台儿庄碧桂园1021项目成本管理研究

绪论1.1研究背景在我国建筑业飞速的发展下，建造了很多世界顶级的大型建筑。从改革开放以来，我国开始重点建设大规模的项目，像北京的有金融街、新南站、国家大剧院、奥运会场的鸟巢、水立方等大型建筑；上海的宝钢、东方明珠电视塔、过江隧道、环球金融中心；京九、青藏、南疆铁路等建设；三峡电站、秦山核电、西电东送等电力建设；西气东输及其油气田建设；南水北调和城市供水建设；城市公交和污水处理建设；以及港口机场建设；全新的城市群带建设，覆盖全国城市中的大量房屋，工业，服务业和公共建筑，这些都体现了建设者的智慧，技术创新和辛勤工作。2001年至今，我国建筑业总产值和增加值持续增长，以国家重点建设项目、基础设施建设、房地产开发、交通能源建设、工业项目建设、社会主义新农村建设为主体的建筑市场呈现勃勃生机，建筑业保持快速发展势头，产业规模和增长速度都达到历史最高水平。建筑业增加值约占GDP的6％，已成为拉动我国经济快速增长的重要力量，这表明建筑业是促进国民经济增长的重要产业。从事建筑行业的人员以约7%的速度增长。这表明建筑企业近年来在结构上有所调整，大中型企业发展迅速，产业集中度不断提高。由于建筑业的快速发展，每个企业都必须关注建筑项目的成本管理水平，这是一个不断完善、改进和趋于成熟的过程。近年来，与建筑开发相关的企业日益增多，市场竞争日益激烈，想要在这样的市场中发展，控制成本是重中之重。然而，这几年，一些国家的宏观经济管制体制和控制措施使建筑业更加困难，特别是在土地、销售和困难的其他方面。劳动力和材料成本在不断上升，建筑材料价格近年来也在持续上涨。与此同时，劳动力逐渐短缺使工资也随之上涨。在各种措施和市场情况的影响下，建筑费用的管理特别重要。1.2研究目的和意义1.2.1研究目的有效的项目成本管理，能提高组织内部管理水平；能通过落实项目成员责任，来减少工程返工引发的人工、物料浪费；能使企业利用低成本优势打造企业竞争力。对成本的严格管理能提高企业经济效益。通过实施科学的成本管理可以有效降低成本、提升利润空间、增强盈利能力，这是提高企业经济效益的有效途径。企业经营管理水平是企业进行人员管理、成本管理、质量管理、物资管理等内容的综合体现，其中施工项目的成本管理是企业管理的核心，也是其他管理的基础。因此企业通过提高成本管理水平，必定会对其他类型的管理有整合优化作用，使企业的各方面管理得到全面均衡的提高，最终促使企业整体经营管理水平提高。还能提升企业的综合实力。企业综合实力的竞争关键在于管理能力的竞争，而管理能力的重要体现是成本管理，因此，建筑企业要提高企业的综合竞争力，必须要集中力量提高成本管理能力，依靠有效的成本管理方法提高施工水平、降低施工成本，才能在激烈的竞争环境中突显竞争优势。成本管理是建筑行业管理的重要组成部分，在改善管理方面发挥着重要作用。建筑成本管理是一个复杂的过程。建筑公司如何做好项目管理，提高工程质量、确保进度、成本降低、提高经济效益是建筑企业生存和发展的关键。因此，项目管理对建筑公司来说是一个非常具有挑战性的话题，只有在保证项目的安全性，质量和及时性的前提下，建筑公司才应严格控制项目成本，并努力降低项目成本，以使建筑公司在竞争中立于不败之地。当前，建筑公司的成本管理存在很多问题，首先是对建设项目成本管理的认识错误，建设项目的成本管理长期以来都是基于对实际成本和成本的计算分析。整个过程的控制都是重制造成本，轻采购成本，过程成本和质量成本；其次，建设成本管理是广泛的。许多建筑公司的管理总体上并不高，尤其是在土地管理领域，长期以来一直处于“领导者一人说了算”的水平。管理广泛，不重视成本管理。另外，成本管理缺乏运营成本管理。目前，一些工程项目的成本管理措施只是形式上的，在实际建设中没有真正实行的。在管理中尚没有一个完美的激励机制，结合了责任与公正，这就是为什么本文选择建设项目成本管理的措施和方法作为研究课题以加强建筑公司成本管理的原因。1.2.2研究意义如今是中国经济社会快速发展的时期，建筑业起着举足轻重的作用，建筑业在我国经济中的地位非常重要，工程成本管理是整个工程建设过程中至关重要的环节。随着建筑工程规模愈加壮大，进度的迅速加快，在项目工程施工过程中显现出的问题也就特别鲜明。如何确保建设质量，确保施工人员安全，提高工作效率，降低项目成本，这一系列问题影响了整个项目的成败。建筑企业想要提高竞争力，项目的成本管理是首先要考虑的。从整个准备过程，中期建设阶段到项目的竣工阶段，提出适当的管理措施，同时执行更详细的程序，包括成本计划，预测，控制和核算，这些措施是提高项目成本管理观念的方法。国内的建筑公司虽然在长期发展中已经获得了许多成本管理方面的经验，但是这种成本管理经验被传统的成本管理所束缚，在新的市场经济中很难再有很大的进步。目前，建筑业的激烈竞争和市场竞争机制的不完善，使得投标价格逐步下降，一些企业为了能够中标，投标价甚至低于成本价，即使中标也不会带来很多收益。在这种情况下，建筑企业必须注意内部成本管理提高成本意识，改善组织结构，做好基础工作，对项目进行全过程的成本管理，抓住每一过程成本管理的重点和难点，只有这样，才能够提高企业的经济效益。当前施工企业普遍出现成本管理弱化的问题，项目部对成本管理的不重视，导致技术人员的不严谨，报方偏差使得混凝土或水泥的浪费；材料员对材料不及时清点整理，对账没有记录；统计员量方疏忽，导致的多量、错量。因此，建立成本管理责任制度是非常有必要的。还应在施工阶段不断核算成本，利用挣值法，计算工期偏差和成本偏差，及时的做出调整。加强建筑企业的成本管理对于降低工程成本，改善管理水平，提高工程质量，确保安全施工，增加项目收益有深远的意义。是企业实现科学管理的一项重要措施，是使企业在竞争如此激烈的市场中能够脱颖而出的制胜手段。1.3国内外研究现状1.3.1国内研究现状我国建筑业在改革过程中，有很多的国有建筑企业已经变成了民营企业，并且基本都发展迅速。过去依赖于国家固定资产拉动增长的现象已经不复存在了。但是，相比较国外而言，国内的成本管理理念运用还很落后。从1997年到20世纪90年代，我国的成本管理理论由计划经济体制下的传统成本管理理论变成了市场经济体制下的现代成本管理理论。在变化过程中，也慢慢的引进国外先进的成本管理理论和方法，组织信息交流，探讨关于成本管理的内容，研究分析成本管理的发展方向，颁布了相关法律法规，提高了我国成本管理的层次。近年来，建筑市场快速发展，而成本管理是项目的重要组成部分，所以得到人们的高度重视。随着对成本管理的深入研究，取得了丰硕的成果：杨华（2012）通过实践提出了人工，材料和机械等一系列的控制措施，掌握了成本管理的理念。他还提出想要控制成本，就必须要遵守原则的概念。在整个成本管理的范围，解决了项目从开始到结束的管理办法。杜运红（2011）我国的建筑企业在发展思路和管理方法上还存在许多的问题，尤其是项目成本管理在施工管理方式上还是不够成熟的。