5第五章-市场竞争战略

市场竞争战略只要存在商品生产和交换，就必然存在竞争.市场竞争是市场经济的基本特征之一。营销活动的成功不仅要求企业准确地把握顾客现实或潜在的需求,而且要求企业比竞争对手更有效的满足顾客需求.只有做得更好才有继续生存的空间。营销大师菲利普·科特勒说：“忽略了竞争对手的公司往往成为绩效差的公司；效仿竞争者的公司往往是表现平平的公司；在竞赛中获胜的公司则在领导着它们的竞争者。"企业在分析环境寻找市场机会后,必须考虑市场上除顾客之外的第二个重要因素——竞争者。在顾客购买能力既定的条件下，竞争状况将在很大程度上影响企业的盈利水平。所以，企业下一步的工作是根据市场竞争态势制定竞争性营销战略，确立企业自身的竞争优势。一节竞争者分析一、识别企业的竞争者竞争者无疑是相对于某一企业而言的。一般是指与某一企业共同争夺一个目标市场的一家或多家企业。由此可推断:可口可乐公司是百事可乐公司的竞争对手;通用汽车公司可将丰田公司、奔驰公司当作自己的竞争敌手.在北京,北京百货大楼、东安市场、隆福大厦、西单商场互为竞争对手，在中国,八大钢铁公司也可能互相成为强劲的竞争者.但是，这样认识自己的竞争对手还不够,这实际上患了被外国人士所称的“竞争者近视症".如果更全面、(一)首要竞争者当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品与服务时,企业可将其视为首要竞争者。表现在产品定位的“市场空间”上,企业与这类竞争者所定位置非常接近。这类竞争者经营的产品一般是具有高度需求交叉弹性的产品，即密切替代品。例如，别克公司 (BuiCK)可能会发现其首要竞争者是福特公司、丰田公司、本田公司、雷诺公司(Renult)和其他制造价格适中的汽车生产商。企业与首要竞争者为争夺同一目标市场或特定的顾客群,将有一番龙争虎斗。(二)次要竞争者凡是与某企业提供相同产品或服务的企业都可以看作是该企业的竞争者。这类竞争者可称之为次要竞争者.这样，生产“凤凰”牌自行车的上海自行车三厂便可将国内其他所有的自行车生产厂家当作自己的次要竞争者。(三)一般竞争者一般竞争者指与某企业提供同类产品或服务的所有企业。企业与这些竞争者经营的产品只属于“一般替代品”，其竞争的激烈程度也逊于首要竞争者.这样，上述的别克公司便可将其他汽车生产厂商、摩托车、自行车和货车的生产厂商作为一般竞争者。(四)潜在竞争者潜在竞争者指与某企业为争取同一目标顾客群的同一笔消费基金而展开竞争的所有企业。购买者(家庭或集团)的购买欲望和需求是多方面的、不断更新的，但由于经济条件和其它因素所限,不可能同时满足所有的购买欲望，这样，在客观上形成一个轻重缓急的先后顺序。比如,某消费者迫切感到需要购买自行车，不得不暂时放弃购买西服的念头。这样，素不相干的自行车的生产企业与西服的制造厂家成了竞争对手。上述的别克公司也会认为自己不仅与其他所有各种类型的汽车生产商竞争,而且与那些其他高档耐用消费品公司、国外度假旅游服务公司、房产公司和珠宝首饰公司进行竞争。二、判定企业竞争者的战略和目标(一)判定企业竞争者的战略战略是企业为获得竞争优势而进行的全局性谋划。竞争者的战略将指导和影响着它的经营目标、计划和经营活动。正确地判定竞争者的战略能帮助企业正确认识竞争者，提高预测竞争者未来行动的准确性。在一个特定的目标市场中推行相同战略的一组企业构成了一个战略群,一个行业由若干个战略群构成，同一个战略群中的企业竞争关系最直接，竞争强度也最高。判定竞争对手可以帮助企业避开竞争最激烈的战略群，选择进入竞争强度相对较低的战略群。一个企业如果决定进入某一个战略群，该战略群中的其他企业就成了该企业的直接竞争对手，必须给予特别的关注。判定竞争对手的战略是一个长期、动态的工作。企业必须不断的观察竞争者的战略，富有活力的竞争者的战略可能随着市场条件的变化和时间的推移出现调整、修订甚至改变。例如国产手机最初的战略是占领高性能的高端市场，一年以后的战略就发生明显的变化，产品外观设计新颖,开始定位在时尚人群,价格也从高端转向中端市场.成功的企业必须跟踪竞争者最新的战略发展动态,以此为基础制定自己的竞争战略。(二)判定企业竞争者的目标利润永远是竞争者追逐的目标，但是每个公司对长期和短期利润的重视程度不同，对合理利润水平的设定也不同。判定竞争者就必须判定竞争者在市场上追求的目标是什么?它们行为背后的动机是什么？竞争者的目标很可能不是单一目标,而是一个目标组合，包括获利能力、市场占有率、现金流量、成本流量、成本控制、技术成果和服务水平等等。判定竞争者的目标就是要探究它们的目标组合的内容、侧重点以及先后次序，以此为基础就可以预测它们对不同竞争性行为的反应。比如，竞争对手以增加短期利润为目标，对于其他产品的降价行为就可能不太在意，而以扩大市场份额为目标的竞争对手则对于其他产品的降价行为会非常敏感，会采取积极的应对措施予以抵制。