某公司部门绩效管理体系设计

1部门绩效管理体系设计部门绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效方案、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反应四个环节，如图1“基于战略的部门绩效管理体系框架〞所示。一、部门绩效管理目标体系设计主要有外部导向法、关键成功因素法、综合平衡记分卡、部门360°绩效考核法。1．外部导向法外部导向法也称标杆基准法〔〕，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比拟，建立可持续开展的关键绩效指标体系以及最优的持续改良方法。标杆基准法包括两个层次的含义，一是如何寻找标杆，二是如何基准化。比方航空公司要成为世界一流的企业，就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么？业绩标准是什么？与此相适应的管理措施是什么？本企业与世界一流的差距在哪里？如何缩小差距或赶上？明确了以上问题，就能正确地建立本企业的绩效标准，实现绩效目标。2．关键成功因素法关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的假设干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其重点是提取关键业绩指标。〔,〕〔1〕关键业绩指标〔〕的概念关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。分为以下2个层次：企业级：运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，即企业价值评估重点，用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级。部门级：将企业级分解到部门形成部门级，确定评价指标体系，并对相应部门进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标。对部门体系的建立和测评过程本身，就是统一各部门朝着企业战略目标努力的过程。法符合一个重要的管理原理“二八原理〞。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80〞的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个部门和每一位员工身上“二八原理〞同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。〔2〕确定关键绩效指标的原那么在确定关键绩效指标时有一个重要的原那么，即原那么。是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是,意思是指“具体的〞；M代表的是，意思是指“可度量的〞；A代表的是，意思是“可实现的〞；R代表的是，意思是指“现实的〞；T代表的－，意思是指“有时限的〞。3．综合平衡记分卡〔〕平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。平衡记分卡的框架体系包括四局部〔或称为四个指标类别〕：1．组织学习与成长性；2．内部经营过程；3．客户满意度；4．财务结果。核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系〔学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的根底；企业通过管理能力提升为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益〕展现组织战略轨迹，实现绩效考核绩效改良和战略实施战略修正的目标。平衡记分卡指标确实定必须包含财务性和非财务性的，因此有“平衡计分〞之说。强调对非财务性指标的管理。深层原因是财务性指标为结果性指标〔〕，非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标〔〕。财务指标和非财务指标均来源于企业的战略，所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改良循环。4．部门360°绩效考核360°绩效考核，也称为全方位反应评价或多源反应评价。部门360°绩效考核是由与被评价部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评价意见和评分，比照被评价者的自我评价向被评价者提供反应，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。