商业模式创新与顶层设计

商业模式创新与顶层设计背景简介商业模式“4+1”创新及顶层设计方法论

创始人清华，北大，交大，浙大等各高校总裁班

特聘教授财中商业模式研究院

执行院长《资本五大道》培训项目

总策划原财富中国《优势资本）IPO上市顾问团

专家顾问北京天星资本合伙人代表著作《掌控商业模式的力量》中国创业型失败统一根据国家工商总局的统计，截至2010年6月底，全国工商登记注册企业数为1089.8万户，其中中小企业达1078.9万户，几乎占总数的99%。虽然数量庞大，但很多企业尚未成熟就早早夭折，这些中小企业平均寿命仅为2.9年渠道营销竞争优势资本运营运营管理商业模式

发展战略关键决策原点重点增点支点亮点高点商业模式缺陷导致关键性决策失误4目录观念价值创新定位思维方式创新路径顶层设计什么是商业模式？商业模式≠营销模式商业模式≠营销模式营销模式：短期的市场行为商业模式：长期的经营策略商业模式≠盈利模式企业价值并购产品融资服务专利价值品牌价值股权价值协同价值盈利价值商业模式包含盈利模式商业模式≠盈利模式盈利模式以产品利润为原点、商业模式以企业价值为原点商业模式≠管理模式管理模式是将变化变成固化,提高效率商业模式是将固化重新变化,改变方向商业模式定义通过创造独特的价值主张，按照最大化实现企业价值，最小化成本与经营风险而设计的交易结构，并通过制造竞争壁垒及资源整合的途径，以达成持续盈利的整体解决方案的核心逻辑企业创造价值，实现价值最大化的核心逻辑商业模式简述

我有资产，设备，厂房，利润，营业额那都只代表过去其实你不懂我的心价值误区什么是价值看的见算的清的是（价格—资产）看不见想不尽的是（价值—资本）看不见的才是价值品牌技术市场服务渠道团队…..珍珠项链哪部分最值钱？核心逻辑控制手段盈利方式发现商机交易结构核心逻辑关键词解读商机=以稀为贵盈利=价值波动交易结构=自我可复制控制手段=别人很难复制核心逻辑性可控制整合良好盈利能力独特价值主张可有效复制最具资本价值的商业模式4+1标准“一个大市场”目录观念价值创新定位思维方式创新路径顶层设计一个大市场定位：顺势为王宏观：商业趋势中观：产业趋势微观：竞争方式企业优势（商业模式：企业经营的原点）宏观：中国低成本模式终结原材料成本上涨人口红利消失产能过剩，同质化竞争恶化日本消费升级数据来源：中金公司、平安资产管理公司1973-1983年日本经济转型的10年间，股票市场上市值增长较快的行业包括支持服务、制药及生物技术、科技、媒体、电子及电气设备、汽车及配件、旅游及娱乐等等，基本上都属于受益于消费升级和产业升级的行业。美国消费升级数据来源：平安资产管理公司

1950年代、1960年代，美国国民经济中行业增速持续超越GDP增速的行业有：教育、医疗、科技、信息、商业服务等。过去20多年中国经济年均增长10%

社会财富总量大大增加

过去20多年中国GDP每年平均增长10%。GDP总量由1987年的1.2万亿元增长至2009年的34万亿元这也意味着社会财富总量大大增加，这为下一步的经济结构转型提供基础和方向。中国正在步入中产阶级消费升级时代消费升级市场细分化价值多元化产品方案化过去计划经济现在市场经济未来垄断经济国有主体私营企业GDP总量<1%私营企业总量GDP近60%中小企业数量达99%兼并整合联盟破产30年10年合分合下一周期循环中观：产业结构周期改变金融市场的苦恼资金严重过剩项目严重缺乏金融市场改革用好增量，盘活存量加快经济结构调整推动消费升级多层次资本市场金融改革是先锋，资源调配靠资本投资人怎么赚钱？募退投管资本运营改变盈利规则利润率——市盈率企业经营（赚价差）资本运营（赚倍差）企业名称成立时间注册资金上市时间市值年数如家连锁2002年6月1000万2006年（美国纳斯达克）64亿4年金风科技2000年2000万2007年（深圳中小板）500亿7年福记餐饮1999年2000万2004年（香港）20亿5年味千拉面1996年160万2007年（香港）90亿11年同样的努力，不同的结果新三本扩容意味着：并购狂潮2013年上半年中国购并市场交易金额超过400亿美元危机？转机？要么直接上市要么并购或被并购要么……资本市场选择项目的标准优秀的项目=优秀的商业模式+优秀的团队上海锦狮投资管理有限公司ShanghaiJin

