应链环境下采购人员的五项修炼学员版

供给链环境下采购人员的五项修炼讲师:深圳市德沁企业筹划参谋王占文供给链环境下采购人员的五项修炼一、认识采购，认知自已---角色认知与定位二、供给商的评估与管理---供给商关系管理三、供给链环境下采购协同---交货期管理四、如何创造采购利润---采购本钱管理与谈判五、建设客户导向的采购团队---采购团队建设一、认识采购，认知自已

---角色认知与定位1、采购是做什么的2、采购的根本流程3、采购人员的职责4、采购人员应具备的条件1、采购是做什么的知己：WHO、WHAT、HOWMANY、

HOWMUCH知彼：TOWHOM、WHICH背景与环境：WHEN、WHERE策略：HOWTODO

何谓采购确保适宜的品质在适当的时期将适当的数量以适宜的价格从适当的交易对象取得自己所需要的物品或效劳的过程2、采购的根本流程设计请购内容检查要求报价决定供应商纳入检验检查报价日程管理下订单供应商调查入库付款3、采购人员的职能与职责调查采购根本方针的制定采购方案采购推进品质管理技术管理物料管理资金管理推进改善与采购相关的评价、指导、培养外协决策该活动是战略性的吗?对公司很关键吗?供给商的投标书建议书是否比内部更好?没供给商的帮助内部实施结果也如愿吗?为确保期望实现,协商合同内容根据对建议的需求,收集几份供给商的投标书和建议书继续自制是否继续自制继续自制继续自制是是是否否否采购人员的职责1、采购到良好品质的物料2、基于时间的采购3、在品质满足要求的条件下，以适当的价格进行采购4、经常进行采购价格削减的调查。例如推进价值工程活动，核查物料采购单价5、严格进行支给品管理6、业务管理简单化和数据化促进4、采购人员应具备的条件1、知识2、方案、判断能力3、谈判交涉能力4、性格二、供给商的评估与管理

---供给商关系管理1、适宜伙伴的根本条件2、选择与评价供给商与代理商经过哪些步骤？3、物资需求确认与供给市场研究4、新供给商的选定与供给源选定最终评价5、情境模拟与供需关系管理的根本原那么6、供需关系的六大类型7、供需双方关系角色定位与开展1、适宜伙伴的根本条件基本条件1、体质强2、COST降低的意愿3、有供应链联盟一员的意识诚意·责任感有合作机会地理便利提供情报价格品质交期服务相对更有优势2、选择与评价供给商与代理商经过哪些步骤？事前调查初步接触供给商评价最终评价订单发行签定基础协议报价与样品评审供给商报价、样品提出展示实力需方确认物料需求3、物资需求确认与供给市场研究物料分类行业角度原材料：金属材料、树脂料料、玻璃材料、化工材料等机械类：五金、塑胶外协件、模具、机械类

