part1工硕管理学总复习公开课一等奖市优质课赛课获奖课件

工程硕士管理学总复习张咏莲华南理工大学工商管理学院课程纲要管理学概论管理思想的形成与发展（管理学派）管理的职能管理创新的理念与实践6/26/2023什么是管理彼得·德鲁克的观点：管理是一个能把一群乌合之众变成一个有效率、有目的、有生产力的团队的特殊过程西蒙的观点：管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。儒家提出：“修身、齐家、治国、平天下”定义：管理是社会组织中，为了实现预期的目的，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含了五个观点管理的目的是为了实现预期的目标管理的本质是协调协调必定产生在社会组织之中协调的中心是人协调方法是多种多样的什么是管理？本书观点：管理是管理者为了达成特定的目标，对所拥有的资源（被管理者）进行计划、组织、领导、人事和控制的过程。管理就是决策、沟通、分配、责任、用人等；管理就是管人理事，因人成事；管理就是如何通过别人的力量达成个人目标的过程；管理是使组织更为成功的有效方法。管理乱弹西游：三藏的团队管理艺术浅析有目标的做老板，有能力的做员工红楼：论家庭理财的重要性大公司看起来光鲜，进去后才发现自己的无奈

水浒：梁山股份——从借壳上市到摘牌的全记录管理者的个人目标和集体目标不一致的企业是玩不长久的三国：论执行力——从隆中对到五丈原什么样的老板选什么样的员工为什么需要管理？资源的价值性-有价与无价性-投入产出性；资源的稀缺性；资源的竞争性；资源的有效用的无限性；人的本性----资源的效用最大化。管理的职能管理者计划职能被管理者组织职能人事职能领导职能控制职能组织目标输入技术环境伦理道德环境自然环境输出人、财、物、信息产品与服务管理中的基本问题管理的三要素：目标、方法和手段、对象管理的对象：人、财、物、信息、技术等；管理的目标：效率与效益；管理中的人性假设：经济人假设（X理论）、社会人假设（Y理论）、复杂人假设（超Y理论）；管理的性质：自然属性（科学性）与社会属性（科学性和艺术性的统一）管理的理论是科学：规律性可传授性管理的实践是艺术：个性特性经验的不可信任性6/26/2023谁是管理者管理者（manager）是负责一个团队所有成员工作绩效的人。管理者拥有分配组织资源的正式权力，即使这需要征得其他人的同意。管理者的层次：高层管理者：top-levelmanagers中层管理者：middle-levelmanagers基层管理者：first-levelmanagers又称监管操作者operatives，一线管理者first-linemanagers，监督者supervisors6/26/2023管理者的角色计划职能策略规划者运营规划者组织职能组织者联络者人事协调者资源分配者任务授权者领导职能挂名领导代言人谈判者指导者团队建设者团队作业者技术问题解决者企业家控制职能监管者骚乱驾驭者6/26/2023亨利·明兹伯格的贡献管理者的角色人际关系方面的角色：挂名首脑领导者联络者信息传递方面的角色：监听者传播者发言人决策制定方面的角色：企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者管理者的角色人际角色：代表人、领导者、联络者；信息角色：监督者、传播者和发言人；决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者。6/26/2023管理者角色的变动决策角色信息角色人际角色中层管理者高层管理者中层管理者基层管理者管理者的技能技术技能：运用技术、方法、流程和工具完成具体工作任务的能力；人际技能：成功的与人交往和沟通的能力；概念技能：将观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的心理能力。如何成为一名优秀的管理者正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下；三商：智高、情商、胆商；五行：以身作则、建立愿景、善于激励、凝聚众人、领导变革。6/26/2023什么是管理学管理学是研究各种社会组织中管理活动的一般规律的科学。是研究一般管理的科学。