分销渠道与增值管理培训

分销渠道与增值管理培训分销渠道与增值管理培训讲师：谭小琥谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）中国式沙盘模拟培训第一人授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。——绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！——联邦家居对分销渠道进行增值管理的途径

渠道状况

近年来，价格战和变相的价格战波及了一个又一个行业：从PC到航空业，从零售业到计算机软件，从家电到食品，从汽车到妇女用品，都未能幸免。经历价格大战，即使是幸存者也几乎没有不伤筋动骨者，更谈不上谁是赢家，因为这其中根本就没有赢家。

耐人寻味的是，前些年的价格竞争是企业以价格为竞争手段，谋取更多市场份额的主动行为，而近年，尤其是2000年却是很多企业不得已而为之的被动行为。在现实中，企业在分销商的压力之下，不得不降价，不得不促销，不得不投入越来越多的广告费用。这么多的“不得不”集中反映了中国企业存在的严重缺陷。

中国城市的经济改革是从流通体制开始的，这项改革表现为两个方面，一是传统商业体制和体系的改革，一是制造商分销渠道再造。

传统商业体制和体系的改革最主要表现是打破统购统销机制、机构，激活大型零售商业，表现为大批个体从业者进入批发业和零售业。客观地说，中国工业企业的分销渠道再造，正是围绕利用和扶持个体分销商逐步展开的。从某种意义上说，中国工业企业的发展，是以争夺分销商为主线的。它们的荣辱和兴衰都维系在分销商的能力和效率上。

流通体制改革之初，企业的分销竞争并不激烈，相反，由于商品紧缺，市场竞争主要表现为分销商（主要是大商场和部分个体商户）对货源的竞争。随着市场形势的变化（主要是供求关系的变化），市场竞争逐步演化为对大商场的争夺。由于中国大型零售业进步缓慢（这种缓慢一方面表现为对城市的覆盖率有限，另一方面表现为对农村鞭长莫及），工业企业逐步将注意力从大型零售商场转向分销商。这一变化已经预示着中国原有的商业主力从顶峰走向低谷，并最终成为大型分销商的附庸。为数众多的商场从高利润到微利，到难以生存，到出租柜台，每况愈下，经营惨淡。

当市场权力从大型零售商转移到分销商之后，中国的批发业迅速兴起，并在过去十多年的时间内形成了覆盖城乡的、发达的分销体系。但令人遗憾的是，这个分销体系尽管发达却很不健康。

从分销商来说，由于良好的市场机遇和企业的“众星捧月”（往往一个大分销商会受到众多大中小企业的青睐），规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。它们没有业务队伍，没有信息功能，没有管理功能，没有长远打算，不能正确处理和企业的关系。可以肯定地说，2000年的“郑百文事不同的分销渠道服务于不同的细分市场，这就意味着如果企业放弃一种分销渠道，就有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白，尽管在自己的分销网络覆盖之下，仍存在严重的空白。

目前中国市场的分销渠道已经逐步趋于完善，仅零售环节就有：大型零售商场、连锁店、超市、量贩、便民店和大型仓储式超市等。事实上，企业很少能够系统和合理利用如此丰富的渠道销售自己的产品。

3，持续上升的渠道费用

目前中国企业最普遍的做法是在企业内部狠抓成本和费用，并将成果运用在分销渠道上，很点“再穷不能穷渠道”的味道，浑然不知道通过降低费用提高经济效益。企业似乎已经将渠道费用的持续攀升视为正常现象，最低限度是对这种现象无可奈何。

忽视渠道成本意味着没有通盘考虑整个系统的竞争性。其实，最大最重要的因素往往正是渠道管理。渠道改进创造的收益往往会大大超过企业内部成本削减或经营收入的提高。

可以肯定地说，对绝大多数中国企业来说，尤其是对那些规模较大的企业来说，当前最重要的任务不是如何满足日益上升的渠道费用，而是如何通过渠道创新大幅度降低渠道费用。

4，不思进取的分销商

在许多成熟的行业中，当制造商力争取得增长或面对竞争挑战时，那些不愿意主动去适应新市场，却收入颇丰且贪图安逸、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。

目前市场上最不可思议的现象就是一方面企业必须面对竞争对手的强大冲击，另一方面不得不花太多的时间去说服那些永远也说不服的分销商。事实上，当分销商不全力去扩大销量时，企业的任何努力都会付之东流。分销商安于现状是以企业的损失和不利于最终用户为代价的。

5，客户关系管理方法落后

信息技术的发展，为管理分销商的购销调存创造了十分优越的条件，但许多企业还继续使用尽管重要但并不到位的“走动式”的人员管理。安装费用较低（与差旅费和通讯费相比）的电子信息交换系统和顾客快速反馈系统帮助分销商管理库存，不但可以帮助企业减少成本，而且可以较大限度地密切厂商关系，提高管理效率。

对分销渠道进行增值管理

对于分销渠道存在的问题，几乎所有企业都有切肤之痛，并且都付诸行动积极地采取措施，但由于没有找到根源，没有能够进行创新，所以没有能够采取卓有成效的行动和措施，这在管理上被称作积极的隋性。比如目前许多企业采取增加业务员的作法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的进一步上升。