标准件电气类：电子元器件、IC、PCB、马达、

UNIT设备工具、生产辅料、维修备件物料需求确认全面认识具体物料在装配图中的位置图面内容确认外协品/购置品、重要程度尺寸精度、材质、规格、构成、品质要求、功能、技术参数、变更记录物料需求确认全面认识具体物料产品性质装配性能、模仿难度、注意点、制造诀窍、可替代性、COST连续采购/临时采购；标准品/非标品；独立需求品/非独立需求品技术特征生产形态、品质、设备机械、制造技术、革新程度、开发技术物料特性坐标图10天20天30天通用性大小前置期物料重量：重中小采购额：供给市场研究市场特征卖方的市场开拓活动……市场战略、竞争策略、渠道、广告、物流等竞争对手的购置力……生产规模、需求特点〔QCD〕、采购动机、购置习惯市场需求情况价格特征单向价格类比价格理定价格流通特征市场过程：资源特征；物流、库存设定；流通渠道；顾客愿望社会过程：产品寿命；市场寿命；报废情况；社会原望；可否再利用可能的市场竞争组合供应很多少量垄断需求很多完全竞争寡头垄断垄断少量买方寡头垄断寡头垄断/买方寡头垄断受限制的垄断一家买方垄断受限制的买方垄断垄断/买方垄断市场竞争特性:对购置者的影响市场因素笔记本卡车电力供应商间的竞争产品差异程度产品替代性市场进入壁垒市场集中度购买者议价力量结论4、新供给商的选定与供给源选定最终评价2)事前调查3)初步接触供给商评价最终评价订单发行签定基础协议报价与样品评审供给商报价、样品提出展示实力需方1)确认物料需求供给商调查表.docㄨㄨ公司供给商调查问券.doc新供给商申请书.doc供给商步接触-初步调查搜集潜在供给源情报公司名、代表人、直接联系人所在地、联系方式注册资本、股本结构、企业性质规模、销售额、人员组成、机械设备状况其它事项供给商调查表.doc供给商步接触-详细调查评价检讨调查表：公司概况；销售〔客户别、品种别〕采购状况〔供给商别、品种别〕、机器设备状况〔机种别、制造厂别〕、财务报告〔资产负债表、损益表、制造本钱明细表〕、其它如总公司及工厂照片、样件等现场调查：〔样品、试制品核对〕；信用调查〔信用机构、金融机关〕、来自同业、相关行业的情报聚集；行业内评估供给商步接触-详细调查供给商的根本条件检查点企业体质——经营分析、财务分析经营根本方面：经营者素质；根本方针；经营组织生产管理：生产方案；工程管理；作业管理；品质管理；物料管理销售管理：市场调查；销售方案；促销；业务人员管理供给商步接触-详细调查供给商的根本条件检查点企业体质——经营分析、财务分析财务管理：收益性；流动性；活动性；生产性；会计业务处理劳务管理：就业规那么；薪金福利标准；晋升制度；劳动组合；5SCOST降低的意愿——售价、原价作业改善；VA活动；QCC活动；物料管理提升；生产性向上；设备、工装夹具管理；经费节约；技术力；价格水准；经营者的经验技能供给商步接触-详细调查供给商的根本条件检查点有供给链联盟一员的意识：经营者的思想；对合作的态度；系列状况；诚意与责任感；配合性新供给商申请书.doc供给商评价2)事前调查3)初步接触4)供给商评价6)最终评价8)订单发行7)签定基础协议5)报价与样品评审供给商报价、样品提出展示实力需方1)确认物料需求ㄨㄨ公司供给商体质评价表1.docㄨㄨ公司供给商品质保证体系评价表.doc供给商的根本条件检查点品质：对品质管理理解正确；品质管理体制；量具管理；图纸管理；不良发生状况；作业技术水准价格：水准；设定方法合理性；COST削减努力；VA活动；经费节约；制造部门改善状况；从业员原价意识交期：交期意识；生产管理、工程管理状况；短交期配合；材料确保状况效劳：产品情报提供；交易历史；订货比率；距离distance；系列状况；诚意与责任感；5、情境模拟与供需关系管理的根本原那么竞争中实现有利采购交涉权限缔结合同与定期检讨报价结果通知保持机密6、供给商关系的六大类型分厂型子公司型联盟型自由开放型商业形生产调整型7、供需双方关系角色定位与开展·战略平安-低值-业务关键·战略关键-高本钱-高缺货风险·战术获取-低值-低缺货风险·战术利润-高本钱-低缺货风险供给风险和复杂性对业务和TC的影响采购简单化TC最小化如何双赢风险最小化采购策略·标准化·协作·战略联盟·自动交易·EOQ·量·减供给商数量·全球化供给风险和复杂性对业务和TC的影响2、供需双方关系开展·开展相互关系-培养客户-拓展业务-发现新的时机·成为业务核心-尽力满足客户需求-努力维护关系-效劳水平高-快速响应·无所谓-较少关注·尽量获取利润-尽量抬高价格-追求短期利益-丧失客户风险客户的魅力相对的业务价值五种客户关系：1、根本型：销售完成，销售人员就不再与顾客接触。小贩卖出１份报纸。2、被动型：销售人员把产品卖出后，鼓励顾客在遇到问题时给公司打。3、负责型：卖出后给顾客打，检查产品是否符合顾客的期望，寻求改进建议，询问缺陷与缺乏。4、能动型：公司经常与顾客联系，查询其有关改进产品用途的建议或为其提供有用的新产品信息。5、伙伴型：公司不断地与顾客共同努力，寻求合理开支的方法，或者帮助顾客更好地进行购置。供需双方战略位置分析·战略平安-开展关系·战略关键-建立伙伴关系·战术获取-外包·战术利润-定期降价风险TC·越来越有吸引力-开展相互关系·高效劳本钱-成为业务核心·低价值，无吸引力-无所谓·短期内提高边际利润-尽量获取利润客户的魅力价值潜力供给商客户竞争强度建立行业标准microsoft\oracle控制价值链intel\dell市场领先地位cisco\microsoft良好的客户关系ge\eds\dell品牌、知名度、专利ibm\hp有特色的产品急效劳dell产品领先一年的优势intel齐货、10~20的本钱优势dell齐货，价格一样齐货、价格贵供给链战略合作伙伴关系项目传统环境供应链环境选择标准强调价格多标准并行稳定性变化频繁长期稳定紧密合同性质单一开放（长期）供应批量小大供应商规模大量少而精供应商定位当地国内或国外信息交流信息专有电子环境共享品质控制输入检查品质保证（全责）选择范围投标评估广泛评估能增值的三、供给链环境下采购协同