企业还应随时了解竞争对手进入新的细分市场或开发新产品的目标，预先有所准备或制定应对措施。三、识别竞争者的优势和劣势任何竞争者都有自己的优势和劣势。资源和能力也各不相同。识别竞争者的优势和劣势,有助于制定明确的营销方针和策略，有的放矢地打击竞争者。优势和劣势的识别主要包括以下内容。(一)收集信息首先应收集有关每个竞争者过去几年的重要业务资料。主要资料包括:①销售额；②市场占有率;③利润率；④投资收益；⑤现金流量;⑥新的投资方向和规模；⑦生产能力的利用情况。对这些资料认真加以分析、研究，从而初步认识竞争者对手以往的实力、优势和劣势。其次，还要设法尽可能掌握反映竞争者现状的有关资料,分析其现有的实力、优势和劣势。第三，企业还可通过向顾客、供应商和中间商进行调查以增加对竞争者的了解.(二)分析评价根据收集到的信息，可以通过比较综合分析竞争者的优势与劣势。如表5－1.表5－1竞争者的优势与劣势分析品牌品牌顾客对竞争者的评价品牌知名度产品质量销量渠道技术市场推广A优秀优秀差差良好B良好良好优秀良好优秀C中等差良好中等中等在分析表中，列出了对树立和维持竞争优势起关键性作用的五大因素：品牌知名度、产品质量、销售渠道、技术和市场推广。每一个评价因素的评价结果有四档：优秀、良好、中等和差。从竞争者的优势与劣势分析表中可以清楚地看到三个竞争对手的优势与劣势情况:竞争对手A闻名遐迩，产品质量深受顾客的青睐，市场推广活动做得有声有色，最大的弱点是销售渠道不畅，影响了产品向周围地区的扩散，同时技术力量薄弱，产品的开发能力差；竞争对手B总的经营情况不错,特别是覆盖能力强、辐射力大的销售渠道是企业未来持续发展的保证，品牌知名度和产品质量方面还有提高的空间;竞争对手C的大多数关键因素处于中下水平，劣势明显。四、评估竞争者的反应模式企业的竞争是一个相互作用、相互影响,甚至是针锋相对的活动过程。因此，作为竞争者的一方应当而且必须探测和识别受到进攻和挑战的对方的反应情况,以便进一步制定和实施竞争战略。从实际情况看，竞争者的反应模式主要有以下四种：(一)从容型竞争者这类竞争者对来自竞争对手的挑战恍若不知,置若惘闻，不作任何反应或反应不甚强他们“自我感觉良好”,不用担心竞争者的威胁。这类竞争者之所以采取这种反应方式，处之泰然,可能是因为他们在市场上稳居最大的市场占有率，竞争者无力回天；也可能是因为他们坚信自是对头的，不用作任何修改和补充……。企业在识别竞争者的反应模式时，一定要设法弄清这类竞争者“处变不惊”的真正原因。一个百年老厂在家门口遭遇的困一个百年老厂在家门口遭遇的困境上海蜜饯厂是一家创建于清朝道光年间的百年老厂，如今走入了困境，它生产的各类蜜饯的年生产量已从高峰时的3000多吨，下降到400多吨，去年亏损额达到68万元;蜜饯承销店家在市内外总共只有300多家,而历史上最好的年份,单上海市内就有3000多家。改革开放前，上海蜜饯厂的经营无忧无虑.当时,该厂所产蜜饯集“京”、“广”、“闽”、“潮"、“苏"五方特色。传统产品奶油话梅、琥珀杏梅、香葡萄等都是部优、市优产品。无花果脯、玫瑰杨梅更是行销国外。市场上没有竞争对手，上海街头巷尾大大小但前几年，广东蜜饯一马当先迅速进入上海百姓家；随后,浙江、江苏、福建等地的一些蜜饯名品在上海商店也开始纷纷露脸。遗憾的是,上海蜜饯厂处于市场竞争之中，却没有竞争意识,百年老厂看不起外地乡镇小厂的“原始”工艺，对他们善待商家的种种“攻心"、“公关"技巧，更是嗤之以鼻。外地小厂很善于翻出蜜饯新“花样”,百年老厂的评价却但就在“不以为意"中,王中王话梅、佳宝九制陈皮等外省市蜜饯品牌,在上海市场上占据了越"蜜饯踪影难觅。上海蜜饯厂产品的市场覆盖率连连下降,企业效益频频滑坡,尽管后来该厂也生产起了小包装蜜饯,但“后发效应”总要大打折扣，难于从根本上摆脱失利的窘境.(二)选择型竞争者采取这种反应模式的竞争者只对某一类或几类攻击作出反应，而对其他攻击不作反应.例如,竞争者可能对削价反应强烈，而进行更大幅度地降价;竞争者也可能对公关和广告作出反应而寻找抗衡的计策。这类竞争者比较常见，九十年代的席卷中原、慷慨激越的郑州“商战”就反映了这种情况,显然，对于这类竞争,企业应识别它可能或实际上对哪方面的竞争作出反应是非常重要的。(三)风暴型竞争者采取这种反应模式的竞争者，对向其所有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应,对所有胆敢挑战的竞争予以打击。例如普罗克特——甘布尔公司(是美国也是世界上最大的清洁剂和化妆品制造公司)采取这种反应模式,则它将不肯放过任何一家去它的目标市场范围内投放清洁剂和化妆品的公司，誓与之奋战到底，直到将它赶出目标市场。当然，最终结果未必尽遂人愿。