它既不是企业管理学，也不是行政管理学，后二者是研究特定社会组织中管理活动的个别运动规律的学科管理学的主要研究对象：是一般管理，即管理活动的一般规律。管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法为研究对象的6/26/2023管理学新闻管理学行政管理学军队管理学监狱管理学工会管理学其他科研管理学医院管理学企业管理学学校管理学新闻机构政府军队监狱工会其他研究所医院企业学校普通原理专门原理社会组织课程纲要管理与管理者管理思想的形成与发展管理的职能管理创新的理念与实践管理思想发展阶段早期的管理思想（18世纪以前）：原始社会、奴隶社会和封建社会的管理活动；管理思想的萌芽阶段（18世纪到19世纪未）：资产阶级革命和工业革命；亚当·斯密的劳动价值论和劳动分工论；罗伯特·欧文的人事管理；古典管理学派阶段（19世纪未到20世纪20年代）：科学管理；行为科学学派阶段（20世纪20年代至40年代）：霍桑实验和人际关系理论；管理科学学派（20世纪40年代至今）：决策理论现代管理理论阶段（二战至今）：管理丛林时代到来。中国管理与西方管理与发达国家相比，中华文化的优秀管理思想没有得到很好的挖掘和整理，相当多的管理实践还没有上升为理论，相当多的管理思想、方法与手段还比较落后，整体的管理水平还不高。学习外国的管理学思想，借鉴外国先进的管理方法与手段，发展具有中国特色的管理科学，是研究者与实践者的重要任务。管理思想发展的里程碑

-科学管理（古典管理学派）《科学管理原理》（1911）的出版，标志着科学管理时代的到来，泰勒则被称为“科学管理之父”；科学管理原理的主要内容：

1、分工；2、时间动作分析；3、计件工资制；4、科学挑选、培训工人；5、职能分工。科学管理的影响科学管理的中心问题：提高效率达到最高工作效率的重要手段：用科学的管理方法代替旧的经验管理科学管理的实质：双赢（要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底革命）科学管理的负面作用：工作的性质发生了变化，使人们对工作的看法产生了改变6/26/2023古典管理学派

（法约尔的组织管理理论）法约尔（法）----现代经营管理理论之父1841年出生于法国，1860年从矿业学校毕业，从1866年开始一直担任高级管理职务。1916年出版《工业管理与一般管理》提出管理的普遍性和管理的五项职能计划、组织、指挥、协调、控制提出能应用于所有的各种工作的第一个全面和综合的管理理论（管理人员14原则）提出开设管理课程的思想，主张在院校中讲授管理的必要性6/26/2023古典管理学派（法约尔的组织管理理论）管理的普遍性概念法约尔认为整个工业经营管理活动包括六个方面（1）技术活动（2）商业活动（3）财务活动（4）安全活动（5）会计活动（6）管理活动随着职位的提高，人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大，并与企业规模相关6/26/2023古典管理学派（法约尔的组织管理理论）提出能应用于所有的各种工作的第一个全面和综合的管理理论（管理人员14原则）1、劳动分工2、权力与责任3、纪律4、统一命令（指挥）5、统一领导6、员工个人服从整体7、合理的报酬8、集权9、等级链与跳板原理10、秩序11、平等、公平12、保持人员稳定13、主动性与首创精神14、集体精神与人员团结科学管理学派的其他代表人物甘持：工作进度原理，甘特图，“计件奖励工资制”；吉尔布雷斯夫妇：效率和动作精确研究；亨利·福特：流水线爱默生：“效率的大祭司”，提高效率的12条原则厄威克和古利克：职能管理思想；马克思•韦伯：提出理想的行政组织体系理论，主张通过职务和职位而不是个人和世袭地位来进行管理6/26/2023古典管理学派理论综合林德尔·厄威克（LyndallUrwich）管理过程包括的职能1.计划2.组织等级层次授权确定任务3.控制配备人员选择安置人员惩罚秩序2.协调3.主动性4.集体精神科学调查原则已确定的原则1.预测2.协调权力领导专业化3.指挥集权报酬平等受支配于其结果是6/26/2023行为科学学派1949年，芝加哥大学，哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家、社会学家，会议，行为科学，1953年芝加哥大学成立行为科学研究所行为科学认为，人的行为都是由一定的动机引起的，而动机又是根源于人的需要的。