生产计划与物料控制(PMC)【精益干货】

生产计划与物料控制ProductionMaterialControl前言生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。

因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。从企业的计划体系展开，结合生产计划人员的组织系统，针至物料需求计划（MRP）的运转逻辑中的输入及输出项，逐个展开讨论并进行深入分析，最终达到有效的生产计划和物料控制。目录01物料控制管理概述02物料工程管理03物料计划与库存管制04生产计划控制概述05生产计划与进度控制06生产计划与生产控制绩效管理01物料控制管理概述物料控制管理是对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称物料管理部门应保证物料供应适时（Righttime）、适质(Rightquality)、适量(Rightquantity)、适价(Rightprice)、适地(Rightplace)，这就是物料管理的5R原则（5Rrule）适时：即要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货。供应商交货延迟会增加成本，主要表现在:1、由于物料延迟，车间工序发生空等或耽搁，打击员工士气，导致效率降低、浪费生产时间;2、为恢复正常生产计划，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。因此应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生;同时也应该控制无理由的提前交货，提前交货同样会增加成本，主要原因为:1、交货提前造成库存加大，库存维持费用提高;2、占用大量流动资金，导致公司资金运用效率恶化。01物料控制管理概述适质：即供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。保证适质的方法：1、公司应与供应商签订质量保证协议;2、设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制;3、必要时，派检验人员驻供应商工厂(一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上);同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化;4、必要时或定期对供应商质量体系进行审查；5、定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制;6、对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划;7、必要时，邀请第三方权威机，构做质量验证适量：采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。确定适当的订货数量应考虑以下因素:1、价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；2、订货次数和采购费用;3、库存维持费用和库存投资的利息。01物料控制管理概述适价：适价采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。价格永远是采购活动中的敏感焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节省多少采购资金，物品的价格与该物品的种类、是否为长期购买、是否为大量购买及市场供求关系有关：1、多渠道获得报价：企业与某些现有供应商的合作可能已达数年之久，但它们的报价未必优惠。获得多渠道的报价后，企业就会对该物品的市场价有一个大体的了解，并进行比较。2、比价：由于供应商的报价单中所包含的条件往往不同,故采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化一致后才能进行比较,只有这样才能得到真实可信的比价结果。3、议价：筛选出价格最适当的二至三个报价。随着进一步的深入沟通,不仅可以将详细的采购要求传达给供应商，而且可进一步“杀价”，供应商的第一次报价往往含有“水份”。但是，如果采购物品为卖方市场，即使是面对面地与供应商议价，最后所取得的实际效果可能要比预期的要低。4、定价：经过上述三个环节后，买卖双方均可接受的价格便作为日后的正式采购价。适地：物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，运输成本大，无疑会影响价格，同时沟通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。序号流程责任人表单作业内容1PMC部主管《主生产计划》PMC部主管负责编制下月《主生产计划》。2PC《月生产计划》\《发外加工计划》PC根据《主生产计划》，编制《月生产计划》含《发外加工计划》交PMC部主管审核、确认后，由计划员分发给物控员。3MC《月生产计划》/《产品BOM表》MC根据《月生产计划》，结合《产品BOM表》对用料进行量、工时分析。4MC《物料需求计划》物控员将分析结果形成《物料需求计划》，如需发外加工，则根据《发外加工计划》编制《发外加工用料清单》。5PMC部主管/MC《物料需求计划》/《发外加工用料清单》PMC部主管对《物料需求计划》、《发外加工用料清单》进行审核，有误，则通知MC进行修改。无误，返交MC，MC分发给采购员。6采购员《采购计划》采购员根据《物料需求计划》，进行采购分析，编制《采购计划》交PMC部主管审核。7PMC部主管《采购计划》PMC部主管对《采购计划》进行审核，有误，则通知采购员进行修改。无误，返交采购员编制《采购订单》。8采购员《采购订单》/《发外加工单》采购员编制《采购订单》（或《发外加工订单》）。9PMC部主管《采购订单》/《发外加工订单》采购组长或PMC部主管分别对《采购计划》或《发外加工订单》进行审核、审批。有误，则通知采购员进行修改。无误，返交采购员实施采购、发外作业。01物料控制管理概述主计划确认月生产计划确认物料需求分析编制物料需求计划审核编制采购计划审核编制采购订单NGNG审核NG01物料控制管理概述序号流程责任人表单作业内容10MC/采购员/PMC主管《采购管制表》MC、采购员《采购管制表》对物料交期，交量进行控制与跟催。PMC部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。11仓管员