但是，这类竞争者明白地向进攻者表明，最好避免任何攻击，攻击羊总比攻击老虎好一些。(四)随机型竞争者指无明显迹象表明，且难以预测将作何反应的一种竞争者反应模式。这类竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击，而且无论根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法准确预见竞争者会如何行事。一系列竞争者构成一个竞争者系统。在这个系统中，各个企业的资源情况和经营能力的不同,必然形成高低不同的层次,也就是各自的地位不同。分析竞争者的地位,有助于更好地制定竞争的目标和战略，决定是继续投资,维持现状，还是收缩或退出所在的行业。现代市场营销理论根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、追随和拾遗补缺的作用，将企业分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者四类。美美国管理咨询公司对竞争者地位的分类美国管理咨询公司认为企业在各自的行业中都占据六种竞争地位中的一种。这六种竞争地位是:1.支配的竞争地位。这类企业控制着其他竞争对手的行为,并有广泛选择战略的余地。在市场占有率方面占有绝对优势，处于垄断地位。2.强大的竞争地位。这类企业拥有很强的竞争实力，保持较大的市场份额，甚至在一定程度上影响整个行业的发展。3.有利的竞争地位.这类企业拥有可供在执行特定战略时利用的力量，并有较多改善其市场地位的机会.4。守得住的竞争地位.这类企业经营状况令人满意，足以保证继续营业。但它是在占优势地位的企业默许容忍之下存在的,改善其市场地位的机会较少。5。弱小的竞争地位。这类企业的经营状况难以令人满意,但仍有改善的机会,它必须改弦更张，否则就要退出市场.6．不能生存和发展的竞争地位.这类企业经营状况极差，而且没有改善的机会.第二节竞争战略的一般形式一般竞争战略是指企业在一定的产业或市场中，用什么样的战略思想去参加竞争,换言之,就是企业以超越对手、发展自己为目的，以争夺顾客、争夺市场为主要内容而进行的一种谋划.市场竞争取决于企业或公司(Corporation)、顾客(Customer)和竞争对手(Competitor)三者的关系，称竞争三角关系或3C关系。通过制定竞争战略，对企业的资源、能力、技术、管理、网络等加以整合，使之适应市场环境的变化，进而形成一种持久的竞争优质。迈克尔·波特将企业可以选择的一般性竞争战略归纳为三种基本模式：成本领先战略,差异化战略和集中一点战略。下面分别介绍这三种战略。所谓成本领先战略就是企业要在自己从事的产业中以低成本取得领先地位，并按照成本最低这一目标采取一系列的政策措施,从而使企业拥有竞争优势的战略：成本领先战略的核心是产品的总成本要比竞争对手低。企业的各项工作都要围绕降低产品的成本来进行,争取使自己产品的总成本在本行业中处于最低水平,这样，产品就能有较大的降价空间与竞争对手展开价格大战，以低价格赢得消费者，从而占领市场。(一)企业获取低成本优势的途径要达到成本领先，关键要积极地建立起达到有效规模的生产设施,全力以赴降低成本，加强成本与管理费用的控制,最大限度地减少开发、服务、推销、广告等方面的成本费用，使总成本低于对手而赢得竞争主动权.1.企业在采购活动中应设法保持同供应商的良好关系，提高供货质量或降低进价。2．企业在生产环节应通过技术创新提高工艺水平,或者通过规模经济降低生产成本。3.企业在销售活动中应更有效地降低服务、推销、广告等各方面的成本费用。4.严格控制各项管理费用等.(二)成本领先战略的适用范围成本领先战略始终是企业间竞争的主要战略形式，因为无论何时何地，价格都是购买者关心的重要因素。但是,它也有一定的适用范围:1．市场需求具有价格弹性。价格弹性越大，成本领先战略的效果越好。2．所处行业中各企业提供的是一种标准化的产品，产品品质方面的差异小，不同企业的产品之间有较大的可比性。3。顾客以相同的方式使用产品时，价格成为竞争的主要因素,质量和其他因素退居次4。选购者的转换成本低,可以很容易地从一个供应者转移到另一个供应者,有可能以最的价格购买产品。(三)成本领先战略的优点成本领先战略主要的优点在于：(1)扩展了市场空间；(2)企业从薄利多销中获得了多销厚利的结果；(3)增加了进入障碍,减少了行业外其他企业对本行业的进入；(4)由于低成本，提高了企业获得优质资源的能力；(5)确保企业保持领先的地位，企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的低成本优势,可以在其竞争对手毫无利润的低价格的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持企业绝对的竞争优势.