人们在满足自己需要的过程中必然要采取行动，因此，需要是行为的动力。而一种需要满足之后又会产生新的需要，这样，不断追求需要的满足就成了人的行为的连续激励因素。理论研究的重点：如何进行人的行为的诱导和激励，以提高劳动生产率霍桑实验与人群关系理论霍桑实验由哈佛大学心理学家梅奥（Mayo）主持，在芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂进行，历时八年（1924-1932）；霍桑实验的目的：劳动条件的变化对工人劳动生产率的影响主要内容：车间照明实验；继电器装配工人小组试验；大规模访谈实验；接线板接线工作室试验霍桑实验的结论：工人是“社会人”；生产率的升降主要取决于工人的态度（“士气”）；企业中存在“非正式组织”。人群关系理论的创立：关于“社会人”的假设；关于情绪的概念（士气）；正式组织与非正式组织的关系6/26/2023基于人群关系论的管理措施强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式。提倡下级参与企业决策，以改善人际关系，提高士气。加强意见沟通。允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提意见。建立面谈和调节制度，以消除不满和争端。改变干部的标准。重视、利用和倡导各种非正式组织。科学管理与人群关系理论的关系从经济人到社会人；从科学管理到人际关系管理；从正式组织到非正式组织；从合乎逻辑的行为到非逻辑的行为。6/26/2023管理科学学派如何运用自然科学和社会学科的研究成果来解决管理问题代表人物：美国研究管理学和现代生产管理的著名学者:伯法管理科学学派的理论特点：以决策作为解决问题的着眼点以经济效果的好坏作为评价经营活动的标准，评价标准定量化，摈弃单凭经验和自觉的做法依靠电子计算机进行管理依靠正规的数学模型，强调试验先进的科学理论和管理方法较少考虑人的行为因素6/26/2023管理科学学派管理科学的理论特点：1、以经济效果的好坏作为评价经营活动的标准2、评价标准定量化，借助数学模型，摈弃单凭经验和自觉的做法3、依靠电子计算机进行管理4、强调试验先进的科学理论和管理方法5、较少考虑人的行为因素管理丛林-管理学中不同派社会合作系统学派：巴纳德（经理的职能）；人际关系行为学派：马斯洛、赫兹伯格、布莱克•默顿；群体行为学派：梅奥、阿吉里斯；社会技术系统学派：特里斯特；系统管理学派：卡斯特、罗森茨韦克、约翰逊（系统理论和管理）；决策管理学派：赫伯特•西蒙（管理就是决策，决策的类型和决策程序）；权变理论学派：卢桑斯（《管理导论：一种权变学》1976年）沟通信息中心学派：李维特、申农、韦弗（管理就是沟通）；管理科学学派：伯法（现代生产管理）；经验主义学派：戴尔，彼得•德鲁克（管理：理论和实践），（有效的管理者）；企业文化学派：威廉•大内，理查德•帕斯卡尔。管理的发展趋势-“心”经济时代到来从管物到管人；从管人到管心；从管硬到管软；从管外到管内；从管实到管虚；从共性到个性；从科学到艺术。管理的两大主流与人性的对应经济性--------制度化管理-------渔夫式管理；社会性--------人性化管理-------园丁式管理；有效的管理是先制度化，后人性化，即缺少制度化基础的文化管理，好比空中楼阁，镜中花水中月，不能保证企业的基业长青和可持续发展；有效的管理是制度化加企业文化管理。课程纲要管理学概论管理思想的形成与发展管理的职能管理创新的理念与实践管理的职能计划职能组织职能领导职能控制职能计划职能计划是管理者确定目标，预测未来、制定并决策实现这些目标行动方案的过程；计划的实质是对资源的有效分配和时间管理；计划的层次：使命、愿景、战略、政策、目标、程序、规则、规划、预算；计划的类型：职能、时间、广度、具体程度、程序等。计划的方法：网络计划法；滚动计划法；回归分析法；投入产出法。