能力是老板企业管理能力的核心7/5/2023112LogicsofFinancialStatementAnalysis企业发展的四个阶段及老板的四种类型原始积累阶段(挣钱)业务型老板（凭的是管理经验）：以业务为中心的财务思维，只重视挣钱不重视管钱.二次创业阶段(省钱).

管理型老板（凭的是管理技术）：以管人为中心企业管理，开始重视财务手段的使用.投资扩张阶段(赚钱)投资型老板(凭的是财务管理):以筹集使用资金为中心，有意识的选择更为赚钱的行业进行投资.资本利润阶段(生钱)领袖型老板（凭的是管理思想)：以管理思想为中心，寻找并提炼出自己理论体系支撑企业的生存发展，驰骋于资本市场赚取资本利润。7/5/2023113LogicsofFinancialStatementAnalysis

管理增长（战略与规模）

控制风险（现金与制度）

谋取盈利（利润与回报）7/5/2023114LogicsofFinancialStatementAnalysis理财原则

优化资源配置，盘活存量资产，用好增量资产，整合优质资产，处置不良资产.

7/5/2023115LogicsofFinancialStatementAnalysis一.明目标稳定的经济效益良性的现金流量广泛的社会效益7/5/2023116LogicsofFinancialStatementAnalysis二.树观念树立资本运营观念树立风险理财观念树立信息理财观念树立人本理财观念7/5/2023117LogicsofFinancialStatementAnalysis三.树形象树立自律的理财形象树立高效的理财形象树立透明的理财形象7/5/2023118LogicsofFinancialStatementAnalysis四.拓视野从业务链上拓展财务管理视野从资金链上拓展财务管理视野

7/5/2023119LogicsofFinancialStatementAnalysis五.建体系以现金流量为核心，建立全面预算管理体系以财务行为为核心，建立财务内控制度体系以风险意识为核心，建立财务预警监控体系以快捷高效为核心，建立财务信息网络体系以提高素质为核心，建立财务管理人才体系7/5/2023120LogicsofFinancialStatementAnalysis

财务报表分析框架战略分析会计分析财务分析前景分析7/5/2023121LogicsofFinancialStatementAnalysis二、

战略分析

行业特征分析行业性质及其在国民经济中的地位和作用市场总量及增长前景行业所处发展阶段行业技术变革速度行业市场边界买方卖方数量及相对规模产品差别和一体化程度7/5/2023122LogicsofFinancialStatementAnalysis竞争战略分析低成本以更低的成本提供相同产品或服务的能力大批量生产的规模优势生产的高效率产品设计简化低投入成本较少的研究开发费用或者广告费严格的成本控制机制