(四)成本领先战略的缺点成本领先战略主要的缺点在于：(1)技术进步导致本企业生产设备和技术的陈旧落后，或竞争对手采用更先进的技术而获得较低的成本;(2)容易忽视市场需求变化，有时人们要求差别化的产品，对价格不甚敏感;(3)当原材料、能源等价格急剧上扬时导致成本上升，竞争优势被削弱。二、差异化战略差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品和服务以满足顾客特殊的需求，形成企业竞争优势的战略。实现差异化战略可以有许多方式，如在产品设计、品牌形象、技术特点、外观特色、客户服务、营销网络以及其他方面的独特性和别具一格。它与低成本战略不同的是，企业优先考虑的重点是产品和服务的特色，而不是成本。当然，应注意的是差异化战略并不是认为企业可以忽视成本，只是强调这时企业的战略目标不是成本优先.(一)获取产品差异化的途径顾客关心的产品环节可能不只一个，企业在执行差异化战略时也就有多种选择。1．产品质量。企业向市场提供竞争者不可比拟的高质量产品.如奔驰汽车依靠其优越的性能赢得顾客的青睐，售价虽然比一般轿车高出一倍，但仍然销路甚佳。海尔电冰箱开箱合格率达到100%，赢得了国内外客户的信赖。2.产品可靠性。可靠性战略是与质量战略相关的一种战略,其含义是产品在使用过程中安全可靠。如金融机构对计算机系统的可靠性就有严格要求.3.产品创新。企业重视研究与开发工作，在产品更新换代方面树立特色。如日本的索尼公司一直视新产品的开发为企业的生命,开发出了包括便携式录音机在内的一系列电子新产品,树立了今天的市场领先地位.4。产品品牌.品牌也可能成为企业最重要的优势。在顾客心目中，“可口可乐”代表最佳的饮料，“奔驰”意味着豪华和优质,“麦当劳”则是美国文化的缩影。顾客可以自然地将名牌产品和其他产品区别开来,而且愿意为品牌产品支付更高的价格。5.产品服务.服务是市场竞争的重要手段.顾客购买有形产品时对附加服务提出了越来越高的要求。有时，产品很容易被竞争对手模仿,而服务却能够独树一帜。如,IBM公司一直以服务取胜，公司规定用户的意见必须在24小时内给出答复，完善的售后服务为IBM赢得了国际性声誉。(二)差异化战略的适用条件3。只有极少数竞争者采取与本企业类似的差异化行动。(三)差异化战略的优点差异化战略主要的优点在于：(1)企业拥有较高的价格竞争力；(2)与众不同的特色化战略能帮助企业树立领导者形象；(3)增加了其他企业的进入障碍；(4)有效地防止替代产品的威胁。(四)差异化战略的缺点差异化战略主要的缺点在于：(1)成本过高，价格与市场一般售价差距过大,有可能失掉某些顾客；(2)竞争对手通过模仿使原有的差别缩小,会给企业带来威胁.三、集中一点战略集中一点战略是指企业将经营范围集中于行业内某一有限的细分市场，使企业有限的资源集中于市场中的某一特定的细分市场进行专业化经营,以期在这一领域获得竞争优势。(一)集中一点战略的适用条件不同的细分市场。2。企业在某个规模、成长率、获利水平有吸引力的市场中有能力赢得竞争优势.3.企业资源有限，不允许追求更广泛的市场。(二)集中一点战略的优点集中一点战略主要的优点在于：(1)企业可以通过扩大生产产量、提高专业化程度和产品质量，增加规模经济效益；(2)随着多样化和专业化程度的提高,大企业需要这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品,中小企业也能够逐渐走上以小补大、，尽可能地避开中小企业存在的缺陷。(三)集中一点战略的缺点集中一点战略主要的缺点在于：(1)竞争对手在细分市场又找到了新的细分市场；(2)产品或服务在细分市场与整个目标市场之间的差距缩小；(3)成本比面向整个目标市场的企业高出太多，丧失成本优势。第三节不同竞争地位企业的营销战略不同竞争地位的企业在战略、目标、实力等方面有很大的差异，所采取的营销战略也不尽相同。现代市场营销理论根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、追随和拾遗补缺者四种类型.下面分别讨论四种类型企业的营销战略。一、市场领导者战略市场领导者是指那些处于行业中实力最强、市场占有份额最大、在市场竞争中处于优势地位的企业。一般是资金、技术、人员素质、产品或服务都很强的大中型企业。许多行业都有一家或若干家企业是公认的市场领导者。它在价格、新技术、新产品开发、分销渠道覆盖面,促销强度等方面均居领导地位。一些著名的公司如柯达公司、国际商用机器公司、可口可乐公司、麦当劳公司、丰田公司、索尼公司、精工表公司……，均在本国同行业甚至国际上同行业中居领导地位。市场领导者虽然事实上被同行业中其他企业推荐为统治者，但这并不意味着它便可以高枕无忧，恰恰相反,它成了众矢之的。