6/26/2023计划要考虑的因素组织的层次战略性、方向性的内容操作性、具体的内容组织层次高层中层基层6/26/2023计划要考虑的因素组织的生命周期指导性计划短期、具体计划长期、具体计划短期、指导性计划组织绩效形成成长成熟衰退时间6/26/2023计划要考虑的因素组织文化价值体系对计划内容重点的影响手段倾向性的组织文化→具体的操作性内容结果倾向性的组织文化→目标性和指导性内容环境的波动性环境波动的频率高→短期低→长远环境波动的幅度大→指导性内容小→操作性具体内容组织的环境组织及其外部环境组织环境特征的分析环境不确定性分析；行业的成长性分析；行业竞争性分析：两种壁垒和五种力量（潜在加入者、供应商、购买者、替代品生产者、现有企业）；管理伦理管理伦理是指企业在调节与员工、其他企业、社会及调节生产营销等关系等管理活动中所应道循的职业原则和道德规范；管理伦理的三种观点：功利主义模式；道德权力至上模式；公平和谐模式；企业管理伦理的具体表现：环境、员工、顾客、竞争对手、投资者、所在社区等。社会责任与SA8000社会责任是组织在追逐自身利益的同时，对社会和利益相关者所需承担的相应义务，包括遵守商业道德（行业）、生产安全、职业健康、保护劳动者（员工）的合法权益、节约资源（环境）等内容；SA8000是将社会价值引入组织实践的重要标准，是组织声誉的灵魂，它在保障有关各方的权益，推动管理水平提升发挥着巨大作用，其国际化的趋势非常明显。组织文化组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认同和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和；组织文化的层次：表层文化、中层文化（制度和结构）、深层文化（理念与价值观）；组织文化的塑造过程。计划的过程估量机会，确定目标及其优先顺序预测对目标产生影响的未来事态(可能出现的问题及其对策：可控因素及不可控因素)编制实施方案：拟定可供选择的备选方案——评价备选方案——优选方案——拟定派生方案（辅助计划）通过预算使计划数字化制定政策：政策是管理者实施计划的手段战略与目标管理战略是与组织使命相一致的关于组织发展方向和要在较长时间内达到水平的定性描述，它要解决三个问题：现状如何，目标如何，如何达到目标；战略管理的前提是企业经营发展的困境：企业并不是一个无所不能的实体；目标管理（MBO）的内涵：目标的自上而下分解、目标的协商，管理者职能的转变，目标管理核心思想是参与管理、授权管理和员工自我管理。战略管理的过程-确定使命与战略目标愿景：希望出现的景象，希望将公司发展成为什么样子。使命：企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任，应该反映所有者的价值与期望。战略目标：与使命相一致的关于组织发展方向和要在较长时间内达到水平的定性描述。战术目标：组织在某一时期内要达到的目标的定量、具体和准确的描述。这些目标要明确、定量、可考核，员工认同，挑战性，有一定的难度，建立在合理的基础上、反馈、可行性等。战略管理的过程-组织环境分析宏观环境分析：政治、经济、文化、法律、技术（网络）、环保等（PESTEL）；直接环境分析：消费者、竞争者、支持者、协调者、劳动力；企业战略地位分析：产品、研究与开发能力、制造与成本、销售与渠道、财务、人力资源、政府关系等；战略环境分析的工具与方法：SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）；波士顿矩阵分析；麦肯锡-通用电器矩阵；波特的五力模型分析。战略管理的过程-战略选择一体化战略：纵向一体化（前向与后向）、横向一体化战略；加强战略：市场渗透、市场开发、产品开发与创新；多种经营战略：集中多种经营、横向多种经营、混合多种经营；防御战略：合资经营、收缩、剥离和清算战略；竞争战略：成本领先、差别化、重点集中。战略管理的过程-战略实施与评价战略制定：通过分析与明确组织使命与环境分析目标设置与战略方案选择；战略实施：培训组织文化、组织结构设计、调整经营方向、制定预算、人员配置与激励、信息化、绩效评估与报酬等；战略评价：适配性、可行性、可接受性等。预测根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，对未来事件进行判定和估算，并推测其结果科学方法。预测是计划的前提与基础；预测的程序：确定预测的目标；调查、收集和整理预测资料；建立预测模型；计算、分析评价；修正预测结果。预测的方法：定性预测和定量预测法。决策决策就是在多种方案中选择其中一种方案的过程。决策的过程：发现问题或机会；确定决策目标；搜集信息；确定决策标准；探索并拟定各种可行的方案；方案的评价、比较和选择；决策方案的执行；决策方案的追踪与反馈。决策的方法：定性决策方法和定量决策方法决策的方法脑力激荡法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。专家会议法（包括电子会议法）名义群体法：在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。

