管理诊断资料研究

资料搜集与学习笔记主题：企业诊断负责人：王玉荣文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2001/3/2王玉荣于长沙项目文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接受人职务备注目录TOC\o"1-5"文档控制2文档说明41.一级标题5企业诊断的基本知识5企业诊断的概念5企业诊断的重大意义5企业诊断的由来和发展6体系审核、管理评审与企业诊断7管理诊断的分类7管理诊断模型示例8企業經營五力分析：分析指标8企業經營五力分析：中小企業在經營管理方面可能發生之缺失與其診治方法11其他咨询公司谈管理诊断16从企业整体能力入手16管理诊断在国外的发展17日本的中小企业诊断制度17文档说明本文档是有关“[企业诊断]”的资料搜集与学习笔记。企业诊断的基本知识企业诊断的概念诊断，是医学上常用的术语，其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情和病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业经营管理上，就形成了企业诊断。企业诊断从理论的角度看，是一门新型学科，是现代企业管理科学中的“临床”学科；企业诊断具有两层含义；一是看病治疗l：是健康检查。即“有病看病，无病保健”。企业诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当受诊企业接受改进方案（建议）后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改进方案。企业诊断任务有三项：一是帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案；二是指导实施改进方案；三是传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。作为顾问，真正唯一值得去做的工作是教育教会客户及其下属人员自己能更好地进行管理。“不光是送给你一条鱼，更重要的是教会您钓鱼的方法”。企业诊断已形成了一种社会性的服务行业。企业诊断与企业咨询是一个问题的两个方面。对企业讲，企业咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；企业诊断则是咨询机构或经营顾问，为了完成企业咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。欧美习惯地称为“企业咨询”，日本则习惯地称为“企业诊断”。企业诊断的重大意义企业诊断可使企业知已知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。因而企业诊断是一项关系到企业生存和发展重要活动。特别是对处于改革深化、市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。具体地讲，企业诊断对企业生产经营有以下几方面的好处。（一）促进管理改善，提高经营成效水平开展企业诊断，特别是企业最高领导者亲自主持的企业诊断，就可掌握企业生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；企业领导就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业经营运作成效的水平。（二）对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用企业领导主持对年度方针目标实施进行诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。