Shi

CciCapitalLtd微观：竞争方式的改变

21世纪企业之间的竞争,已经不是产品与价格之间的竞争,甚至不是服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争!商业模式本质：颠覆规则产品竞争服务竞争营销竞争管理竞争模式竞争产业链竞争他们颠覆了什么？（）《哈佛商业评论》2009年曾经引用的一项调查写道：在世界范围内（调查）的259名高级经理人中80%以上的人员指出，战略的生命周期正在变短。72%的人员认为，首要竞争对手在5年内会成为一家风格迥异的企业。”企业越来越多地发现，它们所制定的战略在有机会得到证明之前，已经开始面临时过境迁的危险了商业模式≠战略战略战略选择如何做战略定位战略规划我为谁和谁比发展路径精准目标竞争方式商业模式（我是谁）商业模式：产业视角，规则制定者，价值创造战略模式：企业视角,

规则演绎者，竞争优势商业模式，运筹帷幄；战略，攻城拔寨商业模式≠战略麦当劳卖的是什么？小钱：产品中钱：供应链大钱：房地产企业定位市场容量市场定位产业定位渠道定位产品定位一句话描述企业：目录观念价值创新定位思维方式创新路径顶层设计创新四大思维方式颠覆思维互联网思维整合思维系统思维创新方法论基础

周期规律发展趋势重新定义，（破界）物极必反，（颠覆）改变规则的方式盛极必衰，物极必反颠覆思维创新路径创新的路径：（补缺，提升，颠覆）宗教：对人生价值观的颠覆新加坡转型教育费用占财政预算24%从“劳动密集型”工业，向技术密集型工业转型廉政保证创新日本转型模仿时代的技术立国文化根源缺少包容性管理效率难以转化为科研创新效率美国创新多元文化融合倡导人才教育而非知识教育让发明家等于富人创投历史伴随科技创新A优势产业TMT医药医疗新能源节能环保高端制造文化传媒(消费升级)所带动的相关产业

公司名称：北京中教启星科技股份有限公司证劵代码：430176有限公司成立日期：2006年3月23日股份公司成立日期：2012年8月20日全国中小企业股份转让系统挂牌日期：2012年12月18日住所：北京市海淀区上地十街1号院3号楼1107号所属行业：TMT公司主营业务：现代教育装备和教育信息化系统软件开发。案例一主营业务中教启星的现代教育装备，是通过国际先进的三维图像处理平台，方便教师将图片、视频、动画等多媒体资源转变为球面图像，结合精密光学技术，瞬间展示于数字化球形投影屏幕，动上态立体的再现自然科学和社会科学的现象与过程。地理专用教室小学科学教室整体解决方案装备系列产品地理专用教室数字星球系统小学科学教室数学学科装备数字化科技馆三维立体几何模型数学探究实验室立体几何模型教学系统数字语音实验室语音立体地形图中教股份教育局学校产品及服务列表：价值传导价值传导资金回流商业模式演化路径商业模式由最早的装备提供商转化为系统解决方案提供商，最后转化为平台运营商。随着商业模式的逐步演化，盈利能力和企业成长性不断提升。