仓管员接收经检验合格的物料进仓，提供进仓信息给物控员、采购员，并对进料进行适当的储存和保管。12仓管员/生产部MC《材料领料单》仓管员按计划员下发的生产计划及《产品零配件明细表》中核定的用料量发放给生产部使用。13生产部主管

生产部主管按生产计划组织、实施生产。14仓管员/PMC主/管采购员/生产MC

生产部物料员根据生产情况进行物料退仓或补领，补领须PMC部主管审批；对需发外加工的工序由采购员具体实施发外加工；并最终达成产品的实现。15MC

物控员对库存物料（包括材料、成品等）状况进行监控。16业务部副总/财务会计、成品仓管员《出货通知单》/《出门放行条》/《成品出仓单》业务员负责编制《出货通知单》、《出门放行条》并交业务副总、财务会计审核。仓管员开具《成品出仓单》，并组织成品出货。物料跟进来料检验、存储入库领（发）料作业生产执行退料外发加工补料库存监控成品出库02物料工程管理物料清单（BillofMaterial，BOM）：采用计算机辅助企业生产管理，首先要使计算机能够读出企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料，为了便于计算机识别，必须把用图示表达的产品结构转化成某种数据格式，这种以数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单，即是BOM。它是定义产品结构的技术文件，因此，它又称为产品结构表或产品结构树。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其它名称。在MRPⅡ和ERP系统中，物料一词有着广泛的含义，它是所有产品，半成品，在制品，原材料，配套件，协作件，易耗品等等与生产有关的物料的统称。BOM信息在MRPⅡ/ERP系统中被用于MRP计算，成本计算，库存管理。BOM有各种形式，这些形式取决于它的用途，BOM的具体用途有:1、是计算机识别物料的基础依据。2、是编制计划的依据。3、是配套和领料的依据。4、根据它进行加工过程的跟踪。5、是采购和外协的依据。6、根据它进行成本的计算。7、可以作为报价参考。8、进行物料追溯。9、使设计系列化，标准化，通用化。02物料工程管理BOM的分类：产品要经过工程设计、工艺制造设计、生产制造3个阶段，相应的在这3个过程中分别产生了名称十分相似但却内容差异很大的物料清单EBOM、PBOM、MBOM。这是三个主要的BOM概念。工程BOM——EBOM(EngineeringBOM)：产品工程设计管理中使用的数据结构，它通常精确地描述了产品的设计指标和零件与零件之间的设计关系。对应文件形式主要有产品明细表、图样目录、材料定额明细表、产品各种分类明细表等等。工艺BOM——PBOM(ProcessBOM)：是工艺工程师根据工厂的加工水平和能力，对EBOM再设计出来的。它用于工艺设计和生产制造管理，使用它可以明确地了解零件与零件之间的制造关系，跟踪零件是如何制造出来的，在哪里制造、由谁制造、用什么制造等信息。同时，PBOM也是MRPⅡ/ERP生产管理的关键管理数据结构之一。制造BOM——MBOM(ManufacturingBOM)：生产部门的MBOM是在EBOM的基础上，根据制造装配要求完善的，表现形式包括工艺路线表、关键工序汇总表、重要件关键件明细表、自制件明细表、通用件明细表、通用专用工装明细表、设备明细表等等。02物料工程管理物料分类/编号的原则：互斥的原则：各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于不致于发生重复。周密的原则：各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周密的目的为不致遗漏。一致的原则：所有分类的基准，必须符合逻辑的基本原则MECE分析法（枚举分析法），全称

MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并成为有效解决问题的方法。简单性编号的目的在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理分类性完整性唯一性一贯性伸缩性组织性充足性易记性较复杂的物料编号，在大分类后还需要加以细分所有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号的完整性一个编号只能代表一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号物料编号要统一并具有连贯性考虑到新产品开发，以及产品规格变化而发生的物料增加或变动等事情的可能性物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料的库存量采用的文字、符号或数字，须足够数量，可代表所有物料，应付物料增加时的需要物料编号应选择易记性的文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆02物料工程管理ABC分析法：A类B类C类品种小，资金占用比例大。