（三）为企业发展策划提供必要的依据企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划，企业经营现状和自身的条件是重要的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划的需要。（四）弥补企业领导知识和能力的不足企业领导希望企业生产各方面都能作到出色，但由于受知识水平和能力所限，很难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推动。通过企业诊断，就可为领导提供各个经营领域中存在主要问题和改善的方案。这样，就可弥补领导知识和能力的不足。企业诊断的由来和发展企业诊断起源于美国，美国称之为管理咨询。美国早在十九世纪30年代就开始了管理咨询服务。当时的欧美企业，往往资产的所有者就是企业的经营者，由于这些人中有些不善于经营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。为了摆脱困难的处境，往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派专家或经营顾问到企业进行诊断。还有另一种情况，就是中小企业为了同大企业竞争，但它们又缺乏人才，只好求助于社会上的技术咨询机构，对企业进行诊断。在这种需求形势下，企业诊断就在欧美国家逐步地发展起来。目前美国已有咨询公司2500多家，一些大型咨询公司的分支遍及世界各地，还有数以万计的个人咨询服务站，每年营业额高达20多亿美元。日本的企业诊断，是学习欧美的做法，近十几年发展很快。日本企业诊断发展快的原因，与美国中小企业与大企业开展竞争的原因相同。日本中小企业约占日本企业总数的99%，占企业总人数的70%左右，占全部企业销售额的50%，它们在日本工业中占有相当重要的地位。但是这些企业生活福利条件差，同大企业相比，人材相当缺乏，无法同大企业竞争。日本政府为了控制大企业垄断，扶持中小企业，提倡企业诊断制度。1948年日本政府颁布了《中小企业诊断实施基本纲要》。由于政府提倡，再加上诊断确实有效果，所以企业诊断发展很快，很多以诊断为职业的民间团体也就应运而生。到八十年代后期，日本从事企业诊断的经营顾问和诊断士有3万多人，这些人都是有多年企业工作经验，又经过一年的专门训练，结业时经过严格考试合格后，发给诊断士资格证书。日本的企业诊断对中小企业生存和发展起了重要作用。我国的企业诊断是随着TQM引进的。原机械工业部是我国开展企业诊断最早的部门，早在1981年，机械部就曾对成都量刃具厂、南京第二机床厂、上海变压器厂和第二汽车制造厂等企业的质量管理进行过诊断。以后，中国企协、中国质协以及各省市和各行业协会都增设了咨询机构，开展过企业诊断，只不过当时都是为了创省、部、国家质量管理奖而进行企业诊断的。1991年创奖停止，企业诊断也就随之减少直至停止。到1993年，为了贯彻ISO9000系列标准和进行体系认证，企业需要诊断，社会上随之出现了为了贯标认证的咨询机构。据不完全统计，国内已有几十家。近一年多来，诞生了若干个指导企业搞好经营的顾问公司。它们服务的领域和范围虽然不同，但都是社会上的咨询服务机构。随着市场经济体制的不断健全和市场竞争形势的发展，指导企业搞好生产经营的顾问公司将会迅速地发展增多起来。体系审核、管理评审与企业诊断1．体系审核和管理评审的含义质量体系审核的含义。ISO8402：1994术语标准没有单独给出定义，只对质量审核给出了定义，但它包含了质量体系审核。ISO8402：1994对质量审核的定义是：“确定质量活动和有关结果是否符合计划的安排，以及这些安排是否有效地实施并适合于达到预定目标的有系统的、独立的检查”。体系审核有内审和外审之别，不管是内审或外审，都是对实际开展的质量活动，是否符合计划文件的检查和评价。管理评审的含义。管理评审实际就是质量体系评审，ISO8402：1994标准规定的定义是：“由最高管理者就质量方针和目标，对质量体系的现状和适应性进行正式评价”。管理评审是以实施质量方针和目标的质量体系的适应性和有效性为评价基准，对体系文件的适应性和质量活动的有效性进行评价。