经典管理类书籍排行榜

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1《管理者必读12篇》

企业管理领域的圣经，有很多光环和声誉的畅销书。这本书涵盖了企业管理者全部必要的学问，也对其他领域(如市场营销、人力资源等)的企业管理者有指导意义。)。

《管理者必读12篇》供应概念、原则和工具，是一套高度系统化的管理学问。这本书以其深刻的人文品质和对人类抱负、价值和推断的强调，成为组织绩效的关键资源。因此，只有找到合适的人，放置合适的位置，并从旁帮助，我们才能到达“正确”的结果。这本书强调人们应当总是以主动的方式来评价(就业时间)，而事物应当以消极的方式来评价(高标准和重要标准)。这是全部组织的唯一和最高指导原则。

本书《管理者必读12篇》切入——，具有管理的本质。它对管理者的角色、地位和作用以及他们将来将面临的挑战有着深刻而独到的熟悉，并揭示了管理的神秘和实践。因此，这本书值得被列为十大经典管理书籍之首。

2《竞争战略》

《竞争战略》是迈克尔波特关于管理理论的经典著作。作为哈佛商学院教授和公认的竞争战略权威，他在本书中提出了一个产业结构分析模型，即“五种竞争力模型”。他认为这五种竞争力(当前行业的竞争形势;供应商的议价力量;顾客的议价力量;更换产品或服务的威逼;新进入者的威逼)确定了企业的盈利力量。他还指出，企业战略的核心必需是选择正确的行业和在该行业中最有吸引力的竞争地位。

我必需指出的一点是，这本经典著作关注的是产业结构，很少考虑通过企业变革建立长期竞争优势。对于中国企业家来说，这本书的意义在于说明了企业战略思维的重要性，是中国企业家的必读之书。

3《第五项修炼》

制造良好的学习环境和气氛有利于企业组织。其抱负状态是组织具有终身学习的理念和机制，使工作学习和学习工作。在《第五项修炼》中，彼得桑格对个人智商和群体智商进行了比较，发觉了一个规律性的“群体智力残疾”，强调以提高企业的学习力量为核心，提高群体智商。总合力大于全部部分的简洁总和。信息资源的共享和互动可以形成一个多反馈、开放的系统，这对组织中的每个人都是有益的。因此，建立共同愿景特别重要。它是团队活力的源泉，分散力气的关键，赢得市场的法宝。

《深度谈话》是这本书的另一个亮点。群体精神发育迟滞是由于缺乏深化的商量。假如一个组织不能清晰地看到其他人的观点，那么这个组织将会智力迟钝，决策错误将不行避开地发生。因此，只有当我们清晰地看到对方的想法，并有意识地消退习惯性的防备，我们才能实现潜在的群体才智和组织的共同愿景。杰出的团体擅长传播冲突，允许充分的思想沟通。在开放的状态下，可以获得深刻的理解。很多冗杂的问题没有肯定正确的解释。在建立共同愿景的过程中，承诺坚持某些基本的人类原则，这样，利己主义将不再主导思想和行为，人类的基本价值观将得到恢复。这将有助于减弱组织内部的争议，并最大限度地平衡组织利益。包涵的力量和整合全局的想法是将来的第六个学科。

4《从优秀到卓越》

过去，大多数关于企业管理的书籍都布满了英雄崇拜、令人目不暇接的技术和快速增长的戏剧性故事。“渠道制胜”、“品牌为王”、“技术先导”、“神话”、“创业”和“革命”的报道好像包含着民间的药方和灵丹妙药，可以“复活”企业进展过程中的一系列批判。优秀的领导者、先进的技术、宏大的愿景和强大的文化好像分别是不同企业的杀手——人们总是在查找“唯一重要的东西”