品种10-15%，资金约占75-80％介于A、C之间的物资。

品种20-30％，资金15-20％品种繁多，资金占用比例小的物资。

品种60-65％，资金占5-10％管理重点，必须计算每种物资的订货量，缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，力求把库存压缩到满足需要的最低水平重要程度及管理要求介于A、C两类之间可以适当集中大量订货，简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物，也可以采取较A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。利于物资、资金重点管理简化管理工作，提高效率促进生产有重点地进行节约资金占用02物料工程管理ABC分析法：料号单价年度采购频次C-2044074.2B-617322.8A-1242403.8C-21235539.9B-7146249.0A-13126115.4C-22178637.7B-826744.9A-1133236.7C-1913710.1B-5367314.2A-145287.8C-23417412.6B-97270.9A-1521466.2C-245408.2B-1026593.1A-16569.5C-2563710.2B-11267810.5A-1752926.3年度采购成本1845239561626794032715991936867335130291217813895232645695257150721340344258155530117028093139261.确定目标>2.搜集数据>3.核对数据>4.按周期累计排序>5.分析分类料号单价年度采购频次年度采购成本占比累计占比C-23317328.627277937.8%35.21%C-20440274.218432325.5%60.7%B-11262784.511799916.3%77.1%A-13126112.4155832.2%79.2%A-1242403.4145712.0%81.2%A-1752926.3139261.9%83.2%A-1521466.2134031.9%85.0%B-826744.9130291.8%86.8%A-1133236.7121781.7%88.5%B-536733.2119251.7%90.2%B-1026593.181551.1%91.3%B-716249.079171.1%92.4%C-2563711.170081.0%93.4%C-2217637.766410.9%94.3%B-97270.950720.7%95.0%A-145287.845690.6%95.6%C-245408.244250.6%96.2%B-617322.839560.5%96.8%A-165639.922190.3%97.1%C-1913710.113890.2%97.3%C-2123550.511770.2%97.4%A类C类B类03物料计划与库存管制序号流程负责人表单作业内容1业务员《生产通知单》业务员将客户订单转换成《生产通知单》，报业务部副总审核后，于1小时内分发给PMC主管。2PMC主管/业务员《生产通知单》PMC部主管对《生产通知单》中的产品进行产能、负荷评估，并确定是否有能力接受订单。若无法满足订单需要，则反馈给业务员处理。3PMC主管《主生产计划表》PMC部主管以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员。4PC《月生产计划》/《发外加工计划》计划员根据《主生产计划》，进行详细的排产分析，并制作《月生产计划》。如需外发加工，制作《发外加工计划》。5PMC主管《月生产计划》/《发外加工计划》PMC部主管对《月生产计划》、《发外加工计划》审核。若无误，则签字返交计划员。计划员分发物控员、生产部生产部各一份。有误，则通知计划员修改。6MC/采购员《产品零配件明细表》/《物料需求计划》/《采购计划》MC根据《月生产计划》，结合《产品零配件明细表》，编制《物料需求计划》，交采购编制《采购计划》，双方共同组织、实施物料筹备工作。7PC《周生产计划》计划员根据《月生产计划》，结合《物料需求单》情况，制作《周生产计划》。8PMC部主管《周生产计划》生产副总对《周生产计划》进行审核，无误，则下发生产部，有误，返交计划员修改计划；9生产部主管

生产部各生产部主管按《周生产计划》作好物料、工艺等产前准备。计划员协调、处理异常情况。10生产员工

生产部主管组织员工按《周生产计划表》组织实施生产。11生产部/计划员

PMC部主管每日组织、召开生产协调会，并对异常情况进行排除或由计划员对排产计划进行适当调整。12生产部主管/计划员《生产日报表》生产部主管每日填写《生产日报表》交计划员，计划员根据生产进度情况进行相应处理。13生产部物料员/仓管员

生产部将生产好的半成品/成品及时办理入库手续，仓库对完工好的半成品/成品办理出库手续。生产通知单产能匹配编制主生产计划制作月生产计划审核物料匹配制作周生产计划审核生产准备生产执行进度跟进生产统计产品入库NGNGNG安全存量：安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量=紧急订货所需天数X每天使用量最高存量：最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通用标准物料）允许库存的最高存量。

最高存量=一个生产周期的天数x每天使用量+安全存量最低存量：最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。