邓铁军（2008）项目的成本管理可分为四个阶段：施工前的准备阶段、招投标签订合同阶段、施工进行阶段、竣工验收结算阶段。这些阶段的成本管理尤其重要，在各个阶段中针对不同问题给出解决措施，才能进行有效控制。王忠伟认为，针对当前房地产开发项目中存在的设计水平不精、设计深度不够、设计人员经济观念淡薄、设计安全保守、设计变更随意性大等问题，房地产开发企业在选定设计单位签订设计合同时，应增设关于设计变更及修改的费用额度限制等条款。如约定由于设计原因导致项目实施时需要变更设计，当设计变更费超出施工合同价的某一比例(如5%)时，需扣罚一定比例的设计费。这样做有利于对设计规范、标准工程量、概预算指标等方面进行控制。王贵龙提出，在施工图设计阶段，应加强对设计方案的技术经济分析，进行方案优化，在满足工程项目使用功能的前提下，依据经济指标和综合效益选择设计方案。严格控制工程在施工和设计阶段的不合理变更，对于必须要进行变更且又提高工程施上合同造价的部位，定要事前征取建设项目投资方的意见。1.3.2国外研究现状西方发达国家已经在工程项目成本管理方面形成了比较完善的科学体系。对成本管理理论的探讨以及对成本管理方面的具体研究始于上个世纪的80年代，一般而言，通常情况下可以将现代成本管理划分成两个部分，即方法以及所使用的模式，其中，各个管理模式中最典型以及代表性的为战略成本管理模式。其最先为著名学者肯尼斯:西蒙兹在结合众人以及自我研究成果的基础上，提出了这重要模式。迈克尔波特教授也曾对战略成本进行了深入研究和探索，并在《竞争优势》等书籍内提出了自己的观点，他认为可以使用价值链来达到控制成本的目的。除此之外，杰克桑克(JackShank)和戈文德瑞亚(VGvindarijan)等人结合了前人的研究成果，并在此基础上，进行了进一步的深入研究，从而促使《成本战略管理》这一书籍的正式出版，这本书对于研究成本战略管理方面具有重要意义，书内大量提及了战略成本管理得具体内容，不应该将其看成一个整体，而应该从多个方面对其加以探索，具体包括了三个方面的内容，不仅仅包含了上文已经提到的价值链分析，与此同时，还包含了战略定位以及成本动因分析，并且，这也是战略成本管理的三种重要工具。1998年，罗宾库珀又提出了一种全新的管理模式，这模式改变了以往的核心内容，主要以作业成本法为主，其目的在于对同类型企业的运作状况进行及时了解，以此来增强企业在竞争过程中的竞争能力，并因此形成一项会计学科战略-管理会计。R.K.Westney提出了项目全面成木管理的思想，同时也构建了一个初步的项目全面成本管理框架。RI.Carr通过分析项目成本要素与工期要素直接的关系，详细探讨了基于项目全过程的成本管理方法。Akintoye通过借鉴了实时成本管理的相关理念和内涵，认为通过实施全过程的成本管理对于提高项目成本管理的结果十分重要。Touran提出成本管理有效防范是提高企业整体员工节省成本的意识，并开展相对应的活动。选用一个合适企业发展的管理模式至关重要，并且，科学有效的成本管理能够大幅度增强企业的收益口。Parviz研究发现导致项目成本失控的最大因素就是材料选择不合理，因此在项目成本管理过程中必须要对建筑材料选择进行镇重考虑口。WangWei-Chihg设计了一套项目决策阶段成本预测模型，通过该模型对项目成木进行比较准确的估算，能够达到显著节约成本目的，减少无效成本。1.4论文的创新点本文在研究过程中，主要创新之处在于利用挣值法进行计算分析，得出进度偏差和费用偏差，找出偏差出现的原因并给出相应措施。以碧桂园1021项目为例，利用挣值法分析了七月份的进度偏差和费用偏差情况，并结合实际，得出了偏差出现的原因，并制定了一些措施进行纠偏。挣值法能使管理人员及时的了解偏差情况，并制定出关于人材机的相关措施和规定。为施工企业从事房屋建筑工程项目以及其他各种建设工程项目的施工活动提供成本管理和控制的参考1.5研究的内容和方法1.5.1研究内容本文首先对国内外项目成本管理的形势与现状进行了一定的分析，重点指出了国内项目施工企业在项目管理方面存在的问题；其次，通过对项目成本管理基本理论及项目成本管理的过程控制相关知识进行了详细阐述，提出了在项目实施过程中的各个阶段所采取的项目成本管理方法及具体措施；最后，通过一个实际项目成本管理实例进行分析，得出了相关研究数据与结论，并做进一步展望。本文应用施工企业的项目成本管理理论与方法，以碧桂园1021项目为例，介绍了工程概况和管理现状，利用挣值法分析了七月份的偏差情况，并找出原因，给出措施。最后阐述了项目成本管理的一些相关措施和制度。本文共分为四章：第一章为绪论，介绍了论文的研究背景、研究的目的和意义、国内外关于成本管理的研究现状和论文的研究内容和方法。第二章为理论部分，主要讲述成本管理的相关概念和方法。第三章对碧桂园1021项目进行成本管理分析。第四章是针对项目出现的问题，提出整改措施。研究线路如图1.1所示。图1.SEQ图1.\*ARABIC1研究线路1.5.2研究方法文献研究法。通过搜集数据库、期刊、报纸、书籍来寻找与本文研究内容相关的资料，本文中提到的国内外成本管理现状和相关理论知识，均是查阅资料整理得出的。通过这种研究方法，得到的数据更准确、全面。案例分析法。本文通过对台儿庄碧桂园1021项目为例进行分析，搜集实际资料，与理论部分相结合，找出项目运营中出现的问题并给出解决措施。经验归纳法。吸取建筑企业在建设过程中普遍出现的问题，归纳综合得出结论，找出成本管理重点和难点加以控制。第2章项目成本管理基础理论2.1成本管理的概述项目成本管理以项目管理理论为基础，是指在特定的社会经济背景下，与企业资源的使用和消耗有关的预算和控制措施的总称。成本管理是建设项目在建设过程中，对影响建设项目成本的因素加强管理，采取有效措施，对实际消耗和建设过程中发生的成本进行严格的控制，并要进行全过程的监督，要严格审查各项费用是否符合标准，分析计算实际成本和预期成本的差异，找出差异出现的原因，并给出相关措施。预期通过成本管理，最终达到甚至超过成本目标。在市场经济条件下，成本管理在整个项目管理甚至整个建筑工程管理中的地位都是非常重要的，企业通常是依靠项目的最大化和成本的最小化，即提高项目的经济来盈利的。对于建筑企业来说，合同价格确定之后，就要通过成本管理来提高经济目标。可以看出，在实际施工中，如果忽视成本管理，成本将变得不可控制，直到工程竣工后才知道实际成本，但已无法弥补损失。因此，建设项目成本管理是尤为重要的。在项目的建设过程中，对施工的具体项目进行成本核算，计算出项目在实施过程中消耗的主、辅材料，构配件，材料周转所发生的摊销费或租赁费，机械费或租赁费，给生产工人的支付的工资、奖金以及管理费等全部费用支出。直接费、间接费、利润和税金四部分组成了我国现行的建筑费。其中：直接费由直接工程费和措施费组成，间接费由规费和企业管理费组成。即图2.1所示。图2.SEQ图2.