供应链管理讲座

供应链管理讲座供应链管理物流供应链的基本目标供应链的战略匹配供应链的驱动力供应链的需求、供应管理库存管理安全库存管理服务水平管理供应链协调供应链的信息系统全球性供应链的风险与优势案例讨论。 早期物流活动的特点自从有了人类，就存在物流活动物流活动中各功能要素相互分立不存在机械动力现代物流发展的历史背景军事后勤市场营销观念深入人心交通运输业发展信息技术后工业化时代来临经济全球化放松管制物流活动范围和影响力的扩展业物流（管理）的定义Logisticsisthatpartofthesupplychainprocessthatplans,implements,andcontrolstheefficient,effectiveforwardandreverseflowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationbetweenthepointoforiginandthepointofconsumptioninordertomeetcustomers'requirements.

与物流活动相关的交叉部门财务成本利率因素税率折旧

市场营销顾客要求顾客承诺促销

信息技术信息储存信息处理用户界面

运营生产能力计划流程管理质量体系库存管理

物流服务费率交货时间产品可用性仓库数目仓库位置存货水平交货周期仓库数目仓库位置分析工具报告物流在企业价值链中的地位： 寻求竞争优势辅助活动基本活动人力资源管理技术开发采购企业内物流经营活动企业外物流营销销售服务盈利企业基础设施供应链定义供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品服务设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。供应链结构示意图辅助活动基本活动人力资源管理技术开发采购企业内物流经营活动企业外物流营销销售服务盈利规划设计模型自动人事管理电脑辅助设计电子市场调查在线零部件采购自动仓储管理灵活生产制造自动订单处理网上营销销售终端机远程服务电脑辅助服务信息技术在物流活动中的重要作用企业基础设施物流系统类型流入流出流入为主的系统汽车装配厂零部件、组件等汽车运输企业燃料、食品（航空）零件、设备（客货）运输服务财务公司管理和办公设备财务服务独立的零售店商品和设施无流出为主的系统采掘业生产设施大量的煤、矿石等林产品企业生产设施大量的木材双向平衡的系统日用品制造商零部件、材料面向最终用户大量商品食品加工生鲜食品、罐、瓶面向最终用户的食品批发商商品商品供应链上的有向物流供应链下的企业物流管理1）、企业供应链与物流系统供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络物流;信息流供应物流生产物流分销物流图例：责任销售服务分销渠道产品维修制造采购/外协仓储信息系统预算库存数据处理目标高库存低库存小批量生产 大批量生产分散配送中心 工厂存储 集中库存更多产品目录 很少的品种快速订单处理 低成本的订单处理较松的退货政策 严格的退货政策快速运输 低成本的运输策略紧急送货 很少或没有例外CEO生产副总裁财务副总裁销售副总裁2）、传统物流管理方法的目标冲突3）物流管理职能在企业组织内的变化供应链的发展Slide171990s:Shareholdervalue所有者价值Costreduction降低成本Re-focusing重新专注业务Outsourcing外包Re-engineering重组Delayering减少层次2000+Newsourcesofcompet-itiveadvantage新的竞争优势Morereconciliationbetween:Short-longtermeffectiveness短期效益与长期利益的平衡Costefficiencyandinnovation成本效益性；创新Globalintegrationandlocalresponsive全球整合并且地区响应TopmanagementthinkingSlide18Slide192.战略匹配1）需求，市场不确定因素程度如何？IDU：ImpliedDemandUncertaintyspectrum.2）反应导向与效率导向Slide213）职能战略匹配Slide224）扩大供应链战略匹配范围Slide234供应、需求管理4.1为避免次优化运作，应协调营销与运营需求管理:短期折扣，促销

供应管理假定相对可控，并且在物流部门的职责之内。将supply和demand分开管理、决定，使供应链协调显著困难，并降低了获利能力。 四个因素影响着促销需求增长市场发展（占有率）“窃得”客户及销售提前购买Forwardbuying产品利润率库存成本转换（设施能力）成本Slide24平均物料流转时间：flowtime=库存/需求量Anincreaseindemandbyafactork,optimalorderquantityincreasesbyk,andmaterialflowtimedecreasesbyk.需求的增长K倍，会使flowtime降低