---交货期管理1、一个采购人员的交期管理进步的脚印；2、提高准时交货率的技巧；3、APS先进方案系统的采购协同交货延迟改善方略延迟改善交期管理推进实绩资料作成交期管理基本方法1、一个采购员交期管理进步的脚印2、提高准时交货率的技巧交期管理根本方法树立交期权威向适宜的供给商适量下单确立采购前置期基准日程与供给商定期会面沟通、跟进做好供给商信息调查让供给商提供工序日程表交期确认强化每天定时跟进确立交期变更对策业务手续、连络、说明要快速交期管理改善实绩资料作成供给商按时交货率〔供给商延迟交货率〕延迟原因别分类统计长期延迟物料清单责任人别延迟状况图表交期管理改善交期管理的推进1、异常发生报告2、延迟对策报告3、编制供给商每月延迟率报表并分发通报4、奖罚制度5、指导培育6、处理报怨案例某企业采购交货期改善该企业为外商独资企业，生产激光打印机、机。采购定期发给供给商TENTATIVEFORECAST、FORECAST、PO.运输方式为海陆空都有。延误率大约平均在20％左右，给生产造成了很大影响。部品迟延点数多迟延部品的挽回对策没有纳期迟延令人头痛!B公司延误率延误率居高不下人模具出货材料人员稳定性担当管理不善检查保养要因分析作业熟悉度工作负荷故障维修变更生产空箱周转不良品处置测定不准品质对策生产方案生产管理工程间检查设备保养维修设备负荷原材料购入零部件购入辅料主要问题供给商担当可依赖性差型异常情况多生产方案方案性差不合格品处理缓慢A公司延误改善原因金型异常多生产方案完成情况不好A公司担当者对迟延状况不清楚对策型异常情况纳期控制的提升定期调查生产方案A公司担当者纳期管理的教育修模日程确实定型修内容型修日程B公司A公司资材A公司生管在库调查在库数量X型修进度管理表样本检查及迟延挽回恒久对策保养和检修作业标准化结果迟延数量大幅度降低:19.9%～2.6%供给商管理者的纳期意识提高平安在库数量顺利减少:许多部品平安库存由9日降为6日今后课题达成延误率为0纳期标准化管理的继续纳品品质提升3、交期管理的四阶段及要点1、个别改善2、交期遵守3、在库削减4、提前期缩短4、APS先进方案系统的采购协同APS