最低存量=购备时间x每天使用量+安全存量03物料计划与库存管制产品的设计物料标准化交期的长短物料的价格库存量大小ABC分析法进料的品质搬运和包装流程简洁化呆废料预防不断产,生产连续性能保证减少物料备购时间简化流程，效率提升紧急订单/插单，影响减小协调供应商增强合作粘度减低采购价格成本生产&物料计划柔性大减少采购和运输成本关键约束关键约束2、少品种多批量经常性的物料3、共用性多的物料4、大宗物料7、ABC分析法得出的C类或B类物料6、供应源与使用工厂距离远5、购备时间长1、MTS型生产03物料计划与库存管制库存管制：以最适当的控制物料、制品、零件、工具及用品之种类与数量，以配合厂内各种生产的需要及降低产品的物料成本。(1)应维持多少存量？(2)何时必需补充存量？亦即如何决定订购点(ReorderPoint)的问题。订货时间过早，则存量增加，增加物料之储备成本与占用资金；若订货时间太迟，则物料用完新料未进厂，而造成待料停工或错失商机的损失。(3)必需补充多少存量？这也是决定订购量的问题。若订购量过多，则存货储备成本(InventoryCarryingCost)增加并积压资金；若订购数量太少，则订购次数必增加，引起订购成本增加，而且物料的供应有中断的顾虑。安全前置时间(SafetyLeadTime)在正常的前置时间之外再加上去的一段前置时间，以应付前置时间可能发生的变动。一旦实施，MRP(MaterialRequirementPlanning)的计划订单发出的时间和计划订单完成的时间都会提前。包含1)供应厂商备料时间、2)供应厂商生产时间、3)送到交货地点所需之时间03物料计划与库存管制库存管制的安全措施：1）四大关键支持必须可靠联动：需求的预测、供货商的产能、供货商的品质、供货商的交货时间2）MPS的变动必需善加控制：冻结近期的MPS(MasterProductionSchedule)3）缩短制造的前置时间4）MRP系统的输入资料的正确性安全存量的设定方法1)直觉判断法、2)A-B-C存货价值分类法、3)固定比例法、4)增加在主生产排程(MasterProductionScheduleMPS)03物料计划与库存管制存量管制的五种方式：1、定量订购管制系统(适用于B类物料)定量订购管制系统系将每次的订购数量固定，以订购期间的变化来调整需求的变动，即当库存量到达某一定点时即进行订购，每次订购的数量一定而订购周期不定。此种方式以“请购点”决定何时订购，以“订购量”决定订购多少，而安全存量系用以防止因需求量及过补时间变动，而可能导致缺货之情形。至于最高存量仅提供决策者之参考，并非执行管制之重心。订货点法本身具有一定的局限性。例如，某种物料库存量虽然降低到了订货点，但是可能在近一段时间企业没有收到新的订单，所以近期内没有新需求产生，暂时可以不用考虑补货。故此订货点法也会造成一些较多的库存积压和资金占用。库存量时间最高存量安全存量起订点提前期03物料计划与库存管制2)定期观测控制系统(适用于A类物料)适用需求变动较小的存货管制方式，其主要特征为订购周期固定，而订购量则随需求量之变动而变动。每次订购的数量或根据未来的需求量，或根据目前存量与最高存量之比较而求出。以“订购周期”决定何时订购，以“最高存量”作为决定订购多少的基准，在作决策时并须考虑安全存量。优点:不需要随时检查库存，简化管理，在规定订货的时候检查库存，也节省了订货费用。缺点:不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当订货提前期很高时，订货量是很少的。如果某时期需求量突然增大，有可能发生缺货，所以这种方式主要用于重要性较低的物资库存量时间最高库存订购周期订购周期订购周期03物料计划与库存管制4)复仓式管制系统(适用于C类物料)复仓式管制系统系设立两个不同的容器，用以装置所欲存放的同一物料，每箱装置的数量相同，发货时先由第一箱出货，第一箱发完后再开始发第二箱，当第一箱发完时，即应立即请购一箱份的数量，当请购的货品到达时，则装入第一箱内，补足第一箱的数量。当第二箱发完后，再继由第一箱发货，此时亦应立即请购一箱份的数量以补足第二箱的份量，如此反复地施行下去，即为复仓式的管制方式。5)批对批法(LotForLot;LFL)此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同。净需求一旦改变，订单的数量就随之改变。这是所有批量方法中最直接、简单的方法。如果订单成本不高，此法最适用。3)S-s管制之程序S-s管制系统系介于定量控制系统与定期控制系统之间的一种折衷方式，系设立一定的检查周期，于检查时若发现其库存量降至小s（请购点）之水准时，即进行订购，其订购量为大S（最高存量）与现存库存量之差距。若于检查时发现其库存量大于小s时，则不进行订购。不请购请购检查订购周期不请购已到未到检查现存量是否大于s已到大于小于03物料计划与库存管制物料分析表订单编号