\*ARABIC1工程费用组成2.2.成本管理影响因素成本管理贯穿项目建设的全部过程，因此受较多因素的影响。各个因素都会带来不同的影响，提前对这些影响因素进行分析对成本管理是非常重要的。（一）项目的规格和位置施工项目规模对项目成本有直接的影响，规模越大、设计、质量标准越高；建筑项目对建材、技术、人员的要求越高，相应的费用、薪酬待遇也越高，产生的项目成本也越高。另外，相同的项目在不同的地方所产生的成本也不同，主要有两个原因，一是由于施工项目所处位置的地质条件不同，良好的地质环境、平坦的施工场地会明显节约施工成本；二是由于建设地点的不同，比如一线城市和三线城市由于经济发展的快慢，导致材料费、运输费、人工费等的不同。（二）项目的管理水平项目的管理水平对成本有着直接的影响，管理水平高，意味着成本管理意识高，能够准确的发现项目在建设过程中出现的成本管理问题并及时解决，大大的降低了成本。而如果项目点管理水平低，毫无成本管理意识，铺张浪费，没有成本管理制度，将会大幅度的提高成本。此外，施工项目安全管理在企业中的重要性日益提高，现已成为项目管理的重要组成部分，正处于异常重要的地位，一旦安全出现问题，将会产生不可预估的额外成本，且往往会伴随着企业名誉受损的风险。（三）外部市场因素项目在施工过程中，受所在地区政治、文化、经济、技术、环境等因素的影响较大。任何一项经济活动都与市场、价格相关，通常建设周期越长的项目，在建设期受物价水平影响的风险越大、建材费变动的概率越大、项目成本管理的难度越高。因此，在施工项目成本管理中，项目施工企业应做好常规应急方案的策划，要具备风险应对的意识，施工企业也应明确各岗位、各环节的经济责任，并以文件的形式书面保存归档。由于建筑项目具有建设周期长、不确定性大、市场竞争激烈、资金投资大的特点，施工项目在建设期间面临的风险大，如何在有效防范或规避风险的前提下保证项目按约完成同时控制好项目成本，是建筑施工单位将长期面临的挑战。（四）工期因素项目从建设开始直至竣工验收完成的时间，一般来说就是工期。某个分部分项完成所需要的时间，也可以叫做工期。它与项目成本有直接的关系，假如项目实际工期超过计划工期，项目成本将会增加，相反就会节约项目的实际成本。因为工期增加，肯定会消耗一定的资源。在项目建设前，应在保证工程质量和安全的基础上，合理的编制计划工期，以便后续按照计划逐步进行。这是非常重要的一项工作，是施工过程中辨别进度偏差的依据，也关系着项目的施工质量。实际工期应与计划工期相匹配，过快的施工进度不一定是好的，因为施工过快，可能是由于养护不够、硬化不足等问题导致，会出现质量不达标，后期还要返工处理，浪费时间和增加成本。而施工过慢，会导致机械租赁费和人工费的增加。因此应该按照计划工期一步步进行。同时还要注意施工安全，要加强安全教育，严格遵守安全管理措施，以确保施工项目可以按期保质保量的顺利完成。施工管理人员需要提高自身管理水平，要以大局着想，力争如期交工，尽量避免因赶工和延期交工所产生的违约成本。2.3成本管理的内容工程项目的成本管理并不是单一在某一方面的工作，它是整套体系中不可缺少的一部分，也是贯穿工程项目的一套管理体系。在承揽项目之后，需要依据项目进行成本预测，并对其特点进行分析包括：特点及组织设计，编制人工、材料等的资源需求计划，在此基础上编制项目成本预算计划，根据成本计划及预算，对实施过程中的成本进行控制。具体的内容包括：预测、计划、管理、核算相关的所有工作。（一）项目成本预测项目成本的预测是在项目建设中的重要工作之一，一般在项目的规划阶段。由专人进行信息的审核，对项目进行估算，对未来成本的发展趋势和对此项目的盈利空间进行科学全面的估算。项目一般都会先通过成本预测，预测分析总成本和成本降低的可能性，通过合理的预测方法，制定合理的项目目标成本。最初的投资决策，以项目成本预测作为重要依据，能一目了然的看到项目收益，以及在工程中所产生的问题，针对需要改善的环节进行分析，能加强成本浪费的控制。对项目提供了全方面的预测观察。（二）项目成本计划企业生产经营计划中非常重要的计划就是成本的计划，在项目的准备阶段，根据签订的合同资料和外部因素编制成本计划。这是在后期施工阶段进行成本监督的依据，实际发生的成本跟计划成本相比较，分析出费用偏差情况，找出出现偏差的原因，编制相应措施及时的做出调整，并在后续不断的依据成本计划进行跟踪检查。（三）项目成本管理项目的成本管理是指在项目的施工运行中，采取相应的管理措施和技术措施对施工项目进行人力、物力消耗的管理和监督，是一项严格谨慎地运行过程。成本管理的原则是可控性、全面性、分级归口管理、例外管理。建筑企业要制定成本管理制度，项目管理人员根据制度进行检查管理，对施工人员进行成本管理教育，提高他们的成本管理意识。对材料和机械合理分配使用，减少一些不必要的额外成本。（四）项目成本核算项目成本核算是建设过程中非常重要的工作，在成本管理组中也是一个关键的部门。在项目建设的全过程中，都要进行成本的核算，每一笔支出都需要报备进行管理，安排人员专门进行核算，严格遵守规定和原则。成本核算的目的就是，及时降低成本开销，优化工程的管理，计算盈亏能从经济角度全面了解利益的情况使利益最大化。2.4成本管理的方法挣值法挣值法将工程项目的进度以费用的形式进行表述，综合了进度和费用两个因素的指标，能够更直观、清楚的描述项目的状态和特点，对项目的建设过程进行动态监控。同时，挣值法还能预测项目完成的工期，能及时的修正实际进度的偏差，保证工程按目标工期完成。BIM法“BIM”是BuildingInformationModeling(建筑信息模型)的简称，一般应用于建筑设计，能将项目中的各种信息和数据整合，建立非常立体的建筑信息模型，能依据数据库中的信息，不断调整建筑中的全过程，并且能够随时从系统的数据库中调用数据，以此来提高施工的进度、质量，进一步降低项目成本，提高经济效益。其实在我国一些大型的建设项目上早已运用了BIM技术，但在中小型项目中应用还不太广泛，BIM技术比较先进和操作复杂，项目管理人员需要进行系统的学习才能够灵活运用。但由于BIM技术的直观性更强，立体效果较好，越来越多的建筑企业开始深入学习。因素分析法因素分析法又叫连续置换法，这种方法可以分析在项目建设中各种因素对成本的影响程度。方法是假设一个因素改变而其他因素不变，计算出成本结果，然后使每一个因素改变而其他因素不变，分析比较计算结果，得出各个因素对成本的影响程度。这种方法的优点在于评价结果比较公正，耗费时间少，减少了工作。缺点在于易受人为因素影响，操作复杂。2.5施工项目费用纠偏和进度纠偏（一）费用偏差与进度偏差的几个衡量指标指标一：已完工作预算费用为（BCWP）在施工过程中的某一时刻，已经完成的工作量根据签订合同中的预算价计算得出的资金总额。一般来说，业主根据此计算值给施工企业支付工程款。所以也有赢得值或挣值的说法。