K倍数。短期折扣、促销的动机诱导零售商增加、刺激销售。将库存转移到retailerorcustomer反击，保护.零售商方面:将增加的订货转交给了消费者Passthroughnone,但增大订购量而获取短期折扣。4.2管理库存Slide25提前购买Forwardbuy=Qd-QeQd=discount时的订购量d=discount折价h=hurdlerate最低回报率C=批发价R=需求量Qe=economicorder经济4.2管理库存现零售商利扬公司面临需求曲线300,000-60,000p；进货价C=3元。制造商现推出一次性折扣0.15元，不考虑任何库存等成本，利扬将会如何策应？Slide27案例分析结论：Retailerspassasmallfractionofdiscounttocustomers;Retailersincreasepurchaselotsizeorforwardbuy.Thisleadstochaininventoryincreasewithoutasignificantincreaseincustomerdemand:7.5%vs500%increase4.2管理库存Slide28你如何理解制造商或大商场的直接销售方式？你如何理解沃尔玛的口号？Slide294.3管理安全库存F(SL,,)为变量X的累计常态分布函数：X取值小于SL的概率为PROP1-P有历史数据：平均需求X-bar=1000，标准差=121，则需求小于的概率P50%84.13%97.72%136399.865%Slide30某公司在某一个区域有两个市场，每个市场有一个仓库中心。4.3管理安全库存

案例分析：Slide314.3管理安全库存

案例分析：供应链驱动了系统整合？Slide32对相关系数为零的需求进行集中、综合计划，安全库存会降低而不会影响产品可得性。 平方根规则：互不相关的库存位置数量降低了K倍，则所需安全库存数量降低K

倍。良好的信息系统形成虚拟集中计划。偏差:平均高偏差比值的客户需求，集中计划有较大效益；反之，效益较小。意识并利用到替代品能降低安全库存，运用替代品方案能提高获利能力。使用共通部件。延迟。延迟是将产品的差异化尽量推向供应链中产品交付的那一点。4.3管理安全库存Slide33季节性一次性定单：CSL:cycleservicelevel供货概率；可得性； 需求小于SL的概率c:costofproduct进货价s:salvagevalue处理收益p:sellingprice销售价CoCostofoverstock余货成本=c-sCuCostofunderstock缺货成本=p-c既然服务水平与需求小于ROP该点概率存在关系，则可通过服务水平，求得收入期望。4.4管理服务水平Slide34持续补充项目的定货：Q:lotsize批量S:fixedordercost定单费用R:demandperunittime需求R