决策支持

企业系统

销售

供应

采购

订单

MRP2

生产

运输

分销

经营范围

数据

决策

DRP

四、如何创造采购利润

---采购本钱管理与谈判〔一〕采购本钱管理1、本钱的误区价格与决定价格的因素2、三种价格分析方式3、价格决定步骤与决定方法4、采购本钱控制方法(二)适宜品质确实保1、品质保证的意义2、外购物料的品质确保3、品质问题防止4、不良对策(三)采购谈判1、采购谈判的目的2、搏弈与采购谈判8大要素3、采购谈判的步骤4、采购谈判的8大策略5、解析谈判经典案例体验战略和战术6、采购谈判的四种对象策略1、本钱的误区本钱一机构为目前和未来利益,而取得商品或劳务所支付的现金或现金等值物。本钱类型制造本钱直接材料直接人工制造费用间接材料间接人工其他制造费用非制造本钱销售费用管理费用固定本钱维持正常生产能力的本钱，本钱总额在相关范围内不受业务量增减变动的影响。变动本钱本钱总额随着业务量的变动而成正比例变动的本钱。本钱管理信息的四大职能战略管理产品选择、制造方法、营销技巧与渠道等方案与决策设备重置、现金管理、原材料采购预算、生产工程安排和定价管理与经营控制识别低效经营、鼓励高层经理财务报告为存货及其他资产提供准确会计信息制造企业与商业企业的本钱流动制造企业与商业企业.xls所耗原材料购置的原材料购置的原材料人工制造费用在产品完工品产品销售本钱完工品产品销售本钱第一步第三步第二步期初存货期末存货效劳企业的本钱流动所耗原材料购置的原材料人工制造费用效劳本钱期初存货期末存货直接材料直接人工间接材料间接人工销管费用销货本钱制成品在制品制造本钱主要本钱制造费用其他制造费用制销总本钱销售费用管理费用+=+=++++===制造完成出售发生的本钱资产负债表存货帐损益表费用帐盈亏平衡分析总收益线赢利区亏损区赢亏平衡点总成本线可变成本0100200300400500600700100200300400500600700800固定成本成本（￥）产量盈亏平衡分析BEP〔x〕=盈亏平衡点BEP〔￥〕=盈亏平衡点P=单价X=产量TR=总收入=PxF=固定本钱V=单位产品的可变本钱TC=总本钱=F+Vx设收入=总本钱即TR=TCorPx=F+VxBEP〔x〕=F/〔P-V〕=总固定本钱/〔价格-可变本钱〕BEP〔￥〕=F/〔1-V/P〕=总固定本钱/〔1-可变本钱/售价〕利润=TR-TC2、价格分析三种方式价格指标成本供需竞争制造本钱方式分析机能本钱方式分析市场价格分析方式制造本钱方式分析本钱利润一般管理费销售费用间接制造费用直接经费直接劳务费直接材料费销售价格总成本制造成本直接本钱制造本钱方式分析外购单价材料费原材料=材料体积*材料单价购入零部件费用材料管理费/LOSS率加工费准备时间加工所需时间标准时间净时间余裕率种类系数加工费率总时间总费用劳务、设备、共通费用一般管理、销售、利润率；运费市场价格分析方式市场价格估价方式产品价销售费用/一般管理费利润包装费运输费其他销售直接经费市场价格分析方式产品价检查市场实售价格报价凋查价价格竞争性、业界供需、在库情况价格波动推移市场价格分析方式本钱价检查简单方式：供给商报价＜自己估价＜预算＜过去实绩购置实绩价格〔前值〕牌价类似计算价推导价格报价分析本钱明细表pricecheck.doc两家以上比价比价.doc代理商返利1、按销量：2、倒扣式：完不成倒扣,窜货罚3、顺涨式：区域销售奖/销售奖励/市场配合奖励/回款奖励3、价格决定步骤与决定方法候选供给商决定要求报价提出报价谈判定价设定目标价格设定报价条件检查报价设定报价条件规格订货LOT、交货LOT付款条件送货方法、交货地点收货、检验方法交期包装方式用途今后订货量预测报价提出期限希望价格价格决定方法指定价价比三家实际本钱指定采购协议方式4、采购本钱管理方法1、本钱改善的全面视角2、VA/VE3、标准化、共通化4、延迟化与大规模定制5、横向比较法6、集中采购与分散采购7、招标8、供给商指导法9、采购费用控制10、研发阶段本钱分析11、ECN管理本钱改善的全面视角本钱制造本钱直接材料直接人工制造费用一般管理费销售费用非制造本钱间接材料间接人工其他制造费用设备折旧、维护建物折旧、维护能源水电费办公费制造业的价值连设计获得材料生产〔组装、测试、包装〕仓储和零售配送零售顾客服务产品流程价值链分析的步骤识别价值链活动识别每一项价值活动的本钱动因通过降低本钱或增加价值建立持续竞争优识别竞争优势识别增加价值的时机识别降低本钱的时机运用过程活动图分析关键点过程的总体考察每次过程的详细记录，包括所花时间、所需人员、产品所移动距离、所用设备及场地面积用5W1H法进行分析〔活动为什么存在、谁来执行、用什么设备、在哪里、何时和怎样实施〕