具体计算方法如下：已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算（计划）单价指标二：计划完成工作预算费用为（BCWS）即根据编制的施工进度计划，在某一时刻应该完成的工作量乘以签订合同中的预算单价得出的总额。此金额是合同签订阶段所固定死的，所以一般没有什么变化。其具体计算方法如下：计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算（计划）单价指标三：已完工作实际费用（ACWP）即截止到某一时刻，实际中已经完成的工作量所花费的实际成本金额。这个指标在施工中是不断变化的。具体计算方法如下：已完工作实际费用（ACWP）=已完工作量×实际单价挣值法的核心就是将任一时点的项目成本计划、实际完成情况和资源消耗转化为项目的成本金额或工程量，通过分析项目实际与计划进度和费用的偏差，对项目的实际运行情况进行把握。（二）偏差的纠正与控制施工阶段费用偏差的纠正与控制主要应该在项目的主要负责人（一般指项目经理）的统筹组织下，以项目施工前确定的目标成本为基础，通过相关的组织措施、经济措施、技术措施等对项目的各分部分项工程进行合理的资金使用纠偏控制，确保整项工程的造价是受控的，且保证项目的目标成本能够实现。1.组织措施在成本的管理过程中，对人、分工、流程进行管理，如建立成本责任制、组建成本管理小组、完善成本管理体系、优化成本管理流程。2.经济措施是成本管理最有效的方法，首先把项目成本目标进行分解，然后制定奖罚措施，能够调动管理人员的积极性，加强成本管理意识。3技术措施在施工过程中，若发现原始的施工组织设计与现场实际情况存在差异，应及时采取相关技术措施进行更正，确保项目的顺利实施。第3章碧桂园1021项目的成本管理现状及问题分析3.1项目工程概况工程名称：枣庄台儿庄碧桂园一期总承包工程建设单位：天元一建工程地点：山东枣庄台儿庄台北路以南、台十八路以东，台二十路以西，古城学校以北。总建筑面积：约189530.30平方米工程内容：施工总承包（包括土建（除土方、支护、桩基工程外））、安装工程、市政工程、公建配套、室外安装工程、综合楼（含售楼处）消防工程、展示区门窗。工程概况一览表如3.1所示表3.SEQ表3.\*ARABIC1工程概况工程项目（型号）建筑面积（平方米）基础类型结构形式备注综合楼（含售楼部）2,910.00天然地基+独立基础框架示范区，一楼为综合楼，二层为三套样板房（YJ125/YJ140/YJ180样板房交楼标准为精装）示范区外墙全部现浇YJ125n-129,373.80筏板基础框剪货量区，成套钢支撑体系，采用预制楼梯及预制叠合板鲁D-YJ125n-126,878.44筏板基础框剪货量区，成套钢支撑体系鲁D-YJ140n-96,083.30筏板基础框剪货量区，成套钢支撑体系鲁D-YJ125n-129,889.77筏板基础框剪货量区，首层为公共配套约3011.33m2鲁D-YJ125n-127,278.44筏板基础框剪货量区，首层为公共配套及商业配套，其中公共配套200m2,商业约200m2鲁D-YJ125n-127,642.66筏板基础框剪货量区，首层为商业，约764.2m2鲁D-YJ125n-126,878.44筏板基础框剪货量区，成套钢支撑体系，采用预制楼梯及预制叠合板地下车库44,953.51筏板基础框剪货量区3.2碧桂园1021项目成本管理现状3.2.1人工费管理“量”控强推管理办法1.现场人工费收方“二次复审”制度碧桂园1021项目部对所有工程现场人工费收方均进行二次复审。按“主体结构完成”、“装饰装修完成”两个阶段进行现场人工费收方“二次复审”。劳务管理部委托造价管理中心进行工程量核算，造价管理中心与受审项目对委托内容进行工程量核对，双方核对无误后，劳务管理部进行预算工程量与现场收方量比对分析，分析结果经项目确认无误后，出具“二次复审”报告。对乱冲乱入成本、伪造原始收方记录、伪造零工原始单据等套取现金行为的，一经查出，将视情节严重情况，给予相关责任人调岗、降级使用、开除等处分；性质恶劣的，将追究其刑事责任。经“二次复审”现场人工费收方无误的，委托造价管理中心的复审费由公司承担。现场人工费收方存在问题的，造价管理中心的复审费按照审减金额的50%收取，由项目承担，并对相关责任人按审减金额的10%予以处罚，情节严重的，给予调岗、降级使用、开除等处分；性质恶劣的，追究其刑事责任。、多收部分在“二次复审”完成后立即扣除，如发现扣除完成后，再次补回的，将上报分管领导对统计负责人直接开除、工程负责人降级使用，性质恶劣的，追究其刑事责任。2.现场人工费收方时能按图纸结算的必须按图纸结算，不能按图纸结算的（如土方、护坡等），进行现场实测实量收方，收方时必须由统计负责人、技术负责人、工程负责人同时参加，并现场签字确认，统计负责人需当日将收方记录整理完毕，月巡查时作为重中之重进行检查。（二）“价”控强推管理办法价格控制是人工费成本管理的重要组成部分，碧桂园1021劳务管理部成立了价格巡查小组，每月实地巡查一次，落实市场价格，及时反馈给各项目。巡查时，如发现存在严重偏离市场价格或出现营私舞弊现象的，将上报公司分管领导，对相关责任人进行约谈、降职、开除等处分，情节严重的追究其刑事责任。劳务合同价格上报到部室后，3日内部室将安排专人进行实地价格考察，作为合同评审的重要依据。人工费价格控制较好的工地，部室将对项目经理、工程负责人、统计负责人每次奖励3000元（按人员占比分配）。（三）人工费总量控制和人工费含量占比控制土建、水电人工费控制按照人工费总量控制表和人工费所占造价比例进行控制。如表3-1和3-2所示。表3.SEQ表3.\*ARABIC2土建人工费最高成本管理指导线工程类型人工费占造价比例（含零工）零工平方米成本（零工占造价比例）别墅30.00%40元/m²(3.3%)多层住宅28.00%35元/m²(3.0%)高层住宅27.00%35元/m²(3.0%)公共建筑25.00%20元/m²(2.0%)工业建筑23.00%15元/m²(1.5%)表3.SEQ表3.\*ARABIC3安装人工费最高成本管理指导线工程类型人工费占造价比例（平方米成本）备注别墅27%（52元/m²）预埋、穿线、给排水（除洁具）、电器安装（避雷、桥架、开关、插座、电盘电缆、灯具）、采暖（地暖或暖气片）等多层住宅23%（40元/m²）预埋、穿线、给排水（除洁具）、电器安装（避雷、桥架、开关、插座、电盘电缆、灯具）、采暖（地暖或暖气片）等高层住宅25%（43元/m²）预埋、穿线、给排水（除洁具）、电器安装（避雷、桥架、开关、插座、电盘电缆、灯具）、采暖（地暖或暖气片）等公共建筑（含学校）20%（26元/m²）预埋、穿线、给排水（含洁具）、电器安装（避雷、桥架、开关、插座、电盘电缆、灯具）、采暖（地暖或暖气片）、室外配套等学校公寓住宅23%（45元/㎡）预埋、穿线、给排水（含洁具）、电器安装（避雷、桥架、开关、插座、电盘电缆、灯具）、采暖（地暖或暖气片）、室外配套等恒大工程26%（44元/m²）预埋、穿主线、户内穿镀锌铁丝、给排水（除洁具）、电器安装（避雷、桥架、开关、插座、电盘电缆、灯具）、采暖（地暖或暖气片）等碧桂园工程27%（46元/m²）预埋、穿线、给排水（含洁具）、电器安装（避雷、桥架、开关、插座、电盘电缆、灯具）、采暖（地暖或暖气片）等车库工程造价占比在以上工程中已包含（非人防19元/㎡、人防22元/㎡）预埋、穿线、给排水（含洁具）、电器安装（避雷、桥架、开关、插座、电盘电缆、灯具）、采暖（地暖或暖气片）等（四）加强“日报”管理，做实零工成本管控零工费用是影响人工费成本的重要部分，须加强现场零工管理，减少零工费用支出，降低零工成本。