金融证券行业HR规划报告

金融证券行业HR规划报告第一节××的三步发展战略1、短期(2001－2002)规范化:规范公司的管理机制和工作流程，确立全国性、综合类证券公司的地位，2、中期(2003－2005)，成为全国一流、国际上有影响的证券公司。3、长期(2005以后)股份化：完成公司股份制改造和上市工作，与境外券商结成联盟，设立合资证券第二节××人员结构分析、与其他证券所相比，××员工队伍的学历结构有待提高人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能。因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发展机会，这是体现“以人为本”思想选择途径：管理人员实行内部提升；标；制定支持公司经营发展计划所需人力资源规划，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才，建立灵活的人才配置机制。二、主要内容(一)明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位；(二)招聘、填补、充实关键岗位合适人选；(三)制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划；(四)考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力；(五)对各级部门负责人的管理能力进行考核、评估；(六)实施相应的奖励、升迁或淘汰措施。人员配备经过两年的高速扩张，人力资源管理成为公司发展的瓶颈。可以从以下几点看人员构成10%的比例。业务创利类人员中，经纪业务类人员的比重过大，占业务创利人员的80%。定编计划家营业部，员工总数1048人。单个营业部平均人数28人，远超出券商平均数22.3达到市场平均水平。目前，公司经纪业务部正在制订营业部的人员编制计划。其它业务部门，以及公司职能部门的编制计划也应加紧制订，这是公司人员配置的基础。是指根据公司的发展战略、经营目标以及市场环境的变化，科学地预测、分析公司在未来环境中的人力资源供给和需求状况，计划公司的人力资源管理活动。(二)人力资源规划的内容招聘计划满足公司因人才的流动，在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合、人力分配规划人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人考虑要点(一)改革目标以考核结果为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制。(二)现在状况——不足之处。制度。(三)重新设计的特点1、在总裁办公会决定干部升降职和轮换时，引入干部述职的考核方式，以及挂职制订人才轮换计划，使轮换有计划性并帮助干部发展；4、建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会。为了提高××干部队伍素质，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机种重要和相互影响的机制。人员发展概念根据企业战略计划的要求并在明确员工发展方向的前提下，在企业内部通过有效途径改善和提高员工的素质和技能状况的实践。包括轮岗计划、培训计划、公司岗位后备计划、员工个人发展计划、建立指导人制度。在员工个人的努力和公司的支持和帮助下，××员工的成长之路可有多种选择。通过KPI管理活动的推进，逐步引入指对员工在思想品德、工作作风、经营与管理技能等方面负有指导、辅导与帮助责任的其高一级管理人员。人内容(一)2001年人力资源部组织的培训证券从业资格考试辅导培训，邀请上海财经大学证券期货学院的老师进行面授，并在公司内部网上开展了培训参与组织了证券公司内部控制制度培训培训班法培训(二)目前公司培训现状没有形成较完整的培训模式；没有专职培训人员；培训的随意性较强；培训结构性不明鲜；培训系统性不够；培训前瞻性不足；各部门培训资源没有实现共享。客观原因：我们还很年轻，公司刚刚成立两年，需要在发展中完善！