除非它享有法定的专利权.因为其他企业会不断地向该企业发起挑战，因此,它不能自我陶醉不思进取,它必须不断地寻求并利用机会不断地避免并摆脱威胁。占据着市场领导者地位的企业要击退其他企业的挑战,保持第一位的优势，必须从3个方面努力:扩大整体市场规模，保护市场份市场领导者的销售额与行业整体规模密切相关，当整体市场规模扩大时,领先企业从中受益最大.因此，市场领导者在扩大市场整体需求规模方面抱有最大的热情.(1)转变未使用者。即说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。例如,有人担心电热水器使用不安全而不愿意购买，企业可大力宣传它装有多重安全保护装置,绝对不会发生意外，将这部分潜在购买者转变为现实购买者。(2)进入新的细分市场。“新的细分市场"指该细分市场的顾客使用本行业产品，但是不使用其他细分市场的同类产品和品牌。例如,婴幼儿奶粉的需求量十分有限，生产企业可宣传它富有营养且易于吸收，成人食用更能增进健康,争取进入成人市场。2．寻找新用途指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。比如，我国有不少农民买了洗衣机后用于洗带泥的山芋,海尔公司发现后生产出专门洗山芋的洗衣机,受到广泛欢迎。又如凡士林刚刚问世时被用作机器润滑油，后来发现了它还有很多其他的用途：做润肤膏和药膏等3。增加使用量设法使顾客更频繁的使用产品。例如，果汁营销人员应说服人们不仅在待客时才饮用果汁,平时也要饮用果汁以增加维生素。(2)增加每次使用量。法国米其林轮胎公司为增加用户的使用量,出版带有地图和沿线风景的导游书,鼓励人们更多地自驾车到法国南部旅游.(3)增加使用场所。例如,电视机生产企业可以宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视机的好处，打破原先只买一台的习惯和“节俭”思想，使有条件的家庭乐于购买两台以上的电视机。(二)保护市场份额1。阵地防御.阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式,但不能作为唯一的形式。如果将所有力量都投入到这种防御，最后很可能导致失败,对企业来说,单纯采用消极的静态防御,只保卫自己目前的市场和产品，是一种“市场福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果,使得年盈利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。又如海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波2.侧翼防御。指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿,并在必要时作为反攻基地。例如，超级市场在食品和日用品市场占据统治地位，但在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐业的蚕食,在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此，超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐业的蚕食,推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退折扣商店进攻。3。以攻为守。这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前；先主动攻击它.这种战略主张，预防胜于治疗,事半功倍。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到动攻击;或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。如日本精工集团企业把它的2000多个款式的手表分销到世界各地,造成全方位的威胁。4.反击防御.当市场领导者遭到对手发动降价或促销攻势,或改进产品、占领市场阵地等攻,或发动钳形攻势,以切断进攻者的后路。当市场领导者在它的本土上遭到攻击时,一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土.富士与柯达公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是以牙还牙，攻入日本市场.5。机动防御。指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域,以作为将来防御和进攻的中心。