体系审核的结果有时是管理评审的输入，即管理评审要对体系审核的“过程”和“结果”进行检查和评价。2．体系审核、管理评审和企业诊断的异同从上述三者的含义来看，三者最大的共同点都是通过调查、评价、提出问题，促使企业改进管理工作，提高管理水平，增强企业素质；其最大不同之处就是在于它们检查、评价管理工作的范围和要求不同。体系审核、管理评审的检查、评价范围，仅限于企业质量方针和质量管理方面，其范围较窄。而企业诊断则包括了企业经营战略和生产经营的全部工作，质量方针和质量管理仅是其诊断的一个方面。管理诊断的分类企业诊断的方式，一般可分为企业内部人员的诊断和企业外部人员的诊断两种。而企业内部和外部人员的诊断又可具体各划分为3种。企业诊断方式见图所示。企业内部人员诊断和企业外部人员诊断各有其优缺点。企业内部人员诊断除具有上述“企业诊断的重大意义”的好处外，还有费用低、诊断时间安排企业能自主、介绍情况的时间短等优点；其最大的缺点是对企业生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。企业外部人员诊断，其优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题，其缺点是费用昂贵，诊断时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员，缺乏实践经验，提出的改进方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期的效果。管理诊断模型示例企業經營五力分析：分析指标一、受益力分析目的：1.瞭解公司獲利狀況2.自有資金累計能力3.償付本息能力4.公司的製品、商品、服務，到底以多少的獲利率在從事銷售？工具：(1)營業收入淨益率＝本期淨利／銷貨淨額→表示銷貨一單位能獲利多少？→越高越好，一般10%以上良好〔不能以此判斷公司獲利能力高低〕→若營業收入淨益率高，銷貨收入偏低者〔即資產總額週轉率低〕，總體公司獲益力亦低(2)投資報酬率＝本期淨利／資產總額→表示資金一元能獲利多少？→8%以上較佳T較能判斷公司獲利能力高低→總資本淨益率＝總資產週轉率＊營業收入淨益率(3)資本報酬率＝本期淨利／業主權益→表示淨值一元能獲利多少？→淨益率高，其盈餘金額未必大，因為沒有考慮營業收入在內二、安定力分析財務結構及償債能力分析目的：測定資金用途趨向避免企業面臨清算或破產工具：(1)流動比率＝流動資產／流動負債→美國以200%為標準，我國已150%以上屬於良好→流動負債沒有包含固定負債，應注意收款、付款速度的差距→流動資產：現金、銀行存款、應收帳款、應收票據、有價證券、庫存資產…等即一年內可以換成現金之狀態→流動負債：應付帳款、應付票據、短期借款等一年內須償還的負債(2)速動比率＝現金＋有價證券＋應收款項／流動負債速動資產／流動負債＝流動資產─存貨／流動負債→速動資產：現金、銀行存款、應收帳款、應收票據，所指為不經過販賣過程，而能直接成為現金的高流動性資產→償付流動負債的第一線週轉金→美國標準為100%，我們70%以上者屬於良好(3)負債比率＝負債總額／業主權益〔自有資本〕→顯示資本結構安全程度，越低越好→高於100%表示負債多於淨值，對於資金週轉、償債、獲利能力有不利影響→此項比率不應高於120%(4)固定比率＝固定資產／業主權益→顯示淨值被用於維持固定性資產的程度→越低顯示週轉金來自於淨值者多，故越好→100％以下為基本基準，80％以下表示情況良好→高於100%須仰賴負債！〔小心〕(5)自由資本率＝業主權益／資產總額＝股東權益／資產總額＝自有資本／總資本→表示所使用總資金中，自有資金佔有多少？→越高顯示資本結構越好，低顯示須仰賴外來資金多→此項比率以45%以上為宜三、經營能力分析目的：週轉率高低顯示企業體投入之資產有效使用程度工具：(1)資產週轉率＝銷貨淨額／資產總額→表示所使用資金在一營業期間能做多少營業額？〔測定經營效率之重要比率〕→本項週轉率如1.3次，表示資金1元，做1.3元營業，故越高越好→2次上為理想，1.5次以上屬於良好→本項比率之高低對於資產獲利率有重大顥響，如高則獲利率亦高(2)存貨週轉率＝存貨成本／平均存貨→越短越好。