pdca管理循环 课件

1ＰＤＣＡ管理循环培训1天津汉邦企业管理咨询课程目标2学员学习本课程后应能----1、充分了解ＰＤＣＡ管理循环在管理职务上的意义2、透析管理工作的障碍并有效解决，使工作更顺利3、依ＰＤＣＡ管理八大步骤提升管理职能4、因ＰＤＣＡ管理循环运用将组织效益极大化天津汉邦企业管理咨询课程内容天津汉邦企业管理咨询3管理原则和过程1PDCA管理概述2PDCA循环八步骤详解3PDCA循环及管理改善4单元1、管理原那么和过程天津汉邦企业管理咨询4组织的运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与激动控制与修正产品服务利润企业形象顾客满意顾客价值…人力财力机器设备原物料技术信息时间…管理功能投入(Input)产出(Output)转换过程(TransformationProcess)5天津汉邦企业管理咨询管理的意涵组织〔企业、学校或部门)是一种开放式的系统〔Opensystem)，影响组织绩效好坏的因素相当多且复杂，不易预测与掌控。管理(management)的意涵是：管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程管理是藉由与他人协作努力，来达成组织目标之过程。「管理」是有效能地〔effectively)与有效率地〔efficiently)与他人共同完成任务的过程〔process)「管理」是点点滴滴追求企业合理化运作的过程6天津汉邦企业管理咨询管理的对象天津汉邦企业管理咨询7对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。对资金的管理主要涉及财务管理、预算控制、本钱控制、资金使用、效益分析等。对物的管理主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新、办公条件和办公设施等。对信息的管理主要涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反响、处理与利用、开展趋势的准确预测等。对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和工作，方法的制定与执行等。对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间内到达组织目标等。对信用的管理，如通过组织的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本组织良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境。对管理的误解将管理当成“理论性〞、“抽象性〞、“精神性〞。将管理当成“管制〞、“限制〞、“钳制〞。将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。欠缺全员教育。没有重视管理目的、目标之明确。将管理局限于“爱拼才会赢〞，不重视方法。完全用ZJD〔直觉、经验、胆识〕，不重视QC〔品管〕手法。天津汉邦企业管理咨询8管理活动的分类按目的分类，管理活动分：维持改善天津汉邦企业管理咨询9①维持是遵照标准执行工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常〔稳定〕状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的根本。②改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。③不管是维持活动或改善活动，皆须转动管理循环。能自主性地转动从稳定中求开展，单位的〔品质、本钱、效率、士气、平安〕的实力才能不断提高，管理能力才能不断地进步。管理的目标提升组织(部门)产出的效能(effectiveness)做对的事(dotherightthing)组织开展方向／经营策略的选择决定组织应该做什么事(排定事情的轻重缓急)是组织中各级管理者之要务与责任。提高组织营运(部门)的效率(efficiency)把事情做对(dothethingright)做事方法的选择组织之投入资源与产出比10天津汉邦企业管理咨询情景测试：地上有一滩水当你发现地上有一滩水时：□找找看那里漏水□设法去除□另抽时间仔细了解□看看是什幺样的水□想想看〔或问问看〕该不该有水天津汉邦企业管理咨询11你会怎么做？低效能、高效率(再其次)必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上。高效能、高效率(最佳)组织管理永续追求的目标。低效能、低效率(最差)必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。高效能、低效率(其次)必须提升组织营运效率，否则会被市场竞争所淘汰。高低低高组织效率组织效能组织效能与组织效率天津汉邦企业管理咨询12过程输入/输出的思路天津汉邦企业管理咨询13系统管理以品质为关注焦点以顾客为关注焦点筹划方案-实施-检查-处置小结天津汉邦企业管理咨询14“让我们做得更好〞是企业的信念，也是对全球作出的承诺。除了提供更好的产品和效劳外，致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大。那么我们怎样才能实现我们的信念呢？在我们的工作中,我们必须坚持持续不断的改善(Kaizen)精神，运用PDCA循环，不断地改善我们的工作质量、产品质量及效劳质量，以达成顾客满意。单元2、PDCA管理概述15天津汉邦企业管理咨询天津汉邦企业管理咨询16PDCA源由什么是PDCA循环?PDCA循环分为四个阶段：P(方案):根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动方案D(实施):实施行动方案C(检查):根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果A(处置):指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。天津汉邦企业管理咨询18APCDPDACPADCPACDPDCA循环的4特点天津汉邦企业管理咨询191、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点天津汉邦企业管理咨询202、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步PDCA循环的个特点天津汉邦企业管理咨询213、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处置〞阶段解决问题的流程(ProblemSolvingProcess)改善循环改善.维持质量水平时间维持:1.管制5M2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升SDCAPDCA解决问题八大步骤改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费PDCA运转-维持vs改善22天津汉邦企业管理咨询PLANPDCA循环解决问题的八个步骤天津汉邦企业管理咨询23步骤1.分析现状，找出存在的质量问题 1.1确认问题 1.2收集和组织数据 1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3. 找出影响质量的主要因素 3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动方案4.1寻找可能的解决方法 4.2测试并选择4.3提出行动方案和相应的资源PDCA循环解决问题的八个步骤天津汉邦企业管理咨询24步骤5.实施行动方案5.1按照既定的方案执行措施(协调和跟进)

5.2收集数据DOPDCA循环解决问题的八个步骤天津汉邦企业管理咨询25步骤6.评估结果(分析数据)

6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么?