这本书强调坚持把简洁的事情做好(“刺猬原则”)。即使在这个不断改变的冗杂时代，“先爬，后走，再跑”仍旧是一种胜利而有效的经营方式。优秀企业向优秀企业的转化是一个积累的过程，是一个渐进有序的过程，是一个各种因素综合作用的系统工程。从卓越到卓越的转变过程确定不是一蹴而就的。杰出的公司不是由一个确定性的行动、一个宏大的打算、一个致命的创意、一笔好运气或一闪而过的光制造出来的。

5《从优秀到卓越》

今日的中国是一个注意实效、追求胜利的时代。在时间表的压力下，企业经理们往往忙得不行开交，无法为自己和企业的进展做出更长远、更全面的思索和规划。斯蒂芬柯维博士在他的著作《高效能人士的七个习惯》中强调了道德品质的培育，同时，他系统地介绍了与人打交道的技巧，这可以称之为经典。他与读者共享他的个人经受和感受，这是令人信服的。我特别推举那些渴望胜利的职业经理人花一小部分时间阅读这本书作为投资，他们确定会获得丰厚的回报。

6《高效能人士的七个习惯》

“领导力与变革”领域最杰出的权威约翰科特(JohnCote)在其著作《变革的力气》中指出，领导者的工作是确定公司进展的方向，整合利益相关者，激励和激励员工，其目的是产生变革。经理的工作是打算和预算，组织和安排人员，掌握和解决问题，其目的是建立秩序。《变革的力气：领导与管理的差异》对领导力和管理之间差异的深化分析不仅将最新的国际管理理念带到了中国，也为中国企业从理念到实施供应了系统的、可操作的基础。

对于进入国际竞争舞台中心的中国企业来说，谁能更早地接收、理解和应用这些信息，谁就能在国内发生的“战斗”中领先一步。同样，拥有最开放的思维和学习力量的职业经理人也将成为获胜的“将”。应当留意的是，在强调领导和管理的区分之后，企业和管理者不应当分别和对立。它们有不同的功能，如手掌和手背，它们相辅相成。我们越了解这两个方面的差异，就越能关心我们充分利用它们。

7《变革的力气》

对在西方和日本已经存在了很长时间的公司进行了广泛的调查。他们发觉，只有18家公司可以被称为他们定义为“前瞻性”的公司，即在行业中受到高度敬重和影响的公司，拥有众多的领导者、多样化的产品和服务、至少50年的历史和杰出的长期业绩。

尽管这些公司遍布各行各业，但柯林斯和波拉发觉它们有某些共同点，这些共同点往往不同于人们心目中优秀公司的传统形象。他们发觉这些“前瞻性”公司具有以下特征：

他们不肯定从一个宏大的商业想法开头;他们不肯定有宏大和有吸引力的领导人。他们有务实的抱负主义。

他们信任并坚持一系列指导人们行为的核心概念，但对他们来说，这些概念不肯定是对的或错的。在历史进展的关键时期，他们不怕追求大胆的目标。他们不会费心去击败对手，而是专注于挑战自己。他们有一种宗派文化。他们由受过内部培训的领导人领导。

这本书在美国上市后，上述结论让很多管理者感到惊异，由于在那个时候，媒体总是会向有远见和魅力的企业领导人低头，让人们信任只有这些人才能带着企业走出逆境。然而，当这些角色退出舞台时，企业就无法连续胜利。

在中国，有些人的确可以很快致富，但很少有人有远见和士气承诺公司将成为一家“前瞻性”公司。这是由于“前瞻性”公司意味着拥有一个由稳健的结构、流程和系统支持的核心概念。在我看来，今日的中国商人大多雄心勃勃，咄咄逼人，但他们缺乏远见，对取得“高瞻远瞩”结果的公司缺乏洞察力。他们的学问还在口中，但如何行动还不清晰，从《基业长青》中学到的教训足以让他们受益匪浅。