劳务（专业分包）合同以外的零工，由工程负责人、技术负责人、统计负责人共同验证验收，当日共同签字确认。签字确认后的零工单，需当日报给项目经理，项目经理同意后，方可上传至“劳务管理微信日报群”，每天17:00-23:00上传完毕，晚上加班的零工第二天6:00-9:00上传完毕。每天部室进行汇总、排名、公示。审核通过后作为月底结算的依据，延期上传或漏传的全部按作废处理，并按漏传金额的10%罚项目，按漏传金额的1%分别罚项目经理、工程负责人、统计负责人。零工费用占造价比按照公司控制红线执行。（五）加强废旧物料管理废旧物料的处理：材料员、统计员共同现场验证出售，分别登记台账。出售费用统计员收存，并于2日内上交公司财务部，月底由材料员打单据进行账务冲减。如发现私自留存不上交的，按留存金额的3倍罚项目，按留存金额的10%分别罚项目经理、工程负责人、统计负责人，并通报批评。（六）规范项目资金使用工作，杜绝资金“体外循环”因实际所需，确实需要垫资的，统计负责人必须当日到劳务管理部进行备案（也可以通过电话、微信等方式备案）。月底统一“阳光”报耗。严禁项目部私自给供应商、劳务队伍贴息，如遇特殊情况需要贴息的，必须经劳务管理部、分管领导、公司总经理进行审批。严禁统计员私自代替劳务承包人兑换各类票据，从中谋取私利。规范项目人工费、材料机械费资金使用工作，杜绝资金“体外循环”，坚决杜绝项目通过套取资金来支付人工费、材料机械费等，劳务管理部和材料设备部巡查过程中一经发现，将按集团纪委处理办法严肃处理。（七）劳务队伍、劳务（专业分包）合同管理项目必须在劳务队伍进场前签订劳务分包（专业分包）合同。实行网上审批，网上审批完成后7日内必须完善纸质版合同资料。为了便于管理、创造风清气正的环境，严禁使用集团列为黑名单的劳务队伍，严禁使用项目经理或工程负责人的亲属、朋友、同学等名下的劳务队伍，如果有以上关系的好班组可以上报劳务管理部，劳务管理部给予调配使用。严禁签订阴阳合同（签订完合同，私下又签订价格补充协议、用零工补价差、私下口头承诺等），每出现一次罚项目部30000元，罚项目经理、工程负责人、统计负责人各1000元，并进行通报批评；造成重大经济损失的，将给予约谈、降职、开除等处分；内外勾结，故意套取公司资金的，将追究其刑事责任。劳务（专业分包）合同评审时必须附带该分项工程施工预算（清单）中的人工费价格，并进行专项成本分析。签证、变更部分的劳务合同上报，必须附带签证、变更资料，否则一律不予审批。土建、水电项目按“包干、计件”承包方式（按重量、建筑面积、接触面积等均可）计算（水池或特殊公建项目除外），严禁采用日工计算。3.2.2材机成本精细化管理实施细则领导小组为保证工程材机成本精细化管理工作有效贯彻执行，项目特成立成本精细化管理工作领导小组：组长：陈红俊副组长：孙江涛组员：王辉，高正吉，张磊，李海岩（二）人员分工表3.SEQ表3.\*ARABIC4人员分工岗位姓名分工项目负责人孙江涛1、负责本项目材机成本精细化管理工作的实施；2、协调好预算、生产施工、技术统计、确保精细化管理工作顺利进行；3、积极参与月成本分析、节点分析，并对分析结果进行总结指导下一步的生产。生产负责人王辉1、负责工程施工生产进度及现场文明施工。2、对现场精细化进行管理，负责料区的布置、整改、检查、监督。3、对成本节点分析结果进行总结指导下一步的生产。主管材料员张磊1、负责本项目所属各单项工程材料人员的日常管理、工作安排以及所属单项工程总量控制计划、材料设备采购计划的编制与报批；2、收发数量和质量、采购价格和质量的检查监督；现场材料设备管理与成本管理、汇总、分析等工作；3、对所属工地的现场材料设备管理和材料成本负总责；4、做好精细化管理成本数据的分析；5、对数据的结果进行总结分析，指导下一步的施工。采购材料员孙征1、负责整个工程料具的采购工作，对工程所需要的各种料具，依据审批后的采购计划，通过规范的采购形式实施采购，保证供应；2、配合科室对采购料具的市场询价、招标等工作；3、协助项目主管材料员做好现场材料设备管理和精细化工作。收发结算员牛德志1、负责及时准确的对各种进出场料具、周转材料、设备等进行验证验收；2、正确使用、传递各类单据，保管好各种原始资料，准确登记各类台帐，搞好账务处理；3、坚持限额领料制度，做好材料发放和使用追溯工作；4、做好仓库及现场内物资存放、保管、防护、回收、调拨、库存清查等工作；5、协助项目主管材料员制定材料设备管理制度、成本管理目标等工作，对现场材料管理负有直接责任。6、负责精细化节点数据的采集工作设备管理员张聪1、负责本工程机械设备进退场计划的编制，对本工程进出场施工机械设备数量和外观质量严格验收把关，对进场机械设备的正常运转能力和操作进行日常检查、维护和保养并确保设备的完好性；2、及时准确收集汇总各班组主要施工机械运转和维护保养验收记录；3、及时、完整、准确的记录各类机械设备台帐等；4、对本工程所有机械设备管理工作负有直接责任预算负责人李海言1、负责工程预算的编制提取，为材机成本分析提供准确数据。2、参与对数据的结果进行总结分析，指导下一步的施工。技术负责人王西豹1、负责工程成本技术节约，制定切实可行的施工方案。2、全面负责材料技术节约措施的实施工作。安全负责人高正基1、负责安全生产及现场规划。2、参与安全防护类材料的采购及验收工作（三）目的意义及指导思想材机成本精细化管理要求项目人员在材料管理上更严更细，同时要耗用准确记录及时，通过材机成本精细化的实施可以有效降低材料成本、提高经济效益，同时通过现场管理标准化、内业资料规范化来实现各项材机成本的准确归依，从而测算出单位面积分类材机含量及材机消耗系数，可以逐步形成企业内部材机消耗定额，为今后工程材机成本预控提供参考数据，保证工程材机成本的准确与完整。实施工程材机成本精细化管理，是实现施工企业成本管理提升的重要内容，也是细化流程、规范操作、强化内控体系管理的重要举措，对于实现单项工程现场标准化、成本管理化、消耗定额化、效益最大化具有重要意义。