德尔菲法：又名专家意见法。是依据系统的程序，采用背对背匿名发表意见的通信方式征询专家小组成员的预测意见，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。6/26/2023决策的类型经营决策、管理决策和业务决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策经验决策和科学决策战略决策与战术决策根本性决策与辅助性决策中长期决策与短期决策程序性与非程序性决策高层、中层、基层决策组织决策与个人决策初始决策与追踪决策6/26/2023决策的影响因素决策者在作出决定之前，我们应该耐心等待我的直觉很好我的冒险精神很好，而且聪明我无法很好地理解人们而且没法控制自己的情绪这家IS公司为我们提供了优秀的人才我的老板希望我作出什么决定？我很正直、诚实我们毫无退路，我们不同意似乎是必然的事情拖延直觉个性和认知能力情商信息的质量政策考虑不确定的程度危机和冲突决策人的价值观决策与决策的艺术打开选择的空间，打开思维的空间；避免选择的困境，缩短选择的时间注重结果导向，避免任务导向保证决策的灵活性：及时制定对策，避免决策僵化。管理的职能计划职能组织职能领导职能控制职能组织及其重要性组织是为了某种特定的目标，经分工合作，不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合体；组织是有效管理的载体，也是组织实现战略目标的载体，它决定了组织内部的分工与流程，决定着员工的积极性和创造性，其重要性不言而喻；组织的要素：系统的有机体领导-------人的大脑；组织结构-------骨架；直线与职能部门-------手脚与各个脏器；基础设施--------生物载体；流程-------各个系统；文化-------性格。组织存在的目的-创新与控制控制（集权）创新（分权）直线型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构事业部型组织结构灵活型组织结构关于组织结构的几个重要概念横向跨度与纵向跨度；工作专门化；部门化（职能、产品、地理、客户和流程）；管理层次和管理幅度；集权与分权；正规化程度。管理幅度及其影响因素领导直接领导下属的数量称为管理幅度（管理跨度；管理宽度）影响管理幅度的因素：工作能力、工作内容与工作性质、工作条件、工作环境。管理幅度与管理层次的关系组织结构的类型直线型组织结构；职能型组织结构；直线职能型组织结构；事业部型组织结构；灵活型组织结构。直线制组织结构厂长车间主任车间主任车间主任车间主任工段长工段长工段长工段长直线型组织结构优点：简单有效，组织关系形成较快，目标明确，行动快速，应变能力强，维持成本低，层次少，贡献较易评价。缺点：实用性间推移降低；对管理人员的能力要求高；集权及风险大；层级管理，信息沟通容易出问题；员工士气与满意感随时较低。适用条件：组织中雇员人数较少；组织处于初建阶段；组织所处环境较简单、易变和动态；面临困难、敌对或紧急情况；领导者控制意愿强烈，或下级拒绝参与决策。职能型组织结构厂长职能科室车间主任职能科室工段长职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长职能型组织结构优点：职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置；便于发挥职能专长，这点对许多职能人员有激励作用；降低管理费用有规模效益。缺点：职能分权的局限性；职能部分之间缺乏沟通、理解，协调性差；不利于培养全面的管理人才，有利于培养专才；多头领导，权责不清，下级和员工无所适从；上级领导权威低，容易造成工作秩序混乱，工作效率降低。