:R期间标准差ss安全库存=ROP-RL等于再定货点减L期间需求量C:unitcost单为成本金额h:hurdlerate期望回报率H=C*h库存持有成本推迟购买Demandduringstockout零isbacklogged失去（客户）机会Demandinstockoutislost4.4管理服务水平举例:零售商凯莉的某常备商品销售常态分布mean=200（两星期用量）而=28.3；进价3千元，年销售5,200台；库存成本年20%（即每台0.6千），再定货点为300台，批量400台，商品进货前置期两星期。假如缺货时的需求客户会推迟到下周期购买，现时的缺货成本为多少？假如缺货成本定为2千元时，而且未满足需求的客户会永久失去，现时的最优CSL为多少？Slide36零售商林达独家经营一新的季节性专利商品。专利制造商成本为10元，卖给林达c=100元。林达销售价为p=200元，残值为0。该价位销售常态分布mean=1000而=300。求最优CSL为多少？已定：SalvageValues=0元Cu缺货成本=200-100=100Co余货损失=100-0=100Slide37结论：两个方面提高供应链的获利能力：提高SalvageValue。降低缺货成本或损失。回购政策的战略 在一个回购协议里，制造商制定了一个销售价格C，同时提供一个会购价格b，指明在季节末以销售价格的一个比例buyback剩余。4.4管理服务水平Slide38Forrestereffect效应及对策4.5供应链协调Slide39造成牛鞭效应原因局部考虑；销售量的考虑；等预测；订货单；而非客户需求为根本信息不共享大批量定单上货期长Rationing分配制andshortagegamingLotsizeDiscount批量折扣价格跳动等4.5供应链协调Slide40统一目标与动机、激励。改进信息的精度改进运作效率设计价格策略稳定订单建立伙伴关系与信任实践中，注意：量化bullwhipeffect取得最高管理的承诺资源投入注重与其他链成员的沟通尽量在整个链的范围内取得协调使用信息技术增强链的联系联结协调利益公平分享…4.5供应链协调Slide41物流的地区差异文化差异，如时间价值观与推迟交货服务水平的平衡基础设施业绩期望与评价信息系统的可得性人力资源供应链信息系统6.1物流信息系统的功能体现在各个物流系统层次：物流信息系统开发与收益图Slide446.2集成供应链信息技术的发展阶段基础阶段—关注质量跨功能组—服务客户企业集成—(integratedenterprise)—提高效率扩展供应链—创造市场价值供应链社群—成为市场领导Slide45国内某大型食品制造企业2001年成功实施了国外某著名的主流ERP系统。该公司表示，ERP系统已经成为该公司的管理基础。最主要的体现是通过集中的定单管理，各地分公司的销售和库存情况做到了实时透明，加强了财务控制，并且所有的经营报表不再需要人工填报，而是能够自动生成。IT部门发现，ERP系统运行过程中，客户定单下达后的执行管理占用了系统近30%的资源；同时ERP中仓库管理的功能极其有限，难以支持提升仓库操作效率的运作需要，同时也难以支持大批量、情况复杂的运输配载操作。并且，ERP的核心并不关心已仓储操作和运输操作为主的供应链执行过程，而仅仅是定单执行的结果。因而，IT部门觉得，采用专业的WMS和TMS来处理供应链执行过程，并且与ERP建立接口，获取定单指令，反馈定单执行结果和相关的财务信息。某大型消费品企业，在全国拥有近50家销售分公司。2000年开始引入SAP公司ERP系统，并得到成功实施。同时，成立了总部物流管理部门，集中管理了所有的仓储和运输运作。该企业的对外宣传中，ERP是物流系统的核心，并以此为基础实现了按定单生产的零库存。但是，这家企业从生产到最终零售的供应链周期对比竞争对手并没有明显的优势，因为总部是根据销售分公司的定单进行生产；销售分公司方面考虑10天以上的前置时间和销售波动，需要建立相当的库存，并且难以与其他分公司进行调拨。分公司3个月以上库龄的库存超过15%；对于市场而言，这家公司反应速度并没有优势；对于物流总成本和库存总水平,这家公司也没有明显优势，只是库存的分布与其他公司不同而已。从产成品分销的角度，ERP系统为这个企业提供了规范的定单流程、仓储运输运作流程和相应的数据，以此为基础，实现了稳定的物流运作水平。但是在其“按单生产”原则下的计划模式将全部的销售预测和库存计划问题推到了分公司，几十个分公司各自分段优化，结果必然是总库存水平维持在一个相当高的水准。在这种供应链模型下，无论ERP如何去提高财务控制、定单处理能力、进行运作层的BPR也解决不了企业的库存问题。解决这个企业的问题，必须重新规划供应链模式，实施新的供应链模式，必须引入以预测和计划为核心的供应链调度系统。Slide48案例分析沃尔玛的QR海尔的物流战略上海通用供应链上海通用按单制造宝洁的渠道改造康柏的渠道努力Slide49探讨：供应链管理发展的问题9.1供应链管理的构筑对传统组织的认识。企业内流程再造。企业内部组织结构变革。 商品分类管理：项目小组。各企业先流