6．收缩防御。指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域,并且由于力量过于分散而降低资源效益的时候，可采取这种(三)提高市场占有率市场领导者也可以寻求进一步扩大市场占有率来增加销售。尤其在一些规模较大的市场上，市场占有率每提高一个百分点就意味着很大数量的销售收入。深入的市场研究表明,提高市场占有率可以降低企业的生产成本，在市场价格不变的前提下，能提高企业的利润要在现有市场上扩大市场份额,就意味着要向其他竞争者发起进攻。选择进攻对象时要做两类决策:1。进攻强者还是进攻弱者.向实力较弱的竞争对手展开进攻，费时少、风险小，但是在提高自身能力上收获不大;进攻实力较强的竞争对手则可以大大提高企业自身的能力。的相似程度。一般企业容易将经营范围与自己最接近的竞争者作为进攻对象，这样做的风有力的企业加入竞争，成为更危险的“敌人"。二、市场挑战者战略市场挑战者是指那些市场份额仅次于市场领导者并且积极地进攻市场领导者的二流企业。它在销售额、资金规模、销售渠道覆盖面、人员规模、促销强度等方面一般都要弱于市场领导者.但它却与之竞争不息，在许多领域与之顽强奋战，表现出高昂的挑战姿态，例如，美国饮料行业中的后起之秀百事可乐公司就曾在相当长的一段时间内向居于市场领导者地位的可口可乐公司发起猛烈进攻,而且频频得手，甚至一度迫使可口可乐公司转而效法百事可乐的甜度而宣布改变传统的配方。市场挑战者的营销战略涉及两方面的决策：一是确定进攻的对象和目标；二是选择适当的进攻战略.(一)确定进攻的对象和目标市场挑战者发动进攻的最终目标是扩大市场占有率并提高收益率。可以选择下面三类企业中的一类作为进攻对象。1.攻击市场领导者。这一战略风险大，潜在利益也大.当市场领导者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大的细分市场未给予足够关注的时候，采用这一战略带来的利益更为显著。施乐公司用干印代替湿印，从3M公司那儿夺走了复印机市场，佳能公司开发了台式复印机，又从施乐那儿夺取了大片的市场。2.攻击与自己实力相当者。选择和自己的实力相当，但是经营不善或者经营资源不足的企业作为攻击对象,争夺它们的顾客，是市场挑战者常用的战略之一。3.攻击实力更弱的小企业.攻击一些仅在有限的细分市场上从事经营活动的小企业。可以通过竞争争夺市场份额，也可以通过兼并收购企业来实现。不过，不要以为进攻实力弱小的企业风险就小，实际上企业的规模越小就会越努力地保卫自己拥有的市场份额,所(二)选择适当的进攻战略.菲利普·科特勒借用军事战略家的术语将市场挑战者的进攻战略归纳为五种形式：1。正面进攻。市场挑战者针对对手的产品、广告、价格等等发起攻击。在正面进攻中胜败的关键是实力原则，即有较强实力(资源)的一方将会取得战斗的胜利。挑战者必须设法保证在进攻的市场上拥有实力上的优势。2．侧翼进攻。多数的挑战者不会一开始就采取正面进攻，而会选择敌后的侧翼展开进攻。商战中的敌方的侧翼是它的弱点或者缺口.一个侧翼进攻可以沿着两个战略角度(地理的或者细分的)发动攻击。TCL电视机向长虹电视机发起挑战时，采取开设销售专卖店的战略,通过占领长虹力量薄弱的新的销售渠道迅速实现了扩大市场占有率的目标。3．包围进攻。包围进攻的范围比侧翼进攻大,挑战者选定进攻对象后从多条战线上同时对其展开进攻，争取在较短时间内实现目标。4．迂回进攻。是一种间接进攻战略，即不进攻对手现有的市场或领域，对这些产品和市场采取回避的态度,绕过竞争者,或是开发新产品满足未被任何对手满足的需求，或是开展多角化经营，进入与对手不相关的行业；或是寻找新的、未被竞争者列入经营区域的新的地理市场。这种迂回进攻能帮助企业增强自身实力,等待时机成熟，在有利的情况下转入包围进攻或者正面进攻.5.游击进攻。是向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。游击进攻适用于小公司打击大公司.主要方法是在某一局部市场上有选择地降价、开展短促的密集促销、向对方采取相应的法律行动等。游击进攻能够有效地骚扰对手、消耗对手、牵制对手、误导对手、瓦解对手的士气、打乱对手的战略部署而已方不冒太大的风险。适用条件是对方的损耗将不成比例地大于已方。采取游击进攻必须在开展少数几次主要进攻还是一连串小型进攻之间作出决策，通常认为，一连串的小型进攻能够形成累积性的冲击，效果更好。以上每种战略都可供市场挑战者选择,而且可以组合使用。每种战略都有优点，也有风险。不存在最好或者最差的战略,关键在于使用战略的时间、地点和条件的匹配。市场追随者在市场占有率、产品开发力、市场适应力、技术力量、销售渠道、促销措施、资金和人员规模等重要变数方面都赶不上市场的挑战者，更不用说市场领导者。