适用条件：适应企事业单位业务比较复杂、分工比较细致的特点；横向分权管理，发扬民主，能发挥各职能机构专业人员的聪明才智；适合于规模较大，组织所处环境复杂且稳定，某项难以掌握，但又能标准化的技术贯穿整个专业活动的组织。直线职能型组织结构厂长职能科室车间主任职能科室工段长职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长直线职能型组织结构优点：标准化活动效率较高；规模效益，成本低，人员及设备重复性低；规章制度在一定程度上取代了管理人员的工作，集权与分权相结合，易于发挥各方面的积极性，决策容易集中。缺点：职能部门与生产部门之间的冲突；过分强调按规章办事，灵活性差；缺乏创造性。适用条件：简单稳定的环境；采用标准化技术进行常规性大规模生产的组织；规模较大，产品种类较少，竞争和技术创新压力都较小；处于发展成熟阶段。事业部型组织结构优点：解决了职能目标压倒组织总体目标的问题，责任更清楚，注重总体产出；组织总部可以更加注意长期战略发展方面，形成强有力的决策部门；培养人才，有利于专业化生产和内部协作的需要，有利于充分利用企业资源，控制成本，提高利润，便于绩效考核，各分部相对独立的，有比较、竞争。缺点：管理费用高，资源浪费严重；本位主义和分散主义倾向，协调工作困难；人员互换困难，相互支援较差。适用条件：环境复杂、变动小，多样化战略；组织中的技术系统可以分解，组织存在时间较长，规模较大。灵活型组织结构优点：决策分散，创新性强，灵活性强。缺点：上下级关系不明确，权力责任模糊。适用环境：动态、复杂的环境，组织的早期阶段或新兴的高科技产业。主要类型：矩阵型结构、平行结构、网络结构、任务小组、委员会形式和学院形式等。矩阵型结构：总经理R&D项目A经理销售部工程部生产部技术部财务部项目B经理没有完美的组织组织结构是影响组织各种因素综合作用的体现；没有十全十美的组织结构，每类组织结构在有其优点的同时也有其缺点；但是对于特定组织在特定时期存在一个“最匹配”的组织结构；组织结构的使用关键在于发挥所选择组织结构的优点，并注意并克服其缺点。组织设计的影响因素经营环境；发展战略；技术；企业的生命周期；企业文化；员工的素质与能力；规模；领导者的控制能力。组织设计的一般过程使命与战略目标的确定；目标的分解与职能的划分；工作分析；高效业务流程的设计；激励与约束机制的设计；运行与调整。

组织变革的动因内部动因：组织目标的选择与修正；组织结构的改变；组织职能的转变；组织成员内在动机与需求的变化。外部动因：科学技术的不断进步；组织环境的变动；管理现代化的需要。组织发展就是不断变革的过程经营环境变化企业战略变化（1）简单组织松散不规范幼小成长成熟再兴领导危机内部秩序危机/控制危机（2）功能型组织规范集权单一业态/区域市场多元业态/跨地区市场（3）事业部型组织授权、协调失去活力的危机（4）创新型组织优化、协作跨领域（行业）跨地区（国家）组织变革的阻力-个人观念与习惯；安全；依赖性；担心不了解情况；经济的原因；传统守旧；社会关系。组织变革的阻力-组织对权力和影响的威胁；组织结构；资源的限制；经济的原因；组织间的协议。组织变革阻力的克服教育与沟通（加强培训，提高适应性）参与（保持公开性，增加透明度）促进与支持（相互尊敬，增进信任；器重人才，排除阻力）；谈判（注意策略，相机而动）；操纵与收买；强制执行。管理的职能计划职能组织职能领导职能控制职能领导及其要素领导者的角色对于组织非常重要；领导就是指挥、带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程，领导的实质是一种影响力；领导影响力的来源：权力与地位（外在），品德、人格、能力、专长、关系等（内在），其中内在的影响力最为重要。约翰·弗伦奇（JohnFrench）和伯特伦·雷文（BertramRaven）总结出权力的五种来源：强制权力与强制权力相对应的奖赏权力合法权力专家权力感召权力→领袖魅力领导的要素：必须要有下属、领导者必须拥有影响力，领导的目的是通过影响下属来达到目标；领导有效性理论-特质（性格）理论什么是特质；领导者的特质：身体特征、社会背景特征、智慧与才能特征、性格特征、工作特征、社会技能特征。传统的领导特质理论；现代的特质理论。