确认措施的标准化

确认新的操作标准CHECKPDCA循环解决问题的八个步骤天津汉邦企业管理咨询26步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规那么文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环ACTPDCA应用之一-供给商管理使用文件:1.QSA2.QPA供货商评鉴(Survey)--选择供货商分级A级B级C级D级使用文件:1.分级标准2.厂商分级List订单重分配厂商驻厂协定期稽核使用文件:1定期稽核方案2.稽核报告供货商评比/大会1.IQCLRR2.产线Lossrate3.品质异常件数4.落实度5.配合度使用文件:1.评比标准2.供货商评比表使用文件:1.协辅手册PDCAction厂商重新分级厂商列入QVL合格供货商名录27天津汉邦企业管理咨询PDCA应用之二-工程管理Plan(方案)工程需求及推展方案制定各部门需求调查及配合方式讨论制定信息传递机制内容及互通时机提交部门讨论修正各部门意见并提出初步信息传递机制依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开信息传递机制检讨及更新标准化-按照检讨后的信息传递机制Do(实施)Check(检查)Action(处置)28天津汉邦企业管理咨询PDCA应用之三-ISO系统ISO9000就是采用PDCA精神循环实行的29天津汉邦企业管理咨询单元3、PDCA循环八步骤详解30天津汉邦企业管理咨询方案–步骤1.1.确认问题天津汉邦企业管理咨询31目的：对问题进行切实可行的定义输入：管理层设定和提出的最初的问题过程：1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反响–其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述-何事/何地/何人/何时/如何(六何法)5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化天津汉邦企业管理咨询32输出何事:问题描述–有什么现象？何地:发现了问题?何人:同这个问题有关?何时:从何时开始?重复发出?为何:问题是重要的?如何:用%,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在工程记录上)流程图天津汉邦企业管理咨询33工具问题陈述5W1H流程图提示不要将问题表述成了原因防止问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?TOOLS方案–步骤1.2收集和组织数据天津汉邦企业管理咨询34目的：收集数据以便更好地理解问题过程：1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集方案(何人/何事/何时/如何)4.执行方案5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图…)6.分析组织好的数据天津汉邦企业管理咨询35输出(步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述天津汉邦企业管理咨询36工具数据收集方案检查表排列图控制图直方图流程图其他图形提示要明白你为什么要作这些图形“要防止没有目的地滥用图表〞–戴明TOOLS检查表--收集和组织数据天津汉邦企业管理咨询37作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集方案填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计l17866542周/March2-6负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况排列图--描述问题的相对重要性天津汉邦企业管理咨询38各类问题的排列(事件的数目)频数(缺陷/周)缺陷各类问题的排列(成本)返工成本/周,以美元计缺陷作用问题的各个局部的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?控制图--了解在一个工序中的变异情况天津汉邦企业管理咨询39作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候那么需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?

上控限中心线

下控限超出控制界限时间单位控制图偶波Vs.异波作用某个具体影响出现的频率是多少?分布的形状如何–是正态分布还是某些其它统计分布?超出规格的频率是多少?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。组距频数直方图--描写质量特性数据的分布状态天津汉邦企业管理咨询40其他图表--分析和表述不同类型的数据天津汉邦企业管理咨询41趋势图柱状图ABCDEFG饼分图DEBCGFA作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?

雷达图方案–步骤1.3设定目标和测量方法天津汉邦企业管理咨询42目的：清晰地界定和确认目标过程：根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标〔时间/本钱/质量〕和测量方法同管理层确认目标天津汉邦企业管理咨询43输出(=步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标天津汉邦企业管理咨询44举例说明何事:对产品A59，有2个客户报揭发现屏幕花缺陷。何地:花痕是在客户的最终检查人发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900ppm目标:在3个月内将此缺陷降为0提示在这个阶段不要匆忙下结论方案–步骤2.分析原因天津汉邦企业管理咨询45目标：寻找可能的原因和确认根本原因过程：1.用头脑风暴法找出所有可能的原因2.组织数据(因果图)3.根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因4;对主要原因进行进一步的分析,5why’s5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)天津汉邦企业管理咨询46输出(=步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因天津汉邦企业管理咨询47工具头脑风暴排列图因果图散布图5why’s提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLSPROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图Variable1Variable2散布图确认问题的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s头脑风暴分析原因可以使用的工具天津汉邦企业管理咨询48头脑风暴所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估激发灵感，集体创造思维的方法49天津汉邦企业管理咨询作用用于识别问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因?在规模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被工程小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因〞或问题的导火线是我们想要解决的?问题法料机人环因果图(特性要因图)天津汉邦企业管理咨询50描述造成某个具体问题的可能原因散布图天津汉邦企业管理咨询51作用确认两个变量是否相关。变更之间关系的性质是什么?变量1变量2研究成对出现的两个变量之间的相关关系5why’s天津汉邦企业管理咨询52作用打破沙锅问到底，连续的why越接近根本原因。更全面的思考问题的各个层面。确认问题的主要根源why