它只是追随或模仿市场领导者或挑战者的一些做法，在整体市场中获得较小的市场份额。在市市场追随者的战略可以分为三种:1。紧密跟随。尽可能从各个方面模仿市场领导者的行为，同时注意不要过分地刺激市场领导者。采取此种战略的企业希望依赖领导者对市场或产品的开发，利用后发优势和市场一起成长.2。有距离的追随.市场追随者在影响竞争优势的主要方面仍紧随领导者，在一些次要方面采取有差别的行为.3。有选择的追随。市场追随者在某些方面追随领导者，在另一些方面则自行其是，希望能够有所创新和突破。采取这种战略的追随者以后有发展成市场挑战者的可能。此外,还有一种“跟随者”在国际市场上十分猖獗，即名牌货的伪造者或仿制者,它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁。例如，据法新社报道,在巴黎有的假冒名牌货在市场上的流通量竟比真货多出8倍。一件真正的鳄鱼牌高级衬衣标价350法郎,而在一些店铺里用几十法郎就可以买到同样商标的冒牌货。市场拾遗补缺者(市场利基者)是指那些存在于各个行业中实力规模最小，只在那些不为实力雄厚的企业所注重的而又较少特色的专业性市场上从事本小利微经营的小型企业。它一般经营的产品项目专一化,服务对象专一化，经营手段和场地简便。这类竞争者由于缺乏与大企业正面竞争的实力而有意避免与之交锋，转而利用自己的某些优势和特色，扬长避短,专一地经营某些特殊需要的产品,从而获得发展的机会，退一步而天地宽.市场拾遗补缺者发展的关键是实现专业化市场营销，市场拾遗补缺者竞争战略主要途径有：1.最终用户专业化。企业可以专门为某一类型的最终用户提供服务.如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户(如诊疗所、银行等)进行市场营销.2．垂直层面专业化。企业可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务.如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。3.顾客规模专业化.企业可以专门为某一规模(大、中、小)的顾客群服务。市场拾遗补缺者专门为大企业不重视的小规模顾客群服务.4。特殊顾客专业化。企业可以专门向一个或几个大客户销售产品。许多小企业只向一家大企业提供其全部产品。如美国有些企业专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。5。地理市场专业化。企业只在某一地点、地区或范围内经营业务。6．产品或产品线专业化。企业只经营某一种产品或某一类产品线。如美国的绿箭(Wrigley)公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的跨国公司。7。产品特色专业化。企业专门经营某一种类型的产品或者特色产品。8.客户订单专业化。企业专门按客户订单生产特制产品。9。质量-价格专业化。企业只在市场的底层或上层经营。例如，惠普公司专门在优质高价的微型电脑市场上经营。10．服务专业化。企业向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。11。销售渠道专业化.企业只为某类销售渠道提供服务。如专门生产适于超级市场销售的产品.市场拾遗补缺者是弱小者,面临的主要风险是当竞争者入侵或目标市场的消费习惯变化护拾遗补缺者市场。1.简述竞争者分析的步骤.类型有何意义?3．简述竞争战略的三种一般形式.4。简述市场领导者的竞争战略.5.分析市场挑战者的竞争战略。 [案例]GPRS大战CDMA2002年,中国的移动通信市场一改往日的表面宁静,突然之间变得“充满血腥和杀气”，并连续上演了一连串精彩激烈的对攻战,而战斗的双方则是通信巨头———中国联通无论从规模还是实力来讲,中国联通都无法与中国移动抗衡。中国移动占据了中国移动通信市场80%以上的份额，规模至少是联通的三倍以上，其全球通品牌更是囊括了中国手机用户中95％的高端用户，手机号段占据从139到135有5个段位;而中国联通则只有一个可怜的130，而且用户还主要集中在中低端,赢利能力根本不能和中国移动相比。所以2002年以前中国移动通信市场看似是双寡头垄断的局面,其实本质上还是中国移动一头独大的形势，联通很难和中国移动相提并论.进入2002年，中国联通运用了拿出了自己“蓄谋已久”的新的网络通讯技术CDMA开始对移动通讯市场进行大规模进攻，希望扩大自己的市场份额并试图争夺中国移动的用户，中国移动短暂观望后，开始应战。这场大止还未结束，但已在战略、战术方面留下了许多值得研究的东西。