因產業不同其週轉期間有不同，通常以90日以內為宜→最好將在存貨再分為製成品、在製品、原物料分別算出其週轉期間較能顯示其實際情形(3)應收帳款週轉率＝銷貨淨額／平均應收帳款＋平均應收票據→表示應收債權平均償還次數→以不過高、不過低為宜，算出平均日數(週轉期閶)來比較判斷→120日以下屬於正常，過長即收款慢，將影響資金週轉(4)固定資產週轉率＝銷貨淨額／平均固定資產→表示一營業期間，固定資本之利用程度→3次以上為宜，越高越好，週轉率高低，將影響成本→固定資產有增減時，以末期初平均餘額為準計算比率四、成長力分析目的：1.了解公司體質及改善策略2.企業體成長率之高低可測知其經營效率，業務擴展，與財務結構等狀況工具：(1)自有資本週轉率＝銷貨淨額／平均業主權益→表示淨值1元，在一營業期間做多少營業？→3~4次左右為理想，如過高表示(a)營業收入多〔包含虛列收入〕(b)淨值偏少〔即負債多〕如過低表示(a)營業收入少或(b)淨值偏多〔即負債少〕(2)營業成長率＝本年度營業額－上年度營業額／上年度營業額→45％以上為基本基準四、生产力分析参见指标EXCEL表格。企業經營五力分析：中小企業在經營管理方面可能發生之缺失與其診治方法一、利潤偏低1.不良後果(1)企業所能分配的股利、必有之而減少(2)企業之營運資金勢將無法累積。(3)企業經營之對外信譽日趨低落。(4)如果發生虧損，負債必逐漸增加，惡性循下去後果不設想。2.診斷依據可應用收益力分析各比率測定。3.改進方法(1)實施利潤管理制度。(2)經常作成本效益之分析與成本控制。(3)依循各種最有效之獲利途徑，而從事新利潤之創造。二、帳目不實1.不良後果(1)帳目既被虛飾，其所提供之一切會計資料必實，紊亂企業之管理。(2)隱藏虧損，必使企業病上加病，而危及其生存。2.診斷方法(1)使用最新查技術。(2)運用豐富之查帳經驗。3.改進方法(1)建立健全之會計制度。(2)加重會計師及會計人員之責任。(3)加強企業監人職權。(4)加重企業經營者之責任。三、資本不足1.不良後果(1)所需資金不敷週轉時，須舉債以資應付，以債養債，信譽必失。(2)坐失獲利良機。2.診斷方法可應用財務結構分析各項比率測知。3.改進方法(1)新創業對其所需資本必須精確之計算與籌劃。(2)在經營週程中應隨時注意財務結構，宜維持適當比率。(3)不可冒然依賴舉債從事擴充，要先考慮是否增資。四、賒帳過濫1.不良後果(1)呆帳發生必將增多，使企業蒙受損失。(2)應收未收越積越多，亦增加企業資金週轉之困難。(3)久懸未清，客戶越多，清理越感不易。(4)管理不嚴，日積月累，慢性蝕之結果，債務必日見增多。2.診斷方法可應用經營能力分析之應收帳款週轉率測試。3.改進方法(1)加強顧客之信用調查與保證，慎擇賒帳之對象。(2)賒帳修件必須有合理之規定，既不可過嚴亦不可失之過寬，一切以適可為度。(3)明確劃分內部權責，而加強帳款之催收工作。(4)適當提列呆帳準備，以備消除呆帳之損失。(5)按期編製應收帳款分析明細表，限期責成收回。五、存貨過多1.不良後果(1)使營運資金遭受凍結而日形短絀。(2)資金既日形知絀，自必舉債以供週轉，因而增加利息之負擔。(3)存貨過多自然耗蝕之損失自必增大。(4)創儲保管、運輸、保險等費用之支出自必增加。(5)倉庫不敷應用，必須擴建，以致增加資金成本。2.診斷方法可應用經營能力分析之存貨週轉率測知。3.改進方法(1)訂定合理之存貨最低存量。(2)訂定有利之經濟採購量。(3)訂定最有利之生產量，務使產銷配合良好。(4)以最有利採購量配合最有利生產量，而訂定合理之存貨最高量，以控制其存貨使不致超過。(5)加強存貨管制度，經常分析檢查及清理處理。(6)加強生產管制與商情調查，以免製成品滯銷。(7)加強採購與倉儲管理制度，以免採購量而不經濟及存量控制失調而招致損失。(8)確實評估存貨價值，以免存貨評價過高，一遇料價下跌，將難以善後。六、固定資產過鉅1.不良後果(1)折舊、保險、稅捐等增加。