客户

料号

订单量

交付时间BOM用量

标准用量

库存量

差异

应购数量

预定进料日期

实际进料日期

备注

物料齐套性差计划部1.生产计划排程不合理2.计划变化性大物控部物料计划不合理未设定合理的安全库存物料进度没有细控制采购部供应商延误交期价格太低，造成供应商服务差采购渠道单一仓储部账实一致性品管部验收效率低下04生产计划控制概述PMC是ProductMaterialControl的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：PC生产控制或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC物料控制俗称物控，职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。进、储、出、耗所有环节进行控制。匹配需求物料计划提供物料状态报告呆料处理产销协同S&OP计划资源分析（人、机、料、法）编制主生产计划>月度计划半月计划>周计划>日计划监控生产进度生产计划异常调整督促物料进度生产信息统计PC职能主线MC职能主线追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）05生产计划与进度控制产能规划产能规划是提供一种方法来确定由资本密集型资源-设备、工具、设施和总体劳动力规摸等--综合形成的总体生产能力的大小，从而为实现企业的长期竞争战容政策提拱有力的支持。产能规划所确定的生产能力对企业的市场反应速度、成本结构、库存策略以及企业自身管理和员工制度都将产生重大影响。长期计划（时间在一年以上）：涉及的生产性资源需要―段较长时间才能获得，也将在一段较长的时间内消耗完毕，如场地、设备、信息系统等等。长期划需要高层管理者的参与和批准，是基于对企业的长远利益的考虑而制定的产能计划。具有战略性质，对企业的远期并益至关重要。长期计划具有很大的风险，需要谨慎处置，周密考虑。长期计划分为扩展与收缩两类。中期计划（半年至18个月的时间内制定的月计划域或季度计划）：雇员人数的变化（招聘或解雇)、新工具的增加、小型设备购买以及转包合同的签打等情况发生时，中期比划可能需要调整。短期计划（小于一个月的生产能力计划）：这种类型的生产能力计划关系到每天或每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实项产量的矛看，短期规划需作相应调整，这包括超时工作、人员调动或替代性生产程序规划等。产能规划的时间性05生产计划与进度控制公司层级（企业副总经理以上）是企业内部各工厂的总体生产能力的大小，因为他要为实现这些总的生产能力而设入大量的资金，那么这些资金需要多少呢?可以通过分析总体生产能力得到答案。工厂层级（工厂的经理）更关心全工厂的生产能力状况，必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以满足预明的需求量。由于一年中需求高峰时的短明需求问能会远远大于计划产量，因此经理必须预测可能出现的需求高峰，并且安排好在什么时候储存多少产品以备急需。车间层级（生产一线主管）在本部门的生产水平基础上，机器设备与人力资源转合的情况怎样?生产可达到够大产量?一线往主管需作出详尽具体的工作调度计划以满足每天的工作量。产能规划的层次性对于不同层次的经营管理者，生产能力计划的意义不同1、成立供应链产能规划决策组织，对未来产能需求及对策进行统一决策。计划部门(包括IPMT)：是产能规划的需求输入部门，对产能规划需求准确性负有直接责任;IE部门：是产能规划的设计者，对设计结果准确性负责；业务部门：是产能规划的实施主体，对资源利用合理性负责；05生产计划与进度控制产能规划的策略2、规划周期将分别按短期、中期、长期进行，并采取不同策略来满足。长期计划：按年度滚动。以计委对未来要货的预测为输入件，由IE部门进行需求计算，供应链小组进行决策，必要时上报公司决策。中期规划：按季度进行调整。以计委对未来1年的要货预测为输入件，由IE部门进行需求计算，供应链小组进行决策。短期规划：由lE部门进行瓶颈资源确认并落实对策。3、场地、设备、人力按不同的策略进行规划场地资源在市场要货预测波动较大的情况下，对业务运作的影响较大，因此，场地资源按适当富余的方式来规划，避免频繁的场地调整;专用设备采取“提前规划，分步到位”的方式，尽量缩短采购提前期;通用设备按照中期规划进行资源调整。中长期规划对直接人力进行测算，人力调整则进行月度预警方式，按月输出人力需求情况。05生产计划与进度控制产能规划的策略4、保证一定的外协比例，发展同外协的战略伙伴关系，对需求浪涌的满足充分利用社会资源前加工(部件加工)保持10%-30量的比例，维持30%种类的比例;部分部件、终端产品采取外协的方式。5、场地资源规划上，根据生产组织运作模式及对生产场地的使用特点，将直接产出的场地资源需求和暂存、库存等资源分开处理，用不同的使用方式来提高场地利用率。也就是将物流场地和生产场地分开处理符合工艺过程的要求，最有效地利用空间，物料搬运费用最少，保持生产和安排的柔性，适应组织结构的合理化和管理的方便，为职工提供舒适安全的作业环境，物流场地，除过立体仓库外，其他环节由︰IE部门、计划部门共同进行规划，使用中管理由IE部门负责。基于目前的需求，专项考虑成品库存场地，设立成品库。6、资源具体实施时，尽量考虑生产柔性。整机调测岛不受产品限制，可调测任何产品;专用仪器尽可能少，提倡一机多用;通用加工平台在保证性价比的情况下，选择柔性大的设备。因齐套造成的存储场地统一规划，达到此部分资源共享05生产计划与进度控制IE标准人力资源规划项目XXX年xx月xx+1月xx+2月XX+3月W1W2W3W4W1W2W3W4主计划：MPS料号A