公司名称：北京航峰科伟装备技术股份有限公司证劵代码：430111有限公司成立日期：2007年7月19日股份公司成立日期：2011年9月5日全国中小企业股份转让系统挂牌日期：2012年4月10日住所：北京市海淀区中关村东路18号财智国际大厦C座306所属行业：高端装备制造公司主营业务：航空保障装备及精密仪器制造案例二北京航峰自成立以来设计并生产航空保障装备、油液污染度在线监控传感器、油液检测分析仪、光电吊舱、红外热像仪等产品的研发、生产、销售及相关技术服务。产品达应用领域广泛，所有大型及高端机械均需使用。液压油泵车和油液清洗车具有油液检测、油液净化、加注与补油、光电显示等功能，为飞机液压系统提供多功能的安全保障，该类产品主要面向军用飞机液压系统保障、民用飞机制造和维护。军品（航空保障装备、精密仪器）军品（航空配套装备）民品（民用大型机械）本轮增资引入中航工业基金、天星资本、中关村创投，天星资本为其带来中节能风电、华锐风电、三一重工等民品资源，中航工业基金为其全面对接航空配套装备的渠道资源，北京航峰通过资本运作的方式使其盈利模式得到扩展。商业模式升级公司名称：天津伟力盛世节能科技股份有限公司证券代码：430312注册资本：1,315万元人民币有限公司成立日期：2009年7月17日股份公司成立日期：2012年11月22日全国中小企业股份转让系统挂牌日期：2013年8月8日住所：天津市滨海高新区华苑产业区榕苑路15号1-B-604所属行业：节能服务业主营业务：以合同能源管理模式为用能单位提供节能服务伟力盛世案例三伟力盛世商业模式节能改造工程的全部投入和风险由伟力盛世承担，项目实施完毕，经双方共同确认节能率后，在项目合同期内双方按比例分享节能效益。项目合同到期后，节能设备无偿移交给企业使用，后期产生的节能收益全部归企业所有。案例：伟力盛世为武钢昆明钢铁厂进行节能改造服务，项目合同期为五年，伟力盛世前期投入约800万元，项目验收后，双方共同确认每月节约电费90万元，双方五五分成，伟力盛世月收入为45万。项目合同到期后，伟力盛世前期投入设备无偿转让给昆明钢铁厂。商业模式演化路径硬件设备制造商节能服务提供商能源部门外包商商业模式创新的特点规则改变性系统逻辑性目录观念价值创新定位思维方式创新路径顶层设计核心逻辑控制手段盈利方式发现商机交易结构核心逻辑商业模式构成要素价值主张盈利方式核心能力产业链整合战略规划利益相关者关键流程企业定位核心资源商业模式创新趋势价值主张：从有形到无形盈利方式：从一生一次到一生一世交易结构：从“我和你”到“我们”复制控制：从同业竞争到产业整合

一价值主张-独特商业模式是企业的原点价值主张则是商业模式的原点价值周期规律好（个性）多（功能）省（价格）快（服务）价值趋势：从低级到高级创新路径一，人无我有（价值细分）二，人有我优（价值提升）三，人优我变（价值颠覆）价值细分案例：霸王洗发水“头发枯，黄，白，就用霸王洗发水，中药世家”“国货当自强，洗发用霸王”案例：roseonly专爱花店中国高端鲜花第一品牌。roseonly专爱花店以皇家矜贵玫瑰斗胆定制，2013年1月4日上线，3天后获得天使投资8月销售额近1000万，价值主张：