8《基业长青》

中国的经理们假如想提高组织绩效，实现既定绩效，就必需阅读这本书。作为一名为中国70多家公司供应询问服务的管理顾问，我目睹了很多中国公司对提高组织绩效的巨大需求，如提高质量、客户忠诚度、增加市场份额和降低本钱。这本书供应了一个清楚而简洁的路线图，为六西格玛项目建立一个合适的基础，并获得合作伙伴和商业领袖的支持。

我想指出的一点是，企业领导必需熟悉到六西格玛不仅仅是一个简洁的质量改良项目，还需要说明公司的战略、公司目标、跨部门合作和员工的力量进展。六西格玛还需要有效的变更管理来确保项目的胜利实施。书中介绍的概念和工具为中国实施六西格玛供应了特别重要的实践指导。

9《6西格玛管理法》

石是一个逆向思维的人。从宏碁成立伊始，他就坚持打破传统思维模式，反其道而行之。例如，在处理企业的“独绝技能”问题时，他指出了传统思维：“企业拥有独特的技术，更具竞争力”。他提出“只有开放独特的技术，企业才能保持竞争力”。他的思维规律是：技术的开放会导致产品的普及，这样企业就可以扩大经济规模，降低本钱，增加利润，然后把赚来的利润转化为更多的创造，赚更多的钱。在这本书里，像这样的逆向思维随处可见。对于那些正在思索企业将来的中国企业家来说，石的思索方式无疑有些关心。

石在书中写道，有一次他与一群企业家共享自己的经受，说洪已经交了很多的学费。在场的一位企业家感慨道：“史先生的经受一千多万!”这本书是这些经受的总结。

10《再造宏基》

《卓有成效的管理者》告知我们：一群一般人能成就非凡的事业吗?这是完全可能的。只要我们组织中的每个人都能有效。你能学会如何有效吗?你可以学会有效。每个人都必需有效吗?

对于管理者来说，有效是必需的，但是在全部的学问型组织中。每个学问工事实上都是管理者——即使他没有所谓的权威。只要他能为组织做出突出奉献。

管理者的有效性通常是确定组织工作有效性的最关键因素。不仅高级经理是经理，全部负责行动和决策并关心提高组织效率的人都应当像经理一样工作和思索。

优秀的管理者需要做好的五点准则

一、自我管理：集中精力做好需要做的事

管理者需要解决许多比较实际、专业的事务，需要过硬的业务力量和素养，从而在组织中“让人心服口服”。管理者应具备相适应的专业、技能、理论学问，熟识自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、娴熟运用本专业工具的才能。

有剧烈的事业心和责任心。事业心是管理者努力成就一番事业的奋斗精神和喜爱工作、盼望取得良好成果的主动心理状态，虽然说仅有事业心并不能够保证肯定可以取得事业的胜利，但没有事业心的人则肯定不行能有什么大的成就。责任心是对自己行为后果负责的一种踏踏实实的一种敬业精神，它是一个人应当具备的基本素养，是健全人格的基础。

二、向上管理：管理你的老板

与老板相处是艺术，彼得·德鲁克供应了十个秘诀，关心你做好向上管理：

1.自信，不自傲。

2.敬重，不卑下。

3.听从，不盲从。

4.决断，不越权。

5.亲近，不亲热。

6.多听，但不等于闭嘴。

7.不居功。

8.勇于表现自己，但不行锋芒毕露。

9.坚决不移地支持长官。

10.无私、顾全大局。

向下管理：管理你的部属

三、向下管理：管理你的部属

有人认为“顾客就是上帝”，但德鲁克却认为，对管理者来说，下属才是真正的上帝。

搭建舞台，让员工发挥所长、乐在工作，是管理者的职责所在。在此之前，明确定义团队的工作目标，将有效避开部属无所适从、揣摩上意所造成的无效率。赏罚分明则有助于员工正视自身的责任与使命，同时也将从工作中获得成就感，为自己的工作感到骄傲。