深刻领会天元集团精细化管理指导思想，抓好“一二三四”四个要点，一条主线，即全过程、全方位的控制与管理；两个原则，即保证材机成本的纯净性、完整性；三个关键，即加强采购、收发、结存等关键环节管理；四个准确，即在节点核算上要保证工程量要盘准、施工预算要提准、现场料具要点准、各类报耗统计汇总要算准。充分调动项目全体管理人员，使项目精细化管理落到实处。（四）成本目标材机总量节余系数项目部根据工程对象和项目管理水平，以不低于施工预算材机总量的14%进行确定，各分类材料节余系数如下钢材3%、木材40%、水泥5%、商砼3%、砌体10%、砂6%、石子6%、防水保温18%、油漆涂料12%、瓷砖及石材13%、门窗9%、其它材料28％等。周材机械费按不高于工程造价的8%控制，具体包括周材机械租赁费、运费、土石方工程及竹木模板。临时设施按不高于预算工程造价的1%进行控制。安全施工费按不高于预算工程造价的1%进行控制。（五）加强材料管理过程控制,强化报耗及数据分析管理开展本项工作，就是要实行全过程控制，全过程规范化管理，为各项材机报耗提供准确的数据，以便于各类材机耗用量、系数的测定。要强化计划编制、审核及执行情况管理，提供准确的施工预算、正确编制总量控制表，为成本管理提供管理依据；要加强采购管理，切实降低采购成本；要严肃验收制度，把好“质量关、数量关、单据关”，对进场的物料，要妥善保管，有序耗用；所有料具的“收、发”，必须分类、分名称、分规格型号、分用途、分领用班组或领用人认真记录收发台账，特别是辅材、安全防护用品、劳保用品、工具用具、不能按批收发、整进整出；台账记录统一使用电子表格，取消手工台账帐页，台账记录必须分清施工子项和领用班组及领用人。对于运输费用，在结算时，对每车运费的构成，必须计算清晰，分类结算，分别计入材料成本或周材租赁成本、设备租赁成本；所有单据、账务、报表必须按时完成，如实反映施工情况，不得迟开、迟记、迟报。3.3挣值法分析碧桂园1021项目施工成本出现偏差的原因3.3.1项目结构分解和目标成本碧桂园1021项目部在项目开始前根据施工合同内容，进行项目分解，通过小组讨论，确定了项目成本管理的主要内容为钢筋、模板、混凝土、砌体和抹灰。其次通过借鉴以往项目的结果，以及企业的相关成本管理办法及制度，确定了此次项目的目标成本。项目主要施下内容目标成本如下

同时，项目部根据施工内容和计划，本次向工期控制计划节点为:

管桩基础施工:计划在2019年2月31日完成基坑支护及土方开挖施工:计划控制在2019年5月28日完成垫层防水施工:计划控制在2019年6月20日完成

基础底板施工:计划控制在2019年7月2日完成

地下室施工:计划控制在2019年7月24日完成

主体结构施工:计划控制在2019年10月19日完成

电器、给排水、人防、通风、消防等施工:计划控制在2019年11月8日完成

室内外装饰部分施工:计划控制在2019年12月15日完成

竣工验收:计划控制在2019年12月25日前完成公司成本控制标准为95表3.SEQ表3.\*ARABIC5目标成本分项工程名称人工费合计（元）人工费目标成本（元）材料费合计（元）材料费目标成本（元）机械费合价（元）机械费目标成本（元）钢筋948253.95900841.256426369.206105050.74112006.28106405.97模板2239873.50783129.05824346.372127879.83117149.33111291.86砼1150702.461093167.345211654.324951071.61101986.9196887.57砌体446674.83424341.091038296.81986381.979960.879462.83抹灰1591155.59151197.814704286.104469071.79120198.08114188.18预算成本合计25042914.6目标成本合计23790768.873.3.2实际成本检查以2019年7月份的情况为例，通过实际成本数据收集对关键指标进行了分析，利用挣值法得到成本和工期的偏差情况。表3.6，表3.7和表3.8分别为7月份的BCWS、BCWP和ACWP。表3.SEQ表3.\*ARABIC67月份项目土建工程计划完成预算成本分项工程名称定额人工费单价定额材料费单价定额机械费合价合计钢筋180619.81224070.3221334.531426024.65模板447974.72157018.3623429.87628422.95砼219181.44992696.0619426.081231303.58砌体8271.7619227.72184.4627683.94抹灰1674949518.81265.2467533.04计划完成预算成本合计BCWS=3380968.16表3.SEQ表3.\*ARABIC77月份项目土建已完工程预算成本分项工程名称定额人工费单价定额材料费单价定额机械费合价已完百分比合计钢筋180619.81224070.3221334.5395%1354723.42模板447974.72157018.3623429.8798%615854.49砼219181.44992696.0619426.0893%1145112.33砌体8271.7619227.72184.46100%27683.94抹灰1674949518.81265.24100%67533.04计划完成预算成本合计BCWP=3210907.22表3.SEQ表3.\*ARABIC87月份项目土建已完工程实际成本分项工程名称定额人工费单价定额材料费单价定额机械费合价定额合计进度已完百分比合价实际成本率已完工程实际成本钢筋180619.81224070.3221334.531426024.6595%1354723.4299%1341176.19模板447974.72157018.3623429.87628422.9598%615854.49105%646647.22砼219181.44992696.0619426.081231303.5893%1145112.33103%1179465.7砌体8271.7619227.72184.4627683.94100%27683.9499%27407.10抹灰1674949518.81265.2467533.04100%67533.04105%70909.69计划完成预算成本合计ACWP=3265605.9从上述检查结果可以得到7月份的成本偏差结果：成本偏差（CV）情况分析CV=已完工作预算费用（BCWP）—已完工作实际费用（ACWP）=3210907.22—3265605.9=-54698.68CV>0，因此费用超支，实际费用超出预算费用。(2)工期偏差(SV)情况分析SV=已完工作预算费用（BCWP）一计划工作预算费用（BCWS）=3210907.22一3380968.16=-170060.94SV<0,因此进度滞后，实际进度落后计划进度。