通用汽车供给商消除非增值作业过量生产过量库存移动过多的生产步骤等待返工设备闲置空间闲置生产顾客不需要的产品增值作业和非增值作业概要作业增值非增值产品设计◎调整准备*等待*移动*加工◎返工*修理*储存*检查*产品交付◎鉴别增值和非增值作业该作业对外部顾客有价值吗？该作业符合公司规章的要求吗？从商业惯例看这项作业有价值吗？该作业对内部顾客有价值吗？该作业是一种浪费吗？价值流分析VE/VA如何理解VEVE思考方法从机能的角度考虑顾客本位理解价值VE根本步骤价值工程与价值分析V〔价值〕=F〔职能〕/C〔本钱〕价值工程——生产之前的设计改进价值分析——在生产过程中进行VE/VA机能定义〔事例：照相机机能系统图〕将画像拍到胶卷上供电装入电池使快门复位将胶卷卷到所定位置决定爆光量放入胶卷卷动胶卷引柄旋转设定胶卷感度设定快门速度测对象亮度计算缩小量VE/VA机能定义〔事例：物控业务机能系统图〕筹集物料把握行情检收物料采购物料达成本钱目标确认规格与供给商交涉决定供货商设定CD目标估算采购本钱VE/VA如何理解VEVE思考方法从机能的角度考虑顾客本位理解价值V〔价值〕=F〔职能〕/C〔本钱〕价值工程——生产之前的设计改进价值分析——在生产过程中进行机能定义——那是什么——它的作用是什么对于上级机能，为何该机能是必要的为了实现该机能，要采取何种手段VE/VAVE导入本卷须知目标明确化教育推进取得高层支持推进体制与部门设置采购部门VE活动机能购置的原那么采购部门VE活动与供给商共同进行VE活动推进VE的必要知识采购谈判方式非招标方式招标方式公开招标邀请招标竞争性谈判单一来源采购询价采购常见的采购方式招标计划预测供方管理招标下单运输及库存管理退货付款招标流程技术评分方案确定方案审核电子竞标招标面谈一次暗标标书审定协议下单CQDS评分历史成本质量交货服务多部门协同研发销售/计划招标部材料技术部采购部全面审核招标部审批领导审批招标商务系统各自暗标商务E化控制多人面谈审计人员采购人员技术人员市场人员研发人员系统截标一次性截标系统计数分配小组与领导审定废除异常(未达标)启动询价采购/重招E化操作系统自动下半单合同价刷新评分定标评分定标供给商投标得分C：历史本钱Q：来料与上线质量D：历史交货CQDS考核30%本次价格60%付款5%货期5%S：技术效劳，商务效劳…………标准的招标一、调研认证选择供给商二、量化考评供给商三、与供给商建立战略合作关系四、全面的材料技术标准五、充分的产品质量考查六、标准的流程操作七、有效的评审与审计8、供给商指导供给商指导的本卷须知供给商改善方法改善点CD指导点10、研发阶段本钱分析产品开发分析顾客市场系统顾客市场系统产品开发销售过程规划生产前瞻研究市场营销产品标准10、研发阶段本钱分析产品开发阶段A:\R&D.xls概念设计详细设计试生产量产领会交叉目标商业策略营销制造工程行业支持ABCD部门策略职能策略验证技术开发工程阶段持续改革10、研发阶段本钱分析产品选择生命周期引入期成长期成熟期衰退期10、研发阶段本钱分析构建开发团队品质稳定性设计价值工程与价值分析基于时间的竞争面向易制造易装配的设计成组技术10、研发阶段本钱分析成组技术改善设计，时间聚焦减少原材料和采购量简化生产方案和控制优化流程和降低负荷减少设备调整和生产时间10、研发阶段本钱分析开发工程绩效评价流程战略三种流程战略A:\流程特点比较.xls工艺导向型——intermittentprocesses例：医院、印刷厂、机械厂产品导向型——continuousprocesses例：玻璃、纸、标准紧固件、啤酒、钢铁重复型——repetitiveprocesses例：汽车、家电、快餐店流程战略流程的连续变化工艺导向重复型产品导向差异很大的产品多种生产选项的模块组合产品在大小、形状与包装上有差异多种投入品原材料与模块化投入品少数几种投入品装配线高变异、低产量、低利用率〔5~25%〕，通用设备低变异、高产量、高利用率〔70~90%〕，专用设备投入产出流程战略精益生产〔Leanproduction〕降低库存JIT0缺陷少空间供给伙伴消除一切与增值无关活动学习型组织扁平化流程战略生产能力何谓生产能力：在理想状态下，在一定期间内一个系统的最大产量利用率〔utilization〕=预期的生产能力/生产能力效率〔efficiency〕=实际产出/有效能力额定能力〔ratedcapacity〕=生产能力*利用率*效率流程战略A固定成本C固定本钱B固定本钱C流程总本钱B流程总本钱A流程总本钱￥产量V1V211、工程变更处理程序原因发生备案采购部门ECN会议通知票