四、横向管理：管理你的同事

部门间的合纵连横，往往是管理中很简单被忽视的一环。但是管理学中出名的“木桶原理”告知我们，假如把各个关系当作是圈住木桶的木板，确定木桶盛水量多少的，不是最长的木板，而是最短的那一块。补强被你忽视的同侪管理，避开成为木桶的大漏洞。

对外管理：管理外部关系

五、对外管理：管理外部关系

世界很小，待人要更好，时时结好缘，总会有意想不到的助益。

总结这五大关系，其实只要把握七大原则，就可以让你从上到下、从内到外，面面俱到地打好关系，工作起来将更为轻松开心。

1.供应建设性的解决之道：问题大家都会定义，但是想方法解决吧，这才是老板、下属、同事、客户，人人都需要的方向。

2.不要加入埋怨嬉戏：“这不是我的错，这是由于谁谁谁怎样怎样……，”当你开头加入埋怨的阵营，你也开头树立起敌人了。

3.沟通，不分口语、肢体，都是关键：人人头顶都装著雷达器，你的一举一动全在观测范围中。想要优游于各个关系，想要良好沟通、精确传达你的意思，言语与行动都是关键，不行轻忽。

4.不要忽视直接关系人：共事遇到了问题，私底下先找直接关系人商量。忽视相关人，直接在会议桌或老板面前捅他一刀，并不是太聪慧的做法，由于你将错失盟友的信任，没有同盟，是无法攻下重要山头的。

5.信守诺言：环环相扣的工作任务，牵一发而动全身。信守承诺，使命必达，切忌破坏彼此的信任，成为拖累团队的老鼠屎。

6.共享：无论是荣耀、利益、功劳还是创意，无论是有形还是无形，只要是好东西，不要忘了共享。这是打好关系、强化信任的强心剂。

7.赐予他人帮助，找到自我价值：不管是赐予鼓舞、赞美，或者是赐予表现的机会与舞台，帮助对方找到自我的价值与重要性，彼此的相处建立在愉悦踏实的根基上，关系将更加紧密、融洽。

管理者的自我分析

一、你是一个有声威的管理者吗?

就第一个问题来说，没错，我确实遇到过名校和大公司背书，且自身专业技能超强的管理者，有了这些，就等于可树立声威吗?

答案是否认的。

记得老东家产初为了优化整个研发体系，便花大手笔招来一名研发总监，技术力量强自然不必多说，程序员们纷纷跪拜。

但时间长，接触的多，尤其对于工作本身就是发觉问题，解决问题而言，这位研发总监好像在上级、平级、下级沟通协调处理问题上遇到了麻烦——心情兴奋、语速飞速，甚至没有解决问题而制造出一波又一波新问题;遇到下属的看法相左，也是一副吃了人家的架势，未免也太有失身份。

究其缘由是心情管理力量和解决问题力量太差，究竟许多问题经过拆解简化后，是可以在当下资源条件允许范围内解决的。

中层的意义在于——企业进展过程中会有许多资源是无法给到你手里的，那么，怎么在现有资源下，权衡利弊，找到问题最优解，才是表达你力量价值的时候。

而这方面表现卓越的管理者，又是如何处理的呢?

先从心情说起，无论遇到什么事，你从未见过这种人心情兴奋过，基本上都是很平和，表现的淡定自若。再深化挖掘心情的背后，其实是一种自信，一种格局。

我通过询问和观看，进展这种人很会倾听，在沟通或者商量中，都是先倾听他人完好陈述。会议中，你会看到在他人发言时，他从来都不是打断者，而是悄悄的用笔登记来疑问点，待每个人表达观点完毕，再说自己的想法总结。

我的现任领导就是这样，他会给下级表述观点的机会，遇到自以为是、盲目乐观的下属，他也会看法严谨的告知，先回去自己把问题想清晰，再告知我你的答案。即使是下属的看法相左，他也会很淡定的一句：“你再深化思索下你的想法，出2套方案，利弊给我”，简洁清楚。