料号B

料号C

标准产能：UPH料号A

A(线体效率)

料号B

B线体效率)

料号C

C(线体效率)

每周(月)工作天数

每天工作时数(H/D)

有效工作时数(H)

需求线体

(设备)数量料号A

料号B

料号C

单线(机)

标配人力料号A

料号B

料号C

理论需求

人力直接人力料号A

料号B

料号C

修补

辅助人力质量

SCM

其他

Total

现有基础人力

效率提升节省人力

自动化提升节省人力

良率提升节省人力

改善离职率提升节省人力

预计离职人力

新增业务需求人力

增补计划可增补人数上限

申请增补人数

增补后人力

05生产计划与进度控制约束产能的解决对策设置产能预警线，提前对可能产生约束的资源点提出产能扩充的对策建议，并针对各类扩充对策预留实施提前期。超过短期预警线的解决对策:可以在标准产能的基础上快速扩充，并在1个月内投入使用。人力资源:·增加班次(1小时一1星期)·加班（1小时一1星期)。内部支援（1小时―1星期)·借用外协员工（培训期在1个月内)增大外协量、外包量（增大现有的计划外协比例，1星期一2星期)设备资源:内部调配或快速购买（<1个月)场地资源:内部调配(<1个月)超过长期产能预警线的解决对策:无法在现有资源基础上扩充达到，需新增资源，这种产能扩充需要一个月或更长的准备周期人力资源:招聘新员工，准备周期超过1个月:设备资源:需要新申购(>1个月）新增场地（内部调整、新租/建:准备周期在1个月以上)新增OEM/EMS厂（需要新认证，1个月以上)是否进行长期产能扩充要考虑和需求的匹配:规划期内，如果需求产能超出短期扩充产能达6个月就需要进行长期扩充，小于6个月的通过短期产能扩充来满足;产能时间标准产能-IE短期可扩充最大产能-IE长期扩充产能预警线-IE短期扩充产能预警线-IE产能需求需短期产能扩充需长期产能扩充05生产计划与进度控制生产排序优先7原则在生产与运作管理中，生产与运作计划确定工件生产排序的法则就是优先准则。其中最实用和常用的有下面几条：1、先到先服务准则（first-comefirst-served,FCFS）。也就是工件先达到的先加工的原则。2、最短加工时间优先准则（shortestoperatingtime,SOT）。也就是加工时间较短的工件优先排序的原则。3、交货期最早优先准则（earlinestduedate,EDD）也就是交货期较早的工件优先排序的原则。4、剩余缓冲时间最小准则（slacktimeremaining,STR）剩余缓冲时间又叫时差或松弛量，等于当前交货期的剩余时间减去工件剩余的加工时间。这一准则要求按照剩余缓冲时间的长短，从短到