岗位评价的原则

———岗位评价的原则

岗位评价的原则

进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：

就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。(参见附件1岗位评价因素定义与分级表)

针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。

独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。

保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。

篇2:岗位评价的意义

岗位评价的意义

(一)衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。

(二)确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。20**年8月ZZ开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。

(三)奠定等级工资制的基础经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资XX方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

篇3:岗位评价运用注意问题

运用岗位评价需要注意的问题

岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行;当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。

同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个先天性的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调以人为本的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。

篇4:岗位评价具体操作

岗位评价具体操作

第一步：选择岗位评价方法--评分法

岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置;第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素;第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。

第二步：修改评价因素指标及权重

目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对开发部的实际情况与价值导向，通过与开发部领导沟通，项目组确定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400:300:200:100调整为500:300:200:100,总分为1100分。经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点的稳定性、职业病及危险性共11个因素。这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。

第三步：组建专家小组

专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。组建的专家小组从构成来看，高层5人，中层5人，员工2人，共12人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。

第四步：培训专家小组成员并进行试打分

专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分;二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，由于特殊原因，专家组的成员发生了一定变化。离开了一名中层干部，另外一名高层由一名中层代替。专家组对13个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。

第五步：重新组建专家小组

第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有12名成员。从构成来看，高层6人，中层4人，员工2人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。

第六步：正式打分

专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共78个岗位进行正式打分。第一天上午完成了26个岗位，下午进行了32个岗位的打分。第二天上午对剩余的20个岗位进行打分。同时，操作组5名成员(1名分析人员，4名录入人员)并行进行数据录入和分析工作。

第七步：重新打分

重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。第二天上午正式打分结束后，根据操作组的数据，专家组对第一天打分结果中明显不合理的8个岗位进行重新打分。当天中午，操作组对整体打分情况进行分析，在两天的78个岗位中找到了13个岗位进行重新打分。至此，岗位评价中打分过程结束。

篇5:岗位工作评价

如何进行正确的评价

一、抓住重点、区分主次

二、确定评价标准和限度事例

三、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据

四、判断基准

1.工作过程的正确性

优秀的标准：一贯遵循即定的方针、政策、程序和方法

注意有否以下情况：

A未经上级批准而擅自违反既定的方针政策

B破环正常的组织权利结构，发生越权，侵权行为

C未经批准擅自改变规定的程序和方法

2.工作结果的有效性

优秀的标准：工作的结果总是与预期的结果一致

注意有否以下情况：

A达不到预期的结果

B返工、投诉与有关部门的抱怨

C需要经常地指导、监督和控制

3.工作方法选择的正确性

优秀的标准：总能选择正确的工作方法

注意有否以下情况：

A在工作方法选择上经常需要上级的指导

B因工作方法选择不当而造成工作失误

4.工作效率

优秀的标准：总能在规定的时限内完成工作

注意有否以下情况：

A经常需要上级的催促才能按时完成工作

B即便在上级的催促下也不能按时完成工作

C拖延工作期限具有一贯性

5.工作的数量

优秀的标准：承担的职责和完成的工作总是超过平均水平，且能同时推行多项工作

注意有否以下情况：

A承担的职责和完成的工作量与大多数人相仿

B低于平均水平，且需要他人帮忙

C不能同时推进多项工作

6.工作的改进与改善

优秀的标准：主动改善工作方法，不断提高管理水平

注意有否以下情况：

A墨守成规、维持现状、缺乏创新意识

B少有改善的建议和热情

C固执己见，反对XX

7.统筹安排

优秀的标准：合理地分配工作，有效地运用各种资源

注意有否以下情况：

A工作分配中有否职责重叠，时间冲突情况

B员工的工作负荷有明显的不均衡

C有否人浮于事情况

8.知识

优秀的标准：拥有足以履行工作职责的管理知识和专业知识

注意有否以下情况：

A因管理知识和专业知识欠缺而需要频繁指导

B因知识欠缺而产生对上级意图理解困难和执行不利

9.经验

优秀的标准：在履行工作职责和处理工作中的问题时总是得心应手，无须指导

注意有否以下情况：

A在履行工作职责时经常就一些具体问题请教或寻求帮助

B在处理工作中出现的问题时时常拿不定主意

C在事务处理过程中一贯缺乏主见

D难以独立承担完整的工作任务

10.沟通能力

优秀的标准：善于选择适当的沟通方式，对对方的意图理解准确，表达流畅

注有否以下情况：

A不能根据客观情况、沟通对象选择适当的沟通方式

B文字、语言表达时常逻辑不清、混乱、难以理解

C不能正确把握对方的意图

11.解决问颠能力

优秀的标准：总是善于发现问题，解决问题

注意有否以下情况：

A不能把问题解决在萌芽状态

B不能把握问题产生的原因和本质

C不能选择适当的方式解决问颧

D经常因问题处理不当产生抱怨

12.督导能力

优秀的标准：经常检察下属工作的进度，指导和协助下属解决工作中的问题，并为下属有效开展工作提供良好的条件，注重培育下属的工作能力

注意有否以下情况：

A经常抱怨下属工作开展不利

B经常抱怨下属工作能力不足

C不能准确把握各项工作的进展情况

13.责任感

优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是