why

why

rootcausewhywhy因果图范例体制不顺过度投资地方保护其他意外原因产品滞销

态度不佳采购质量方便方案不周

协调不好鼓励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利效劳欠佳设施落后销售费用高售后效劳跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造本钱高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命

外观平安设计质量不符合要求质量不符合要求天津汉邦企业管理咨询53方案–步骤3.找出影响质量的主要因素天津汉邦企业管理咨询54目的：比较所有可能的原因，然后识别对质量问题有直接影响的主要因素过程：1.收集所有的影响因素2.收集和整理所有的末端因素3.评估是否这些末端因素是可控的？4.对末端因素逐条确认5.找出真正影响问题的主要原因天津汉邦企业管理咨询55输出(=步骤3.2的输入)主要原因天津汉邦企业管理咨询56工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法提示原因仅限于那些对质量有直接影响的TOOLS关联图天津汉邦企业管理咨询57作用说明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个工程都和许多其他局部关联，从而说明它们之间相互影响一旦画出工程之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术亲和图天津汉邦企业管理咨询58作用归纳思想，认识事物打破现状，提出新的方针方案组织贯彻方针将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总作用确定系列产品的研制或改进的着眼点寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系拟定与市场相关联的产品战略方案明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系明确用户质量要求与工序管理工程之间的关系等矩阵图天津汉邦企业管理咨询59以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系方案–步骤4.1寻找可能的解决方法天津汉邦企业管理咨询60目标：确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性过程：1.用头脑风暴法获得所有的解决方法2.针对主要原因验证所建议的解决方法3.选择那些最正确的备选方法4.明确描述解决方法5.决定简单的验证是否可能天津汉邦企业管理咨询61输出(=步骤4.2的输入)关于解决方法的简明清单天津汉邦企业管理咨询62工具头脑风暴和投票法提示解决方案限制在10个以下TOOLS投票法1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保存选择解决方案的一种技术63天津汉邦企业管理咨询方案–步骤4.2.测试和选择天津汉邦企业管理咨询64目标：选择将要实施的最终解决方法过程：1.决定和执行针对简便验证方法的验证方案2.确认验证结果3.建立挑选矩阵图4.作出最终选择5.如有必要，同管理层确认所选方法天津汉邦企业管理咨询65输出(=步骤4.3的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法〔方案〕(有待执行)天津汉邦企业管理咨询66工具数据收集散布图决策矩阵提示制订准那么以便优先顺序的统计TOOLS天津汉邦企业管理咨询67决定评估准那么决策矩阵评估准则1X加权评估准则2X加权评估准则3X加权评估准则4X加权评估准则5X加权总分评分

得分评分

得分评分

得分评分

得分评分

得分1号方案2号方案3号方案决策矩阵&加权评选法ManagementTrainingProgram68方案–步骤4.3提出行动方案和相应的资源天津汉邦企业管理咨询69目标：建立有效的和可操作的行动方案过程：对每一个解决方案，界定:做什么？谁去做？何时完成？需要哪些资源？预期结果是什么？天津汉邦企业管理咨询70输出完整的行动方案天津汉邦企业管理咨询71工具行动方案甘特图提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息TOOLS行动方案天津汉邦企业管理咨询72界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键工程间的联系。流程图用于表示涉及推行方案的各步骤的逻辑关系初始会议制定计划改良设备试运行确认评审结果改进标准化甘特图推行方案天津汉邦企业管理咨询73天津汉邦企业管理咨询74范例：新产品上市进度甘特图实施项目负责人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新产品价格方案产品制作目录销售手册(SalesAid)制作销售指引制作业务人员训练新产品发表会销售竞赛办法服务手册制作技术服务训练新产品广告计划经销商促销活动实施–步骤5.实施行动方案天津汉邦企业管理咨询75目标：将措施付诸实施过程：1.实施培训和信息方案2.在实验的根底上实施措施3.评估结果4.措施的全方位应用5.检查所有措施的完成情况天