领导有效性理论-行为理论领导作风理论；领导行为系统理论；领导行为四象限模式理论；领导方格图理论。领导作风理论领导行为的类型：专制式、民主式、放任式；三种领导行为的区别：（1）观念方面：X理论与Y理论；（2）特征方面；（3）对下属行为的影响。领导行为系统理论四种典型的领导行为（系统1-系统4）；四种领导方式的最大差异是领导对员工的信任程度不同；采用系统4（参与式的民主领导）效果最好，而采取系统1（剥削式的集权领导）效果最差；系统1系统2系统3系统4剥削式的仁慈式的协商式的参与式的集权领导集权领导民主领导民主领导领导行为四象限理论高低IIIIIIIV关心人低关心生产高领导方格图理论两大维度：关心人与关心生产；两个独立维度划分为九个等级，五种典型领导行为；最好、最有效的领导方式是9.9型；两个维度之间交相作用的效果要好于二者的相加；领导行为方格图理论在组织变革中得到广泛应用。高关心人低低关心工作、关心生产高9876543211234567891.9乡村俱乐部式管理9.9“团队式管理5.5“中间型管理1.1“贫乏式管理9.1“任务式管理

领导情境理论领导行为连续体理论；领导行为权变理论；路径－目标理论；不成熟－成熟理论；领导生命周期理论。6/26/2023领导行为连续体理论

（坦南鲍姆与施密特）以领导为中心的领导方式以下属为中心的领导方式管理者自由区

下属自由区经理做出并宣布决策经理销售决策经理提出计划并允许提出问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界线让团体做出决策经理充分授权允许下属在规定的范围内行使职权↑↑↑↑↑↑↑领导行为权变理论情境12345678领导与下属的关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱工作工作工作人员人员人员不明工作LPC相关系数＋0_工作导向员工导向领导路径目标理论高工作和高关系不是最有效的领导方式，应充分考虑权变因素，根据权变因素选择合适的领导方式；四种领导方式：指令式、支持型、参与型、成就型。影响因素：员工的特点－教育程度、素质等；环境因素－工作性质、权力组织等。工作性质与领导方式的关系图高工作满意度低高领导的指导性低工作结构明确工作结构不明确

工作情景与有效工作方式的选择情景特点领导方式指令式支持式成就式参与式工作结构明确结构不明确目标明确模糊目标NYNYYNYNYYNYYNYN下属：良好技能不具备技能高成就需要高社会需要NYNNYNNYYYYNYNNY权力形式：广泛的限制的NYYYYYYY工作群体：高聚力的社会结构有合作经验NNNNNNYY组织文化：支持参与的成就导向的NNNYNNYN领导成熟不成熟理论人从婴儿（不成熟）到成年（成熟）经历了七种变化：（1）由被动－主动；（2）依赖－依赖性逐渐减小－独立；（3）少有的几种行为方式－多种行为方式；（4）偶然、短期的兴趣－长期、深刻的兴趣；（5）短暂的知觉－长期的知觉；（6）附属于别人－平等－甚至可以比别人优越；（7）从关心自我－了解自我－控制自我。成熟程度：知识、经验、技能水平、独立工作能力、工作主动性、责任感、忠诚感、成就感等；领导者应根据下属的成熟程度，采取适当的领导方式，才能达到比较好的效果。领导生命周期理论领导行为四象限模式与“不成熟－成熟”理论相结合；在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工成熟度的不同，选择恰当的领导和管理的方式。有效的领导方式应随着下属的逐渐成熟，而不断调整工作型和人际型这两种领导方式的比例。准确判断下属的成熟程度，进而选择最适合下属的的领导模式。高关系低任务导向（S2）高任务高关系导向（S1）低任务低关系导向（S3）高任务低关系导向（S4）M4M3M2M1低任务导向行为高高下属的成熟度（M）低领导生命周期理论图示高关系导向行为低命令式说服式参与式授权式对不同阶段领导方式的说明在S4阶段，员工不成熟，管理者应采取“高工作与低任务”的指导式的领导方式；在S1阶段，员工逐渐走向成熟，管理者对下属的支持、尊重和信任变得重要，采取“高任务与高关系”的说服式的领导方式；在S2阶段，员工进一步走向成熟，管理者应采取“高关系与低任务”的参与式的领导方式；在S3阶段，员工完全达到成熟状态，对工作熟练，愿意承担责任，能独立、有效的完成工作，应采取“低任务与低关系”的授权式的领导方式；激励及其重要性激励的含义：为了特定目的而去影响人们的内在需求或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。