我们从三个大的方面为企业整合分销渠道提出咨询建议，供企业参考。

一、渠道策略和渠道管理方面

一）以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于分销商转移到顾客上来。

只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。

很可惜的事情是，在许多行业，企业不是如此，而是置顾客（最终用户）需求于不顾，将分销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客忠诚度。

二）重新审视和制定渠道策略和战略。

渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作（销售、分销、报务和其它）是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角度来评价渠道的业绩和表现。

渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。

对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。

企业在采用新渠道时，分销商和业务员最直接的反应是担心产生渠道冲突，即产生价格竞争和窜货问题。需要强调说明的是，同品牌价格竞争和窜货首先是管理问题，然后才是渠道问题。分销和销售是两个概念，分销环节应慎重把握，而对于销售（零售）环节则可全面介入。有冲突就有解决办法，不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道。

渠道冲突有多种表现形式，有些是无害的，只不过是竞争激烈的市场环境中的一点磨擦而已；有些磨擦会对企业有利，因为它对那些不努力或运作不经济的分销商具有制约作用。比如专卖店，企业自己办专卖店不但不会影响分销秩序，相反，可以提高产品知名度，塑造企业形象，反过来可以帮助所有分销渠道提高业绩。

危险的冲突是指一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客。这种现象容易造成分销商对企业的报复或放弃销售企业产品。因此，企业在推行多渠道策略时，必须采取一系列措施防止渠道冲突。比如给不同渠道提供不同品种或品牌，明确定义各分销渠道的销售领域，加强或改变分销渠道的价值定位，或通过年终政策加以控制等。

渠道冲突不可避免，但并不是都那么危险。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。真正具有破坏性的冲突并不多见。它更多的时候不是企业难以处理的问题，而是妨碍企业改变渠道战略，进行渠道创新的一种心理障碍。许多中国企业正是基于这些心理障碍才延缓和妨碍了渠道创新。

三）使渠道政策与企业目标保持一致。

为了改变不求进取的分销商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业绩目标（如销售量增长或是顾客满意度）的激励机制相对来说最容易考核和管理。根据中国企业目前的实际情况，考核分销商对下游分销商的管理以及下游分销商的满意度也十分关键，目前的普遍现象是下游分销商对企业毫无忠诚和感情可言。

企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。

企业在设计激励机制时最容易犯的错误是：1、不顾及淡旺季差别；2、不考虑品种盈利能力的差异；3、不考虑对新品种推广的引导；4、没有战略考虑，或难以为继或为企业造成巨大经济压力；5、过份依赖激励机制，不能充分整合利用企业全部营销资源。

二、客户关系管理方面

真正意义上的客户关系管理（CRM），在中国企业推行目前具有较大障碍。因为大多数中国企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单，粗糙，不准确，资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。

我们认为中国企业目前最重要的任务是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。

一）对现有总经销商进行分类，对不同类别采取不同的管理办法。

1，根据其态度和能力分为可用的和不可用的，对不可用的坚决淘汰。企业必须消除感情因素的影响，同时也不要顾虑淘汰分销商可能对销售量短期内产生的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，而没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业，这个结论已经被现实所证明。

2，对于可用的分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求分销商无条件接受培训，反之则划入不可用之列，予以淘汰。

对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同时，在改造中还存在这种可能，就是根据其经营能力重新定义其业务区域或重新定义其细分市场。

需要强调的是，对经销商的培训在当前具有举足轻重的作用，系统专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。

二）重新设计和定义客户档案的内容和作用

首先，客户档案的内容要从客户资料卡、客户信用卡，扩展到客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商意见卡、客户策略卡等等。通过全面、系统和专业的管理方法、手段对客户进行全方位的管理。其次，将客户档案的作用扩展为对客户、对市场的管理手段和管理工具。

最后，将客户档案从总经销商，扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理幅度逐步从分销商向消费者，即最终用户延伸。

三）运用现代信息技术建立和处理客户、市场信息系统。目前大多数企业客户和市场信息建立不起来，一方面是不重视造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何处理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有从复杂的信息中提炼的客户知识和市场知识才是有用的，只有建立企业内容的知道管理系统，才能使客户知识和市场知识为企业管理与营销服务。

使用大规模销售法的企业，如果不运用现代信息技术和手段，想建立完善和有价值的信息系统几乎是不可想象的。

三、业务员方面

归根到底，在渠道创新方面无论做什么和怎么做，都必须业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，也不可能取代分销商和业务员的个人技能，不能取代简捷而正确的市场洞察力。

企业渠道创新的成败，在很大程度上取决于业务员能否正确认识创新的必要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。

1，对业务员进行系统的专业培训。

根据我们的经验和认识，中国企业的业务员，即使那些十分优秀的企业，业务员的专业度也十分有限。

不少企业也在进行业务员培训，但这种培训却存在许多问题：没有让业务员认识到培训的必要性，业务员没有真正进入培训状态；针对性不强，或功利性太强；没有系统的培训体系，培训不能持续进行，而不能持续进行的培训，是难以发挥作用的；对培训效果的考核没有与个人收入和升迁结合起来。

2，重新定义业务员的作用。

目前大