(3)成本和工期绩效指数（CPI和SPI）费用绩效指数:CPI=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）=3210907.22/3265605.9=0.98CPI<1,表示超支，实际费用高于预算费用。进度绩效指数:SPI=-已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）=3210907.22/3380968.16=0.95SPI<1,表示进度延误，实际进度落后于计划进度。3.3.3问题分析通过数据可知，实际进度落后，实际费用超出计划费用。结合实际分析，主要原因在于施工中的人材机费用问题：1.人工费管理混乱，计日工单价与合同不符导致无法上报。班组组织管理水平低，人员安排不当，劳动效率低下。项目管理人员用工记录不及时，对账困难。2.材料的周转不及时，一些材料在使用完后没有及时归纳整理，而是随意丢弃，再次使用时发现材料破损和丢失，只能再次重新购买，浪费工期和成本。而没有破损的材料，由于保管不当，只能再次清洗保养后才能正常使用，例如一些钢管和模板。还有些班组在使用方木时，随意切割，造成材料的严重浪费。再有就是管理人员对混凝土和水泥的管理不当，出现材料进场时没有查看，过磅没有记录，报方不当的问题，从而影响施工进度。3.不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障。3.3.4纠偏措施1.人工费的改进在于提高施工班组的组织管理水平，合理进行劳动组织规划，精简人员，减少和避免无效劳动率，且提高施工工人的技术能力与工作效率。采取包干控制费用，把技术含量较低的单位工程分包出去，以达到降低费用的目的。2.材料费成本控制的改进，在材料用量控制方面，要时刻贯彻节约原则，将责任落实到人：改进施工技术、方法，在不改变使用功能基础上，尽量使用降低物料消耗的技术、方法及工艺，力求用价格低廉的材料替代价格昂贵的材料，并在现场做好计量验收工作，尽量做到余料回收再利用，降低物料消耗率。从材料价格控制方面，需要做到材料买入价格控制，要充分对材料及设备市场进行调查研究，在保证质量的前提下，货比三家，择优选取物料:合理组织材料及设备运输，选取最经济的运输方法，控制额外费用的发生，组织就近购买材料及设备，选择经济合理的运输方法，把资金的时间价值考虑到购置成本中。3.机械费成本控制的改进方面，遵循选择可以一机多用的机械设备原则：合理设计设备租赁计划，减少由于施工组织不当引起的设备闲置状况；合理安排机械设备与操作人员的工作安排，内部合理调动现有机械设备，避免窝工现象发生，提高机械生产效率，降低机械成本；加强机械设备的日常养护，保证机械日常运行效率。同时加大严格控制了大型机械设备的管理工作，特别是保养、维修、控制等方面，每天根据施工面的情况，合理科学有效的组织施工机械进行施工。同时，项目组采用了奖惩制度，每天定时统计机械工程量，对机械工程平均水平以下的机械操作机手进行警告和惩罚，同时包括降低单价的处分。第四章碧桂园1021项目成本管理措施4.1建立责任制度项目成本管理责任制包括多个要素，并且主要由项目经理负责，包括预算员、施工员、材料员、机械管理员的责任制。总的来说，就是对人工费、材料费、机械费的严格控制。项目经理应对项目建设全过程负责，协调好与材料商、供货商、业主方等之间的关系，及时沟通。对项目的成本管理进行严格监督，尽最大能力将实际成本控制住。同时制定各个部门的成本责任制度，还要注重施工队和班组的责任成本，因为他们在施工中，如果没有承包责任意识，浪费材料，损坏机械，将直接增加成本。施工成本管理体系如图4.1所示图4.SEQ图4.\*ARABIC1项目施工成本管理责任体系各单位还要全面落实管理中心职能定位，建立由责任领导主抓、牵头部室负责的成本管控体系，承担本单位的成本数据、效益考核工作。统筹策划、充分调研，制定符合自身生产经营情况的成本管控方案。明确分工、责任到人，设置清晰的岗位职责分工。定期考核、全面核算，做好成本档案建设和数据复核工作，实现对经营数据的动态跟踪监控。成本控制，预算先行，各单位要重视工程预算管理工作，做到单体分工明确、计算时间清晰、编制说明齐全、预算编制准确，保证预算的整体性、完整性，杜绝出现无预算施工、无总量控制的现象。为健全成本管理风险防范体系，各施工工程要设立专（兼）职项目成本管理员，具体负责工程成本管理以及数据的上报、分析工作。各单位牵头部室要制定成本管理培训计划，通过开展定期专项培训，不定期交流，加强成本管理，全面筑牢成本意识，特别是项目经理的成本管理培训，每年应不少于2次。重视工程项目目标管理，建立完善的结算效益考核体系，开展效益核算，结合集团规定制定操作性强的实施细则，逐步解决目标成本测算偏差大、考核兑现不规范、责任追究落实难等问题，使工程项目目标管理更加贴合实际，不断激发干事创业的激情和活力，真正体现多劳多得。4.2加强对人工费的管理人工费总量控制办法1.总量预算经监察审计部审核后，方可提报人工费总量控制表（工期较紧的工程，可以提前根据初始图或已有的施工资料和科室人员一起提报人工费总量，作为劳务管理部过程报耗审核的参考依据，待“完整预算”按照审核规定完成后可以进行量价调整）。1021项目劳务管理部审核责任人和项目统计负责人一起提报，工程初次报耗前7日内必须提报完成。施工图纸不全的工程可以分段或分部位进行提报，提报完成后经项目经理、工程负责人、统计负责人签字确认后作为人工费总量控制目标。多次督促未完成人工费总量提报的，每周罚项目1000元，罚项目经理、工程负责人、统计负责人各200元，并通报批评。连续拖延两周，仍未完成的，部室将委托造价管理中心进行总量提报，相关费用由项目承担。2.总量提报完成后召开成本控制目标会议，由天元公司分管领导组织劳务管理部经理、项目经理、工程负责人、统计负责人、材料负责人等参加。3.人工费总量和零工总量超出总量控制目标的部分不予报耗（特殊情况的，书面写明原因，由统计负责人、工程负责人、项目经理签字确认，经公司分管领导批准后，方可进行报耗）。（二）实施检查、考核管理办法：1.检查分综合检查和月巡查两种形式。综合检查和月巡查将根据实际情况进行排名通报。2.劳务内容检查完毕后，土建工程盈利（亏损）500万以上的加（减）3分，工程盈利（亏损）300-500万的加（减）2分，工程盈利（亏损）100-300万的加（减）1分，工程盈利（亏损）100万以下的加（减）0.5分；安装工程盈利（亏损）50万以上的加（减）3分，工程盈利（亏损）30-50万的加（减）2分，工程盈利（亏损）10-30万的加（减）1分，工程盈利（亏损）10万以下的加（减）0.5分。3.被天元集团或相关主管部门检查，并且成绩较好的，本轮综合检查时加0.5-2分，被集团或分公司评为实名制样板工地或劳务管理样板工地的，本轮综合检查时加1分。4.