作成相关部门实施(二)适宜品质确实保1、品质保证的意义2、外购物料的品质确保3、品质问题防止4、不良对策1、品质保证的意义如何理解适宜的品质品质含义：买方对货品和效劳的要求就具体货品和效劳而论，区别于他物的性质或性能品质必能测定材料、零部件：物化特性、分析值、尺寸、加工性、外观、容量、、重量机器设备：生产性、通用性、可信性、耐久性、运转、、保全的经济性、工时节省程度设备维护用品、作业消耗品：使用效果、易用度、效率、经济性、持续效果1、品质保证的意义如何理解适宜的品质品质含义：从经营活动看品质目标品质使用品质设计品质制造品质经营方针品质计划销售政策市场调查·研究设计图规范设备能力、制程能力、材料·零件品质、技术水准服务品质、投诉处理、保证度、补偿、人际关系1、品质保证的意义如何理解适宜的品质适宜的品质：UpperControlLimit中心线LowerControlLimit管理界线1、品质保证的意义品质保证方法品质保证检查管理品质管理技术保证1、品质保证的意义品质保证目标供给商供货免检，买方无工程不良无因外购物料所致产品事故引起客户投诉不良、故障发生时，供给商迅速正确找出自方原因，自力采取应急和恒久对策供给商建立可追溯管理体制

——品质管理活动促进企业成长1、品质保证的意义品质保证效果生产性向上制造原价降低新品开发时间缩短索赔危险降低士气提升2、外购物料的品质确保供需双方品质管理原那么互相了解对方品质管理体制互相尊重对方自主性合作开始时，质、量、价格、交期、付款条件、争议解决方法和程序、双方都可接受的品质评价方法需事先约定沟通、交换必要信息，供方有保障买方使用品质的义务，必要时有责任提供必要客观数据资料对于订购、生产管制、存货方案等不留尾巴交易之际，都应充分考虑最终消费者利益2、外购物料的品质确保品质要求明确化品质规格明确化：图纸、规格书、检查规格具体化本卷须知：特性多，明确重点用于何种制品、使用方法宜事前说明订货后，有疑问或疑漏及时沟通，订正需方设计、QA、制造部门对图纸意见要统一设计、工程、品质规格变更等要迅速准确地传达供给商，注意图纸变更的管理2、外购物料的品质确保选择重视品质的供给商品质保证体制审查编成调查细目实地考察工厂，调查设备、管理、技术综合调查，评价品质保证能力，判断能否放心订货A:\品质保证流程图.gif3、品质问题防止对品质问题的态度三现主义供给商的指导培育定期巡回指导目的：防患于未然，援建运营体制诊断工程：品质及工程管理基准实施：供给商自诊与需方定期诊断结合个别指导3、品质问题防止品质改善会议意义：供需双方平等合作，有针对性共同解决品质问题No.改善项目现状改善方向目标值责任人期限备注No.1……品质改善推进表推进责任人工程：

3、品质问题防止品质改善会议议题上回会议跟进品质改善推进表成果报告、对策研讨需方投诉内容、原因对策确认自诊结果的反思、改善方向与分工品质改善推进表决定事项记录其他3、品质问题防止品质改善会议本卷须知：制定会议目标、性质、主要部门的分工等会议标准，与会人员要充分认识相关资料会前派发事前对策更重要抓住问题本质，力避同类问题再发做好会议记录，派发与会人员3、品质问题防止品质保证协议应规定事项〔1〕品质基准相关图纸、认可图纸、采购规格书的发行检验基准、限度样品明确交货包装指示规格、图纸变更切换管理3、品质问题防止品质保证协议应规定事项〔2〕与品质具体操作有关事项作业标准、检查要领的制作与遵守检验设备、工装夹具管理方法明确检验记录备案、交货随付遵守工程管理基准严守自主点检定期提出品质管理责任分工3、品质问题防止品质保证协议应规定事项〔3〕问题发生时的处理、对策、补偿事宜不良对策书的记录要领、答复程序明确品质改善推进表活用与相关义务要附上补偿判定方法、补偿金计算方法保证期明确市场投诉处理，协议事项等的规定对供给商区别对待从根本上解决问题的热望4、不良对策〔1〕现状把握供给商别交货实绩：合格率；不良率；返工率，救济使用率不良原因别统计：品目别，供给商的不良原因别，明确管理重点4、不良对策〔2〕明确要因何谓不良探明原因的思路不良原因：固有技术；管理技术；意识方面责任区分：内部、外部人、工装夹具、机械设备、作业方法、材料、零部件、检验、图纸4、不良对策〔2〕明确要因要因发现方法3现主义特性要因图材料零部件工装夹具机械设备图纸检验作业方法人不良类别4、不良对策〔2〕明确要因要因发现方法不良品解析凭资深人士的经验与知识实验验证4、不良对策〔3〕对策实施××工程改善方案4、不良对策本卷须知结合目标管理明确不良损失额比照必须结合对协力厂的定期巡视(三)采购谈判1、采购谈判的目的2、搏弈与采购谈判8大要素3、采购谈判的步骤4、采购谈判的8大策略5、解析谈判经典案例体验战略和战术6、采购谈判的四种对象策略1、采购谈判目的谈判理念不能为争论而争论在谈判中保持诚意不要过分固执发言之前要多思考