确实，面对下属的看法相左，作为领导，即使某个问题你有阅历很确定或者深思熟虑过，那么也没必要和下属直接对峙。你要做的是给他熬炼的机会，让他也能像你一样把一个问题思索的足够透彻，把最终答案给你。你的目的是教他，不是赢他，你们不是平级关系，没必要降低身份和他辩论。深化思索问题的环节交给下属，是很好的处理方式之一。

此处，依据自身阅历，对于刚晋升为领导或团队新组的管理者来说，前期树立声威的小技巧，除了上述把抛给你的问题抛给下属，让他自己思索解决，还有一点就是——思索过程只需留给自己，给下属传达的是确定、剪短、清楚的语句陈述。

每个人都有优劣势，你必需在你的下属面前表现出专业度，传达你的稳重、你的优势、你的强项，才能在下属心中树立声威，即用你的优势强项和对方的劣势作为树立权威的一个方法。

二、你是一个会协调安排工作的管理者吗?

而对于其次个问题，我也见过许多的管理者，上级拍下来的任务不经转化直接输出给下属，导致下属不知所措，这样的管理者其实不要也罢。可以说，这是一种很不负责任的看法。

中层存在的意义就在于上传下达，尤其公司高层下派的任务，你在中间的过滤转化环节特别重要，想清晰问题本质。

或许是高层一时拍脑门(小的互联网公司，这种创业者作为公司高层领导还是比较多消失这类状况的)的想法，假如你不经过斟酌，依据现有状况，衡量可执行性、利弊，结合目前进度支配优先级的话，可能最终做完，铺张人力资源，且有可能效果不显著，排在重要象限的事务也被搁置耽搁。

而我见过的在这方面表现的异样卓越的管理者，他们能做到：对于中高层会议结束后，快出梳理出当下可执行事项，马上邮件各部门相关人执行，并利用结构思索力思维，下发任务有理有据——1、2、3…，谁负责，找谁协调等等。

我始终记得我的领导说过的一句话：

我们能做的事许多，而当下应当做什么才是最重要的。

我自己也正在尝试这种精准抓住重点、快速高效落地、清楚完好传达的背后机制方法，如何做到的，是我始终在深思的问题。

好的领导接收到任务，分三步走：分析任务——拆解任务——简化任务。他们深刻了解公司现有资源，能做什么?不能做什么?熟知每个部门相关人特点、擅长领域，再分派到对应的不同人身上。执行过程中还会跟进，协调解决问题，保证任务最终完成质量。而不是没有中间进程把控，时刻校对，最终结果与预期偏差较大，导致重新返工，铺张本钱。

再说回到这种管理者，最值得尊敬的一个品质就是：遇到有潜质有力量的人，他们会去耐烦的教他，通过布置任务——反馈——依据反馈修改——再反馈…，来回几次，聪慧的下属，便知道这类事情以后遇到该如何处理。

就拿我帮助领导一同出方案这件事来说，差的领导会把任务直接交给你，出个方案、目标、侧重点完全没有，再次询问过后，答案是自己思索，这就是典型没有经过自身转化直接拍给下属工作的领导方式。

而好的领导会先依据下属力量级别，先列出纲要、下属完善内容、领导修改、下属再完善、领导再次修改，虽然看起来貌似有点铺张本钱，但通过几次熬炼后，以后遇到类似事务，你可以完全交给下属来做。

记住，肯定要任务拆解完成，这个至关重要，告知其背景、目标，可以让下属去尝试写纲要。聪慧的下属会回忆之前几次领导做的纲要，这次自己动手，便异样简洁。

虽说领导需要得力助手，恨不得一个眼神就知心中所想。但前提时是，你需要教他，把你的做事阅历拆解，带着他一步步走一遍，有潜质的人自会给你惊喜。

记住，你是师长，莫非你不盼望出高徒吗?什么?怕抢了你的位置，好吧，只能说你格局太低，对自己没有信念，对自己的终身学习要求没有信念。

三、你是一个让下属主动协作