“一生只送一人”价值提升海派清口上海独脚戏北京单口相声香港“栋笃笑”“我两年票房一亿五千万，我一个人顶得上几个中型企业！”价值提升比竞争对手的产品或服务提供更多的价值案例：谭木匠2009年12月29日，于香港交易所主板上市。招股价为2.58港元，发行6,250万股，集资额1.83亿港元，至2013年6月，拥有专利80余项，1399家专卖店围绕“亲情、友情、爱情、风土人情”的主题一把梳子被挖掘出两千多个形象和内涵价值周期规律好（个性）多（功能）省（价格）快（服务）竞价精神自助定义颠覆线价值颠覆价值颠覆由消费者定价，形成竞争购买竞价案例：打渔网娱乐付费竞拍价值颠覆重新定义产品的概念和功能价值定义案例：面包新语2000年在新加坡正式成立，2003年获准在新加坡的证券交易所上市。风靡了整个新加坡，特别在年轻人当中，readTalk成为了他们追求生活时尚的方式之一。价值主张：吃的是心情和故事“太空5号”、“大地震”、“蕉点”案例：KAPPA2008销售额33亿，毛利率62%，同年香港上市，股票市值达到300亿元；400人每年12亿税后净利润。李宁公司，67亿收入，48%毛利率，12%净利率。5年300亿的成长价值主张：运动可以时尚，但不一定要运动价值颠覆让消费者自我服务（DIY）自助价值颠覆产品本身的价值已不重要，重要的是产品所代表的社会及精神意义精神案例：孟加拉格莱珉银行每年可以50次分期返还，返还有相关友人等5人的连带责任全国有2200个分店，职员约1万8000人贫农及女性等可以无担保的进行贷款，返还率达到了98%穆罕默德·尤努斯请思考如果你是个卖袜子的企业，你如何价值创新？案例：littlemissmatched两年间开出600家专卖店，资产价值达到1亿美元凑齐一套134只袜子，能产生8911种搭配,分为传统系列，前卫系列，惊艳系列，幽默系列二盈利方式-隐蔽从单一到多元从一生一次到一生一世从显性设计到隐形设计盈利周期规律好（个性）多（功能）省（价格）快（服务）利润趋势：利润从高到低产品组合（漏斗设计）产品价格强关联，在产品名，量，利之间进行组合，形成利润后置（漏斗设计）名吸引利润量覆盖案例：美元树2008年荣登财富500强，2010年收入59亿美元，利润4亿美元，门店开在沃尔玛不到三公里的地方第一类基本消费品50%微利第二类多样化产品45%正常第三类季节性商品5%暴利功能组合（绑定设计）产品功能强关联，挖掘产品重复消费的属性，将一生一次的生意，转化成一生一世的生意（绑定设计）案例：绿山咖啡2006-2010股价飙升9倍，年收入超过13亿美元一杯咖啡的价格相当于星巴克的十分之一卖咖啡机不赚钱，但一年能卖掉10亿个K杯服务组合（方案设计）消费流程强关联，在消费者购买前（支付方式）和购买后（解决方案）提供更多的服务价值资源组合（转移设计）资源强关联，放弃直接产品收益，通过消费者使用产品后形成的资源积累，创造新的盈利点（第三方支付）短信语音沟通工具免费使用真实社交圈强关联通讯录强关联QQ好友强关联排名社交游戏社交圈虚实合一支付增值游戏服务三交易结构关键流程：（消除成本）利益相关者：（生态系统）运营周期规律管理运营产品营销成本趋势：成本从高到低关键流程—成本革命革命性消除产品内容成本外包协作降低运营成本移动+联合的低成本运作模式几乎所有设备和大部分工作人员都是临时雇用的巡回各地，365天，天天享用“好天气”。“游戏搭台，玩具唱戏”3倍市价每年70％的娱乐项目是全新迪斯尼主题公园的投入至少要达数亿美元，而环球嘉年华的每次迁徙只需投入1000多万美元案例：环球嘉年华电子商务（创新大平台）信息流物流支付流革命性的降低了三大运营成本：案例：荟才环球革命性消除人力成本在56个国家拥有89个办事处的国际财务资讯公司，在12年内飞速成长为一家年营业额接近10亿美元的咨询业新星，有4300名资深专业顾问分布在世界56个国家开展业务独特的咨询服务提供模式，服务价格便宜20%～40%股权激励降低人才成本股权激励的价值是用未来支付现在，以无形交换有形生产管理营销激励谁？人才价值化四核心能力-支点品牌技术市场服务渠道团队文化…..案例：北京航峰面向军用飞机液压系统保障、民用飞机制造和维护拥有自主产权的专利及软件著作权市场延伸：军品（航空配套装备），民品（民用大型机械公司名称：北京航峰科伟装备技术股份有限公司证劵代码：430111