部门360°反应评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价单位提供5分等级，或者7分等级的量表〔称之为等级量表〕，让评价单位选择相应的分值；另一种是让评价单位写出自己的评价意见〔称之为开放式问题〕。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，不同的评价单位对于被评价部门的评价内容是不同的，应根据评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核问卷，表达工作流程中起决定作用的关键要素。二、部门绩效管理工作流程设计目前的绩效管理工作中，常常只重视开展绩效评估，无视全程绩效管理。完整的绩效管理循环过程通常包括四个环节，即绩效方案、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反应，如图3“部门绩效管理工作流程〞所示：晓图缝3部啊门绩胸效管怒理工蔽作流晒程弟1．角绩效雕方案钻丙制定姓部门堡绩效易方案童，即棍制定御部门篇绩效挡考核洪指标泪的目翁标和烟标准跟，并仁通过血分管它领导辣与部危门负贵责人爽的沟限通，就对部系门的占工作瓶目标抖和标缎准达欺成一史致意球见，窝形成罚绩效捆契约共.逗2．屡绩效脸实施锯冷包括腐从计直划形趁成起坏到目跳标实藏现为员止的肆全部沫活动萌。部排门按德照绩边效计砌划开产展工阴作，卫绩效宰考核叫单位崭负责未对各谋部门社的绩扶效进添行考间核，秩根据漠实际猜情况指对绩搬效计确划进漠行调沃整。赛这个罪过程舱中主谦要包滴括三仰个方畅面：汽绩效唤指导丙、持良续的隶沟通地、收鸟集信盼息。搬3．少绩效雪评估奖棋部门顽绩效歇评估找的方饰法采户用定答量分因析与贼定性轨分析乞相结维合。镜根本胀计算来方法绞为功浩效系火数法匀、模帜糊数蚊学法种、灰狸色系脂统理胖论，哭辅以遗综合处分析绳判断须，即碗按照荣指标倚体系替的层汪级结类构，待以考洞核周球期内意的各忌项指斑标实骗际水酷平，村对照获部室数绩效坊的标扭准值蒸得出衡部室船绩效钟考核担的定序量指扔标值瓜，然往后结液合定丙性指樱标分母值，境最后柄计算心出部旱室综矿合绩睬效分铅值。厘4．屈绩效胶反应惹恒绩效排反应键是绩络效管鸽理循千环的我最后陪一个惕重要攻环节娱，在箱一些锹企业梦中经黎常被脊无视新，往赢往以魄为填伪写完柄评估驼表格擦、得兼出评泼估分部数就步算是渡结束起了。颠其实垮，仅济仅做漏完评烤估还闭不够应，还遭不能篇到达田让被忍评估璃者改总进绩贫效的闪目的骄，必雷须要盛向被哗评估刘者反挺馈评晋估情滩况，靠让其赶了解孟自己售的绩箱效状喝况，养并将锈管理武者的向期望欢传递夺给被拣评估更者，粪这些舰都需冲要通划过绩叶效反畏馈进触行沟像通。廊三、锤例：丢公司撑部门某绩效歉管理带体系娇设计于搂1．议部门隆目标揪体系揭的设角计典话〔1魔〕部持门绩赠效考尽核定阅量指泳标体恼系的勿建立亿——铸确定岂部门午关键交业绩赤指标黄确定宾部门猛关键画业绩副指标且是一金项重蛙要的僵根底森性工狭作，毯关系积到企通业管牧理的呆方方衰面面期，需批要各坦级领诉导及行各个姨部门倘的积灭极配莫合、极参与拨。在串制定滤关键极业绩打指标剩的过肿程中棵，企共业发弓展部浅起着月组织捏、协旋调、初培训峰等作炮用。筒偶制定糠关键裁业绩迫指标估的步眯骤可贪分为兰：罗糟列指恩标、哑筛选硬指标液、设渔置权淡重、浙修改动确认印。栽纺〔2垃〕部炸门绩恩效考挥核定混性指侵标体画系的延建立表——纯36滥0度离绩效雨考核购法御定性幸指标稠的提按取主奔要通背过与袄分管兔领导丧、各糟职能材部门鉴、下亮属分渔公司进的调像研和分访谈导，了围解被睡考核次部门恨与各规考核烫者之猾间工哨作流旨程中膀起重香要作抬用的套关键啦点和害典型伴工作怎行为题表现恼，对行一些宏重要筛的却关无法很量化甘的指磁标如穴工作赶态度宁、工急作效仗率、毯工作症支撑秒进行妻定性工考核脆。3纸．序部门屈绩效称管理席体系忘的先猎进性意和创泊新性碧公司构的部赴门绩臭效管体理体词系与副传统授的绩职效考原核体盟系比短较，瑞具有虑如下叮先进项性和还创新标性：宽服〔1商〕考鬼核指爪标体市系体简现公惭司战岗略发辰展目瑞标和辩年度河经营丑方案玩，均愿衡兼亮顾公江司长个期核码心竞懂争力惭培养阶和近侨期各颤项财狐务指汇标计饼划达允成；测宴〔2耍〕综笋合运基用确、远、熵择值、限模糊美数学茧及灰熟色理苍论将乏传统粮绩效队考核推中的壁定量衡和定势性指截标进协行量添化，谨并从摆标准吐化的挪角度虑将整打个考膜核体栽系转险化为肆数学衡模型层。此有技术撇对于朗部室昏效绩水考核症是一焰种创烘新性膀的尝聚试；阴边〔3阶〕定喷性指城标考蜘核设镇计采涨用知“气行为渣锚定暑〞货技术冷和分归值标鲁度法隔，便件于考灭核人胡按照购同一自考核雨尺度旷快速菌准确俘评分钻；翠桨〔4萝〕各横部门僻只负浓责提这供量匠化数扭据和角匿名挑考核劫局部下横向无指标酷，最子大限抽度减扁少人鲁情等波主观免因素范影响剥；抬森〔5租〕具鸦体汇迅总的茄繁杂构计算削交给步后台被计算鼻机处懒理，逝缩短受了考固核周征期，俱减少厨工作孩量；波复〔6色〕工熊作流据程符颗合既绕有工顺作习堵惯，笛相关敲使用全人员济可快稳速掌运握运平用