(2)資金凍結，週轉不靈。(3)保養費用增加，而提高其產品成本。(4)資金不足，不得不舉債以為應付，利息支出增加。(5)改良或新在資力負擔上與技術管理上均有困，難而使企業之成長與發展遭受困擾與阻礙。2.診斷方法可應用財務結構分析，經營能力分析之有關固定資產比率測定。3.改進方法(1)精確衡量投資之效益。(2)固定設備之增置，必須與精確之市場調查與長期商情預測相配合，以免不能充分之利用。(3)實施嚴之固定資產檢查制度，切不可任其閒置倉庫中而遭受資金凍結費用增加之損失。(4)實施嚴密之資本支出預算控制，以免過度擴張。(5)固定資產之評價必須力求確實公允。七、負債過大1.不良後果(1)利息負擔沈重。(2)負債過多，必致進迫以債養債，對外信譽喪失。(3)鉅債與高利息變重負擔下，經營虧損勢必日見擴大。2.診斷方法可應用償債能力分析之各項比率測知。3.改進方法(1)擴建計畫須視其實際需要而籌足資金，非不得已不舉債以供擴充之用。(2)舉債擴展業務，必須限於其預計利潤超過其所需支出之利息時始得為之。(3)流動資產與流動負債比率必須經常維持於二與一之比之基礎上。(4)資本與負債比率必須經常維持一個合理之比例。(5)負債之主要用途必須嚴予審核限制。(6)節省開支避免浪費，不斷的創造新利潤與發掘忽略了的利潤，避免債台高築。八、成本過高1.不良後果(1)所能獲取之利潤自必減少或甚至發生虧損，以致企業資金無法累積，而使企業無法成長與發展。(2)無法在商場上事競爭。(3)投資者望而卻步。2.診斷方法〔可應用以下此比率測定〕(1)營業費用與銷貨比率＝營業費用／銷貨(2)銷貨成本與銷貨比率＝銷貨成本／銷貨3.改進方法(1)實施責任預算，設立責任中心控制成本。(2)實施精確之效益分析，損益平衡分析，與資本報酬率分析。(3)改良技術，加強生產管制，簡化工作程序，以避免生產線上之一切浪費。(4)精簡組織，減少組織層次，分層授權，分層負責，以減少人力及組織上之浪費。(5)實施良好而健全之管理會計制度，以避免管理方面之浪費。九、管理不善1.不良後果(1)工作效率低落(2)資金運用不經濟(3)產銷配合失調，管制鬆懈，製造浪費。(4)內部管理散漫，流弊叢生。2.診斷方法(1)檢核各項管理制度及各項工作程序是否完善。(2)使用組織系統表及員額配置表，以檢查組織之有無鬆懈。(3)使用投資值分析與資本報酬率分析，以檢查資金之運用是否妥善。(4)使用成本分析與損益平衡分析，以檢查利潤管理之有無鬆懈。(5)使用資金來源及運用分析方法，以檢查資金管理之是否完善。3.改進方法(1)實施良好而有效之財務管理、利潤管理、預算管理、生產管理及管理會計制度。(2)實施健全而有效的人事管理制度，加強福利設施。(3)健全企業董事會組織，慎重遴選經理人員，並加強各層管理人員之訓練。(4)實施健全而有效之成本分析控制制度。(5)嚴格實施績效考核制度，厲行獎懲。(6)健全企業之組織結構，精簡組織，配置優良人選，加強管理。其他咨询公司谈管理诊断从企业整体能力入手传统上的企业诊断模式——从企业的职能（人力资源、财务、市场等）和组织要素（人员、资金、技术等）的角度进行诊断有很多缺陷。这种模式诊断的结果，可能各职能都没问题，各要素也都比较优良，——实际上，对于那些目前经营状况尚好的企业来说，出现这样的结果是正常的，——但企业却可能在整体上明显存在问题。传统上的这套企业诊断模式的最大缺陷正在于它不能反映企业的整体上的根本情况，和未来发展方面的问题。为此，我们从“企业能力”的角度，创造性的为绿地集团进行了诊断。管理诊断在国外的发展日本的中小企业诊断制度一、中小企业诊断制度概述日本的中小企业诊断士制度是战后不久，作为承担国家、都道府县委托的经营诊断任务承担者的资格制度而发展起来的。现在，日本经营咨询业这种资格制度已得到了社会的广泛认知。所谓中小企业诊断事业，是通过都道府县等中小企业指导机构，应中小企业经营者的请求，对经营管理的现状进行综合调查、分析，指出经营管理上的问题，提出具体的改善方法，协助中小企业经营者的自主努力，使其经营合理化并日趋完善。中小企业诊断士不仅从事公共事