变局：联通CDMA横空出世格局生变为了能够和中国移动逐渐缩小差距，中国联通终于决定引进一种网络通信技术———CDMA，这是一种不同于目前广泛使用的GSM的网络通信技术,全称为码分多址技术，在技术上具有语音清晰、保密性强、辐射低、绿色环保等特点，并可以从目前第二代的CDMA平滑过渡到3G时代的CDMA2000.中国联通非常重视CDMA的建设,投入240亿元，只用了不到两年的时间就在全国330个城市完成网络的铺设,并在2002年4月正式开通运营。联通CDMA网络的建成标志着联通已经有了两种网络通信技术，并同时运营.从某种意义上讲，联通是把CDMA当作一种与中国移动的竞争武器来看待的。为了能够成功地推动CDMA的商业运营，中国联通前期做了很多市场工作,它们聘请国际著名战略咨询公司麦肯锡做战略规划,将CDMA的市场定位为中高端用户，与自己的GSM130网形成错位经营,并给CDMA起了一个全新的名称———联通新时空。为了迅速提升联通新时空的品牌知名度和市场销售，联通在前期推出了一系列的电视广告和市场活动，不仅做形象广告，还大做产品广告,至于在全国各大媒体上的新闻公关就更是无处不在，铺天盖地.2002年的四五月间中国的媒体上最大的新闻热点就是联通CDMA和新品牌———联通新时空了.中国联通还在世界杯足球赛期间参加了《中央电视台》的招标活动，利用世界杯足球赛期间电视火爆的收视大大提升了受众对CDMA技术的认知；此外,联通还针对原电信长城的老CDMA用户出台了转网补偿方案,在短短一个月内，将40万老CDMA用户收编进分析作为移动通信市场的后进者，联通已经丧失了其发展高质量客户的最佳时机,更何况与中国移动的GSM网络相比,联通的GSM130网络无论是网络覆盖、通话质量还是推出的业务数量都不在一个等量级上，惟一的竞争砝码就是价格,但这也导致了联通在赢得高端用户时的捉襟见肘，因为联通130网络已经被定位成低端品牌，很难有太大的突破。因此,联通要想改变竞争格局，只有引进新的通信网络，力求在技术上赶超中国移动,从而求得在竞争中的发展机会。联通推出CDMA技术对中国移动是一个不小的挑战，因为CDMA代表着更先进的技术,从CDMA可以比较容易过渡到2.5代技术的CDMA1X和3代的CDMA2000。为了不让中国联通在技术上抢先占据第2.5代的优势和先机,中国移动也在2002年5月17日-——世界电信日这一天率先推出具有第2．5代技术的GPRS。GPRS是在第2代GSM通信技术的基础上发展出来的新一代网络通信技术，具有平滑过渡的优势，也就是说手机用户不需要更换手机号码就可以直接从原来的GSM平滑过渡到GPRS，从而可以更从容地享受更加丰富多彩的数据业务。GPRS技术具有时时在线、传输数率高、语音数据自由切换、按照流量计费等优点，在理论上是一种更加先进的网络通信技术。为了推动GPRS技术的商业化运营，中国移动发动全国各地的分公司在全国主要平面媒体上掀起GPRS的广告宣传攻势,并与数据业务品牌--—移动梦网捆绑起来推广，打出“带你进入飞一般的移动梦网”的口号。由于中国移动在宣传上没有启动电视等媒体，因此在整体上宣传的力度上不如联通的CDMA，更何况要想使用GPRS通信网络,需要更换GPRS手机，无形中也增加了使用的门槛，因此，GPRS手机用户的实际增长并不如预料的那么快。但联通CDMA也好不到哪里，在联通新时空刚刚推出的时候,由于各大手机制造商持观望态度导致手机迟迟不能上市，造成一边是联通不遗余力地宣传造市,一边却是手机断货;好不容易等手机出来了，但价格却高的离谱，一款普通的CDMA手机就高达三四千元，远远超出消费者的预期.所以在联通新时空刚开通的三个月中,新用户增长缓慢，总体用户数量几乎达不到100万，更不要说抢夺中国移动的高端用户。分析事实证明,麦肯锡为联通做的高端定位的战略是脱离市场的，用高价战术显然得不到消费者的认可，更完不成年底700万用户的目标.在要利润还是要市场规模的抉择中，联通还是选择了后者，开始了战略的全面转变。中国联通的每一个动作都会引起中国移动的关注和引发相应的举措.GPRS技术就是针对联通的CDMA推出的,中国移动需要在第2．5代网络通信技术领域继续领跑，通过GPRS技术更好实现数据业务的开发和高速传输，让手机用户感受更好的沟通体验.同时，GPRS也为中国移动铺好了通向3G的道路,使中国移动始终占据战略上的领先地位。改变：联通存话费送手机激活市场以往联通的竞争武器就是价格的相对优势，由于联通有国家政策的倾斜，联通用户在通话资费方面要比中国移动的手机用户相对便宜一些，这也是联通主要吸引了中低端用户的主要原因。与中国移动相比,联通的网络覆盖、通话质量和服务都不占优势,只能靠价格作联通CDMA虽然表面上是一种先进的技术，但由于网络建设并不完善、手机价格过高，还不能实现数据业务，所以高端定位根本无从谈起，不得已，联通开始了更大一轮的市场