激励管理与绩效管理是现代企业制度的重要内容，是现代企业管理的核心；激励有利于调动员工积极性，开发员工潜能，使个人目标与组织目标统一起来；激励是决定企业成败的少数共同原因之一。马斯洛的需要层次理论五大层次的需要：马斯洛需要层次理论的应用：调动个体积极性的是那些没有被满足的需要；高层次需要是低层次需要满足的结果；生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现的需要12345奥得弗的ERG理论核心思想：E（生存）、R（关系）、G（成长）；奥得弗的理论与马斯洛的需要层次理论既有相似性也有差异性；奥得弗理论在企业管理中的应用。赫兹伯格的双因素理论双因素：激励因素与保健因素；保健因素的内容与作用；激励因素的内容与作用；双因素理论的应用。6/26/2023麦格雷戈的X、Y理论X理论人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。Y理论人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这项工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性麦克里兰的成就需要理论权力需要、社交需要和成就需要；渴望成功的需要与避免失败的需要；成就需要的重要性；成就需要理论的应用与启示。弗鲁姆的期望理论（VIE）期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论(VIE)”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。需要与目标之间的关系:M=∑V*EM(激励力):是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度V(效价):是指达到目标对于满足个人需要的价值。E(期望值):能够达到目标的主观概率,是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性是大还是小，弗鲁姆的期望理论（VIE）

VIE理论的应用与启示:在这个期望模式中，需要兼顾三个方面的关系:

(1)努力——绩效关系（付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平、是否会在绩效评估中体现出来？）(2)绩效——奖励关系（达到这一绩效水平会有什么样的奖励？）(3)奖励——个人需要关系（奖励是我所急需的、对我重要吗？）期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。亚当斯的公平理论人是比较的动物，人不仅重视激励的绝对值，更重视激励的相对值；公平需求是否满足极大地影响员工的积极性；不公平是一种相当难受的感觉，个体本能地会采取一系列行动消除这种感觉；重要的公式：Oa/Ia=Ob/Ib；公平理论在企业管理中的应用与启示。洛克的目标设置理论目标本身就是一种激励因素；目标的特性以及目标制定过程中的因素的考虑会影响员工结果的达成；目标管理（MBO）的理念与实践。斯金纳的强化理论强化是一种管理措施，其目的是增加或减少人行为的频率，例如奖励与惩罚；强化的类型：正强化、负强化、惩罚与自然消退；强化的原则：临界值原则；渐近性原则；时效性原则；一致性原则；强化理论在企业管理中的应用。群体与团队工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我管理的工作团队都可以成为高效的实体DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管决定做什么并且给出怎么做的结构主观对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理团队管理中的沟通沟通是指人与人之间的信息交流过程，通过沟通，个体获得个人身心发展所需的信息资源；沟通的要素；正