有限公司成立日期：2007年7月19日

股份公司成立日期：2011年9月5日全国中小企业股份转让系统挂牌日期：2012年4月10日住所：北京市海淀区中关村东路18号财智国际大厦C座306

所属行业：高端装备制造

公司主营业务：航空保障装备及精密仪器制造核心能力程度分析技术销售市场推广售后服务品牌物流采购人力资源资金产品质量成本生产能力政府关系横向得分技术10101011121销售市场推广售后服务品牌物流采购人力资源资金产品质量成本生产能力五核心资源—控制一切具备唯一性，排它性，不可复制性，不可再生性的经营要素（技术,市场,生产要素,人才,品牌。。。。)案例东阿阿胶高达71．9%的毛利润2004年起每年都提价。2004年阿胶块出厂价为132元／公斤，2010年的平均出厂价为596元／公斤，2011年年初打到了954元／公斤，2012年年初再次提价10%，至1049元／公斤，8年出厂价涨了近7倍。真正威胁百度的……杀毒+360浏览器+360搜索微信+QQ浏览器+搜狗引擎移动浏览器+搜索引擎导航APP+LBS搜索……利益相关者供应商竞争者渠道商消费者战略伙伴投资者六，利益相关者-增值案例：四川航空免费接送以9万购150台风行车，以17.8万卖给司机净赚1320万在成都机场的出口处，有120辆免费接送乘客的车，只要你买的是四川航空五折以上的机票，就可以上车，免费把你拉到成都市的任何一个地方利益相关者投资者+消费者渠道+投资者供应商+投资者消费者+渠道商增值线供应商竞争者渠道商消费者战略伙伴投资者增值利益相关者原山东诸城机动车辆厂，资产仅有576万元。现有资产近300亿元，员工近4万人2010年，福田汽车品牌价值达388.72亿元，商用车领域排名第一；2010年，福田汽车销售量超过68万辆，继续居全球商用车第一位。业界称之为“中国汽车发展速度最快、成长性最好的企业”。案例：北汽福田北汽福田其他43家股东北京拖拉机厂北汽诸城机动车辆厂17.04%10.45%北内集团总公司9.51%沈阳发动机铸造有限公司2.15%湖南华裕发动机公司供应商+股东消费者+渠道者

M1NT俱乐部是伦敦最高级的地段开设的最豪华的俱乐部，M1NT俱乐部不仅仅是一个传统观念上的会员俱乐部，事实上，M1NT为大都会精英带来了注重隐私又极具豪奢的顶级时尚生活享受，它将私人会所、酒吧、屋顶露台和全球顶级餐厅结合为一体。投资者+消费者案例：M1NT股东制私人会馆请思考如何把梳子卖给和尚？七产业链整合—倍增（资源整合）产品倍增（生态整合）市场倍增（连锁整合）渠道倍增（纵向整合）权益倍增京东商城的融资轨迹你抢红包了吗？生态系统分解者是实现循环再生的重要角色，分解者即是系统的消费者，又是生产者的合作者。案例：大众点评网生产者：大众点评网分解者部分消费者消费者餐饮消费提供餐饮评价转化餐饮信息和评价参与提供餐饮信息提供信息处理平台生态系统就是让消费者积极参与企业的各经营环节以实现自动循环再生研发运营营销服务消费者移动互联网规则的颠覆：LBS价值及自媒体模式研发生态第三方手机操作系统MIUI从MIUI开始，小米就牢牢扎根于公众，让公众(尤其是发烧友)参与开发，每周五发布新版本供用户使用，开发团队根据反馈的意见不断改进，此后的米聊和小米手机皆如此，而且还鼓励用户、媒体拆解手机。

生态系统关键要素价值网(利益价值+非利益价值）微信社交生态传送支付交流交友分享会议学习聚会公众平台娱乐标准化-连锁基础产品在设计层面，在源头上就是尽量摆脱非标准化设计，尽量摆脱对人才的依赖案例：印度Aravind眼科

世界上最大的白内障手术提供商Aravind眼科医疗系统，印度最大的民营眼科医院；接待了250多万门诊病人，完成30万次手术。Aravind近50%~70%病人是低收费或者免费治愈，但仍能盈利。其眼科治疗以及手术质量非常高，在某些指标上甚至强于发达国家。一个医生一个月往往要进行约400例眼科手术，而从世界范围来讲，平均的数字是每个医生每年300例消费者产业链分工同质化区高利润区定价权区微笑曲线案例：卡地纳健康公司90年代，分销的压力，医院联盟、药店连锁压榨着渠道供应商的中间利润。药品分销商毛利从10%，降到4%，平均净利润率1%左右。--缺乏竞争力、增长乏力。97年卡地纳未进入世界500强，