(一)培训流程：调查培训需求、设计培训方案、实施培训、培训考核及总结、(二)按照培训计划，向拟培训对象进访谈或问卷调查，或者通过将接受培训的对象的周围群体间接、侧面了解培训需求；在培训需要的基础上确定培训内容；从公司的角度出发，根据培训需求确定将要达到目的，也初步拟定培训考核方根据培训需求，在公司的人力、财力和物力的允许范围拟定方案；确定受训对象、培训时间、授课人、培训场地、培训教材、培训方式、培训器材分别从授课人、受训人、材料、设备、场地、餐饮、交通、通信、管理、住宿等人力发展部培训人员全程参加培训，记录培训情况，进行录音录像；要求其他部门做好配合工作；设计完成培训考核表，分别对授课人及受训人进行评分考核；由受课人和授训人对培训提供建议；将培训过程中产生的录像、录音、文字等资料进行整理，录像、录音资料需刻录成光盘保存，以便进行网上远程教学；通过培训效果的跟踪来判断是否真正达到了培训目的，测算培训为公司带来的实际经济效益，从而评估培训的价值，为今后开展其他培训提供参照。(三)培训工作尚需要多方面配合为了实现公司战略、提高公司全体员工素质、并达到培训预期效果，还需要在相应组织、人员、制度、技术等方面进行配套完善，比如岗位接班人制度、轮岗制度、各部门自行组织培训的资源共享制度、远程教学技术、增强人力资源部培训人员实力、设立专门培训部门等。第三节薪酬间的关系奖金(二)目的对完成本职工作的基本报酬，保证员工的生活水平而实行的一种工资补充形式。是员工福利的一部份，是对员工生活中几项主要支出的一种工资性补充，用于激励最限度地创造价值。(三)市场趋势对于职位低的员工，其基本收入占总收入的比重较高，随着职位的提升，比重相应降低；绩效奖金反映员工的贡献，强化员工对企业的责任感，职位最高，绩效奖金所占薪酬制度存在的问题(一)薪酬结构不合理基本工资与效益工资比例不合理，基本工资偏低，效益工资占薪酬总收入比重过大，当公司效益不佳时，员工收入偏低。(二)现薪酬制度仅与公司效益挂钩，未实现薪酬总额的控制。可能造成人力成本失控，不利于管理。薪酬的制订标准，如行业标准还无相应的数据。薪酬与公司的经营方针基本一致，但对公司经营状况的敏感度不足，还不能体现出业务、行政、技术类员工的工作工作业绩在薪酬中的体现不明显。由于缺乏考核，员工晋升、提薪的基准不明确，还不能很好地反映人才市场的地区差异。福利补贴未真正实现对员工生活的工资性补充作用。在薪酬管理中，由于对薪酬制度的执行情况缺乏监督和审察机制，不能及时反映才能吸引和保留一流的人才。为保证公司薪酬水平居于同行中上水平，我们必须采取减员增效的手段。高薪酬水平、低薪酬成本的薪酬制度是建立在一个灵活有效的人才配置机制的基础之上的。高薪酬水平、低薪酬成本是我们薪酬制度的目三、明年薪酬制度基本原则的建议(一)简洁的薪酬体系，在公司内统一基本工资标准，仍保持投资银行业务单元的相对独立，对职能部门仍保持现有工资系数体系。(二)薪酬水平的定位考虑公司的经营状况，参照两年的薪酬数据，在完成计划指标时，达到2000年的01年的工资水平。研究确定营业部的月效益工资占税前利润的比重。(三)调整薪酬结构在充分调查研究的基础上，加大基本工资额度和比重，保障员工的基本收入加大基本工资计算基数，加大基本工资占薪酬总额的比重调整效益工资的额度，体现职务、责任、贡献同效益的同比例增减关系。(四)核算并控制公司薪酬总额对人员实行定编、定岗、定员，按同效益挂钩的原则进行总额控制严格薪酬管理制度，通过对薪酬的管理达到对人员的管理。建立公司的“工资专项审计”制度，严肃纪律，保证公司人力资源管理政策的执行。同时加强对工资的核算工作，掌握公司真实的人力成本。(五)月效益工资的考核发放建议公司职能部门、营业部除客户经理小组外的其他部门、投行综合职能部门月效益工资的发放不进行月度考核。月效益工资与公司月度经营业绩挂钩。客户经理小组根据月度考核办法发放月效益工资。(一)变动收入：计算月效益工资时增加岗位风险系数，体现职务、责任、贡献同效益的同比例增月效益工资与公司月度经营业绩挂钩。(二)固定收入：(基本工资+现金福利)调高基本工资计算基数调高住房补贴标准，取消地区补贴，使住房补贴能起到解决员工住房的作用。(三)月效益工资=月效益工资计算基数×岗位风险系数×工资系数平方×计划完四节福利及劳动关系(一)各项津补贴。医疗补贴、交通补贴、住房补贴、工龄津贴、司龄津贴、地(二)根据国家有关政策，公司为员工办理社会统筹保险，包括社会基本养老保险、社会失业保险和住房公积保险三类.。根据区域的不同，保险种类有一些差异。(三)2001年度公司总部及各分支机构按照公司标准，为2000年已在公司服务的(四)有关休假制度。(一)继续做好社会统筹保险；(二)沿用今年方式适当补充商业医疗保险，解决员工的基本门诊和住院治疗费(三)办理人身意外伤害险，解除员工后顾之忧。(四)根据《劳动法》要求，建立员工的带薪年假制度，重要岗位员工，人力资源部协调，实行强制休假制度。在法律规定的范围内，在符合公司薪酬政策，考虑公司负担水平的前提下，开发个体化的弹性福利计划。以满足员工对福利的不同偏好，充分发挥福利的长期激励作三、劳动关系(一)公司人事档案管理分为三种管理模式公司总部人事档案管理，人员范围包括公司总部员工、营业部中层管理人员和财公