甲乙甲乙红红33红蓝-66蓝红6-6蓝蓝-3-31、目标2、风险3、信任4、关系5、双赢6、实力7、准备8、授权3、采购谈判的步骤·输对赢·双赢·双输·赢—输关系的重要性结果的重要性采购谈判的根底进行谈判的心理准备长期稳定的业务关系很重要要把供给商视为自己公司的合作伙伴坚持诚信的态度要建立良好的人际关系采购人员是公司形象的代表谈判技巧事前准备的重要性目标价的设定方法卖方的目标价探底方法买方目标价的设定方法与相关部门的协调和谈判前的授权正确把握谈判对手的权限

谈判的准备目标确立了解你的对手对问题进行优先级排序列出各种可能的方案就每个谈判问题设定界限检验界限的合理性1〕确立谈判工程价格数量发货付款仓储质量折扣处分条款支持效劳2〕了解你的对手他们的目标他们的利益和要求他们的资源他们做决定的权限了解对手将决定你如何与对手合作或对抗3〕对谈判工程进行优先级排序确定谈判工程按对你的重要性，列出优先顺序估计谈判对手的排序情况4〕列出选择项一个工程应有不同的解决方案在谈判前，尽可能列出解决某问题的各种方案组合，利于达成协议，使谈判顺利进行寻找可行方案在初步提议中找出可变要素根据找出的可变要素做出可行的替代方案谈判准备表格目标谈判项目优先项选择项范围我方对方最好最差我方目标对方目标5〕就每个谈判问题设定界限

6〕检验界限的合理性上限下限目标4、采购谈判的8大策略角色时间议题喊价权利让步地点角色策略角色分配---黑白脸习惯、级别、性格、性别角色相对稳定否那么撕破脸时间策略80%的妥协与让步在最后20%的时间作出作出决定的最后期限保密尝试了解对手的期限等待与忍耐是必须的---无论对手的表现如何尽量把最后期限弹性化议题策略价格数量付款价格数量付款灵活应变喊价策略先报价可以影响谈判定位，制定框架先报价使你成为明处先报价注意合理性什么情况先报价有利高度竞争和冲突对方不是行家发起人、投标方、卖方权利策略专业专家相关决策书面让步策略100-90-80-70100-95-75-70100-85-75-70100-95-85-70哪种比较好？地点策略主场客场谈判环境谈判桌与位置谈判的地点、时间选择我方公司选择对方公司谈判面谈的时间谈判成员的选择面谈的体会

