如何构建赋能型组织课件

如何构建赋能型组织~~~企业成功的关键组织能力的内涵与建设打造员工能力塑造员工思维员工治理组织设计：最小细胞：岗位设计组织类型组织分析：管理幅度组织互赖12组织设计管理幅度与管理层次的设计管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。管理幅度的设计——理论管理幅度首先是由古典管理学派提出的。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来。管理幅度的设计——理论管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售经理进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员有经验。总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。影响管理幅度的关键因素之一工作任务清晰程度流程标准化程度、结果被观察容易度一个企业真正有效的制度，都是结合自己的业务工作不断整理出来的；

管理幅度首先和工作任务、工作结果、工作过程的规范性有关系，规范性越好，管理幅度就可以越大。影响管理幅度的关键因素之二管理者的领导力团队作战能力下属力管理幅度设计-理论上可以分为管理工作的性质人员的素质下级人员职权合理与明确的程度计划与控制的明确性及其难易程度信息沟通的效率和效果下级人员和单位空间分布的相近性组织变革的速度管理层次的设计管理层次的设计总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层

分公司专业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次经营决策层专业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。管理层次的设计管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层58第二层5×5=258×8=64第三层25×5=12564×15=960第四层125×10=1250……假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为5～8人，基层是10～15人，据以推算管理层次过程见下表按照有效管理幅度推算管理层次的过程高耸型组织结构的评价优点：①高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；②不需设副职和助手，领导关系明确；③集体规模小，易于团结，便于决策；④各级主管职务多，下属晋升的机会多；缺点：①需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；②信息传递速度慢，容易发生失真和误解；③计划和控制工作较复杂；④最高领导人不易了解基层现状；⑤集体规模小，遇到复杂任务难以胜任扁平型组织结构的评价优点：①信息传递速度快、失真少；②节省管理费用；③便于领导层了解基层情况；④有利于解决较复杂的问题；⑤对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。缺点：①领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；②对领导人的素质要求高；③主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的组织互赖组织的互赖水平越高，它的战斗力就越强，组织能力就越强并列型互赖顺序型互赖交互型互赖通过“互赖关系”看组织架构有效解决分工和协调内部单元划分专业化如何选咨询公司咨询公司出的方案的水平你的企业内部团队的学习力四个“有助于”：组织设计是不是有助于最大程度地发挥你的专业能力？咨询方案是不是有助于你的公司内部工作单元之间解决“互赖”问题，便于组织内部的协调关系？关于组织内部的授权设计，是不是有助于发挥激励作用，激发工作单元的活力？伴随着授权，一定会出现失控的可能性，新的组织结构是不是有助于控制机制，发挥作用？如何设计有利于组织能力发展的组织框架组织框架设计的4个步骤：理清公司制胜的组织能力确定价值链各环节中不同部门和单位的角色分配部门/层级的职责和汇报关系制定绩效考核标准：绩效考核必须和部门/单元的权责相称研发产品管理采购和生产运营销售和服务D：谁决策？S：谁支持/影响？E：谁执行？专利/知识产权产品技术流程技术应用研究新产品开发产品组合管理品牌管理采购供应商关系零部件生产最终装配物流渠道/销售管理品牌建设定价库存质量保证/服务职能部门产品事业部地区事业部客户事业部如何消除组织架构固有的缺陷——无边界组织企业在选定了某种组织架构之后，还要针对这些盲点和缺陷，通过管理体系和流程来消除不同边界之间的障碍，达到有效写作的目的。组织边界：任何使组织内外部人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍。组织边界可以分为3种：垂直边界；水平边界；外部边界建立无边界组织的目的就是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动。构建赋能组织能力企业持续成功＝战略方向×组织能力员工思维员工能力员工治理独特性深植于组织内部不依赖于个人可持续性华为的组织能力发展非正式的管理优秀的功能优秀的项目流程型组织战略驱动价值链共建基于个人经验不规范的实践职能型组织建立跨部门运作效率低项目型跨部门团队运作基于业务流程推动的流程型组织建立实现上下对齐，左右拉通实现跨企业价值链的高效共享抢占价值市场战略制高点非正式组织意愿比能力更重要职能型组织跨部门之间的协同各职能部门的资源配置均衡临时小组多用小组、少设部门企业的管理提升是没办法假手于人的，因为对于企业问题理解最深的只能是企业自己。流程型组织第一个阶段：流程是业务本身第二个阶段：流程是业务最佳路径的总结第三个阶段：流程不但是业务最佳路径的总结，而且还包含了实现业务最佳路径所应该具备的能力。业务贯通：端到端的组织协同组织内各个不同角色的协同组织间的协同企业的管理活动应该解决两个问题能不能提升业务的质量有没有控制住业务风险战略决定所学要的组织能力如果组织能力是创新和服务，我们的员工是否具备相应的知识、技能、素质？如果组织能力是客户导向，我们的员工每天上班时关心的，追求的，重视的是客户体验，还是领导意图？如果组织能力是敏捷灵活，我们的权责、流程、信息上是否容许？战略一致性把所有商业因素（包括市场战略和公司组织方式等）统一调配，从而实现公司的长期目标。如何使“战略一致性”在团队/业务层面和管理层面都发挥作用？测试选取公司整体或其中一个重要的战略因素，比如决定未来成功的业务增长点或收入主要来源，然后思考以下两个问题：1:战略能否有效地支持公司目标的实现？2:组织能否有效地支持公司战略的执行？战略、目标、组织能力始终同步最佳意向但无法实现最佳