年终项目综合考评分为：综合检查成绩、月巡查成绩、考试培训成绩、劳务投诉情况等，其中综合检查成绩占60%，月巡查成绩占30%、考试培训成绩占5%，劳务投诉情况占5%。将根据权重分土建、水电两个序列进行排名，作为年终评价项目劳务管理水平的重要依据。5.人工费、材料费出现重大亏损的项目，取消该项目经理本年度内的职务晋升，取消该项目部所有的“评先树优”权。4.3加强对主要材料的管理和控制结合集团以及公司文件，对于碧桂园1021项目，加大对主材的管理与控制，对现场的钢材、木材、模板、商砼、水泥、砂石、周材、砌体等材料加强验收、使用。（一）加强钢材的管理与控制加大对钢材验收以及废料处理的管控。1.钢材进场验收直条进行逐一清点根数，与单据数量进行对照，出现数量不对应的不予进行验收，同时用游标卡尺对钢材的直径进行测量，达不到规范要求的不予验收。盘螺验收方面统一使用磅秤或电子吊秤进行过磅，出现差异的以现场验收数量为准，对于供应商有异议的可以对数量进行核实，暂停材料验收，并留存相关影像资料作为备查。2.加强对钢筋翻样软件的学习，由统计人员根据现场实际施工进度出具相应的钢筋用量，1021项目材料人员根据用量与班组提料计划进行对比，数据差异较大的暂以项目数据进行采购，重新核实数据对比差异原因。加强班组下料单据的把关，要求班组将下料单据提前三日交材料员，由项目材料员与统计人员对班组料单进行核实，出现问题及时反馈，防止下错料、浪费料等现象的发生。在施工过程中材料员根据钢筋配筋图与实际进行对应，防止现场实际使用过程的浪费。3.废料方面严格控制废料的产生，及时催促班组对剩余材料进行分类，做到材料不闲置、不剩余、不浪费。废料处置严格公司制度，做到多方询价或招标，处理时由一名材料员和一名统计员共同参与，进行过磅，并将款项及时上交公司财务，项目材料员当月对成本进行调整。（二）加强木材、模板的管理与控制严格材料的验收，加强使用过程控制，执行好公司的方木、模板拼装方案。1.工程开工后，项目部根据施工图纸、模板周转次数、工程施工进度及施工段划分等要求，由项目经理组织技术、统计、材料等相关人员编制模板拼装方案。模板拼装方案需工程施工管理部、财审部进行审核签字。板拼装方案审批完成后，项目主管材料员上报模板、方木总需用计划。根据工程进度要求，模板、方木进场前3天项目部报将施工采购计划报公司材料设备部。经审批后方可进行采购。2.方木、模板进场由两名以上材料人员对材料进行验收，对方木、模板的长度、截面尺寸、厚度等进行测量，并抽检开包验收，对方木的结疤、边皮料、开裂等情况进行检查，对模板的表面平整度、是否有开胶等情况进行验收并留存相关影像资料作为备查，同时据实开具单据。3.使用方面，首先与班组进项交底，在剪力墙、顶板等位置要求使用架杆与方木搭配进行使用，禁止方木随意锯解，防止长截短、短截无的发生。同时了解方木、模板的使用情况，以及班组在使用过程中查看开捆后的质量。（三）加强商砼的管理与控制混凝土方面加强两算对比、加强混凝土抽检过磅制度，加大对现场的管控，提高混凝土的管理，做到不亏方、不浪费。1.加大混凝土的抽检比率，在每次浇筑混凝土时，严格按照30%的抽检比率对混凝土车进行抽检过磅，并留存好相关影像资料作为过磅的备查资料，对于出现亏方的当月结算数量按照最低值进行扣方。2.严格混凝土两算对比制度，每次浇筑混凝土时由统计员或技术员提量，材料员根据计划量进行采购混凝土，待实际浇筑完成后根据实际用量与预算量进行对比，共同进行分析原因。3.加强现场的管理，每次浇筑完成后由材料员对浇筑部位进行检查，严格落地灰制度，做到洒落混凝土及时进行清理，防止凝固减少材料浪费。4、加强水泥的管理与控制水泥方面严格验收旁站制度、不定时对水泥进行抽检、严格材料领用制度、防止材料的浪费。（1）材料验收时由一名材料人员进行旁站，严格水泥的卸车过程，做到每垛10包，摆放整齐。防止在水泥卸车过程中出现垒鸡窝的现象发生。（2）随机进行抽检过磅，在卸车过程中随机挑选水泥进行复秤。如若发现缺斤少量现象，严格进行扣除。（3）严格领用制度，实行限额领料制度，以及以旧换新制度，将旧水泥袋进行收回。（四）加强砂石料的管理与控制砂石料进场时必须由两名材料员进行量方卸车，做到车车量方，同时验收砂石料的含泥量。在使用过程中严格检查落地灰、洒落石子等，做到材料不浪费、重复利用。加强影视资料的留存，对每次进场的砂石料进行拍照留存。（五）加强砌体的管理与控制砌体管理应加强进场材料规格尺寸验收、做好旁站制度、严格现场使用管理、坚决杜绝野蛮装卸，将材料全部用到实体上。1.进场的砖、砌块等应对材料的尺寸进行测量，是否与单据一致，查验是否有过火现象。2.材料卸车时严格执行旁站制度，对不合格的材料进行剔除，严格材料的码垛，做到成行成排、上下对齐，防止出现空洞等现象。3.严格现场管理坚决杜绝野蛮装卸，对使用过程进行清底，做到先进先出。4.4加强安全管理为提高现场安全管理人员的“思想意识、行为意识”，确保工地生命、财产安全。天元公司组织“安全隐患排查治理”巡查小组，继续加大安全隐患排查治理力度，确保制度实施落地。结合公司实际情况，现将“安全隐患排查治理”强推制度和考核办法做如下要求：（一）“安全隐患排查治理”强推制度1.加大宣传力度，从思想根治“安全意识淡薄”问题，确保“安全思想意识”的转变。确立现场安全教育日，“每周一”为安全教育日。各工地每周一早晨上班前，在工地广场召开全体管理和工人安全教育大会，营造良好的安全管理氛围，让全体人员从“思想深处”，发自内心的重视“安全”，切实做到“四不伤害”。安全教育大会时间为30分钟，大会内容为安全教育和安全纪录片宣传。每周公司安全巡查小组将安全教育主题内容和安全纪录片下发到各工地，由工地负责人组织召开。每周一上午8点前，由安全负责人将安全教育大会视频上报“安全隐患排查销项群”。2.碧桂园工地成立“安全排查治理小组”，工程负责人为组长，安全负责人为副组长，每天进行安全隐患的排查治理。每周日晚八点前将工地存在的安全隐患和安全隐患治理销项时间一并上报到“安全隐患排查销项群”，含文字说明和图片、视频资料，严禁瞒报、漏报！每天晚上10点前，由安全负责人将本日“安全隐患排查治理”销项情况上报到“安全隐患排查销项群”。3.“安全隐患排查治理”强推巡查小组，负责不通知、不定时巡查各工地安全隐患上报真实情况和安全隐患排查治理销项情况。（二）考核办法1.天元公司安全巡查小组，不通知、不定时巡查各工地安全排查治理消项情况和强推执行情况，每月至少通报一次。2.奖惩办法：（1）在巡查中一旦发现对“安全隐患排查治理”强推制度执行不力、不负责、落实不到位，直接进行约谈。约谈后仍我行我素、落实不到位的，将对工地安全负责人降级使用，对工程负责人给予行政警告。如果仍然抵触公司安全管理、执行、落实不到位、情节严重的，将对工地安全负责人直接予以开除，对工程负责人降级使用，对项目（项目公司）经理给予行政警告处分。（2）对“安全隐患排查治理”强推制度执行、落实到位、效果良