谈判方式

什么情况下宜用应该本卷须知交涉的优势FAX或E-MAIL什么情况宜用FAX或E-MAIL应本卷须知面谈什么情况下宜用面谈RUSE-妙计RELATE-关系UNDERSTAND-了解SUGGEST-提议ENDORSE-签约SPIN---针对式提问方式SITUATIONQUESTION—背景状况PROBLEMQUESTION—存在难点IMPLICATIONQUESTION—暗示后果NEEDPAY-OFFQUESTION—需求/效益提问时的本卷须知事先准备不提无效问题时机把握敢于发问提问后保持沉默尝试提出你知道答案的问题用不同方式反复问同一个问题突然提问提问的多少与成功率的关系有效聆听者仔细倾听重复对方的话注视对方领会言外之音特别注意对方的需求迎合式引诱式劝导式提议仔细倾听对方有足够的盘旋余地提有条件的建议试探对方的态度让对方提出第一个建议初始阶段不要做太多让步不要让你的建议太极端不要简单答复“是〞或“不是〞不要让对方感觉受愚弄提议提出合理化要求预先准备好提议准备说服的理由，但不主动表达核对你的目标不接受第一个提案技巧让步如何面对压力突破僵局回应对方的报价与签约否认的答复，阐述理由肯定的答复，保存意见有条件的答复，指出限制条件总结新提议和它们带来的好处行动步骤总结未完成的谈判内部汇报与执行结果评估检查授权时间负责人具体分工进度分配协调5、解析谈判经典案例体验战略和战术战略原那么战术原那么采购谈判的战略与战术谈判的切入方法从与主题没有直接关系的话题就采购所涉及的全部内容，按事先准备的次序逐步展开从交易背景开始“开门见山〞，直接切入主题采购谈判的战略与战术多工程谈判的推进方法从阻碍少或者很次要的工程开始从一贯不一致的工程开始在讨论主要工程前，先谈附属条件从可以让步的工程开始从重要的工程开始从总体上考虑，利益交换型的谈判采购哲学让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！对于供给商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见永远要求那些不可能的事情新手、挑战告诉供给商“你需要做得更好〞把事情拖到下次解决满意也是采用“去皮〞原那么打折谈判四项原那么人把人和问题分开利益重点是利益而不是立场提议提出互惠互利的解决方案标准坚持最后结果要根据客观标准如何面对拒绝压力以感同身受的态度面对对手拒绝将抗拒转化为问题以有利的条件冲消不利的条件缩小计算单位或强调长期利益以减轻抗拒让中立的第三方来摆平对手的抗拒如何面对拒绝压力自我心理调整—拒绝自然打破传统的分配模式—我还是赢利的放轻松仔细聆听答复之前先查清拒绝、的原因绝对防止与对手争论突破僵局坦承僵局提出继续谈下去的理由---共同利益提出暂时调整一下步骤会竭力挽回的打破僵局的方法一时中断谈判改变谈判组成员的一局部或者全部变更一局部交易条件给对方时机说出为什么达不到要求以强硬态度宣布终止会谈困难案例的谈判态度作好最坏的打算保持冷静在了解并周密考虑所有情况之前不要屈从于对方的压力而采取任何行动方法解决分歧附加价值折中互换妥协放弃成功谈判的指导原那么事前要有充分的准备了解认知的差距预先设想应变的方法善用创意和保持弹性寻求可交换的筹码发问和倾听防止威胁和下最后通牒提出最后的期限6、采购谈判的四种对象策略善于接受的低力度,慢节奏过分自信的强力度,快节奏力度Power力度轴测量人们在交流中的自信程度.力度与节奏有关，也就是说，快节奏象征高自信度，慢节奏象征着低自信度。人的行为处事风格(CommunicationStyle)情感Emotion:情感轴测量在交流中情绪的反应程度。情感与组织性有关，也就是说，具有高组织性的交谈者将表现出很少的情感，而低组织性的交谈者则表现出很强的情感。冷静的低情感表现，原则性强热情的高情感表现原则性低人的行为处事风格

风格区域

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倡导型Advocating

分析型Analyzing平易型Facilitating

人的行为处事风格

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×DISCOMFORT人的行为处事风格你似乎是无法接收的，太强硬，太急于将工作进行下去，是那种不给别人时间的人性格急躁,不耐心,动态的,可改变的.你似乎是不可靠的，一个随便作出承诺，爱说大话的人，慢下来、放松，对别人的意见和看法表现出兴趣，证明你在认真倾听而且很欣赏更耐心些，更认真些，仔细倾听、作笔记，盯住生意，讨论事实，不要太生动，要准时，不要作空洞的承诺

你似乎是难以接近的，不愿意公开自己，隐藏看法、凡事有所保留。

你似乎过度考虑别人的感受，软弱，不愿意给别人坏消息，不愿意给人以坦白和批评。

要无所隐瞒地谈话，公开发表自己的看法，要敢于担风险，不要事事太认真，作决定时要快。

不要糖衣式的信息，要给出事务的两方面，要大胆讲出自己的看法并为之辩护，即使这种看法是不受欢迎的。

控制型Controlling倡导型Advocating分析型Analyzing平易型Facilitating负面印象如何克服负面印象如何克服如何与不同类型的人打交道加速，限定细节，简明扼要，简明地阐述你的位置，详细的论述另找时间，可决定的事，抓住机会及时决定。对方的表现

如