企业流程再造的基本方法

新产品开发流程再造的研究摘要

本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。

其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。在这个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。

最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。

来自....

实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误，节省再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。另外，企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。

关键词：企业流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)

第一章引言

1.1企业流程再造的背景

在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加入WTO，我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。

麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顾问公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。"企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。

根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。

彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有的业务流程和组织结构。

显著性：企业流程再造追求"飞跃"式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。

业务流程：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。

因此，所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。

企业所处的环境包括外部环境和内部环境。对于企业而言，企业的外部环境因素存在于组织之外，是影响企业经营活动及其发展的各种客观因素的总和。企业的内部环境存在于企业的内部。企业内外部环境的变化是不可回避的，企业只有适应这种环境的变化，才能生存和发展。成功的企业是能够接受不断变化的企业。最理想的企业目标是使企业的生产、流程、内部结构适应企业环境的变化。如何适应内外环境的变化成为摆在每个企业面前的课题。

如何适应企业内外部环境的变化，现在存在很多管理理论和方法，例如：全面质量管理(TQM)、目标管理((MBO)、准时制(JIT)。任何管理理论和方法的产生、存在、发展都是和企业的内外环境息息相关的。环境的适应性是衡量管理理论有效性的基本尺度。实践证明上述的理论不能彻底的解决企业所面临的困难。

现行的管理模式来源于18世纪的亚当.史密斯的劳动分工理论和19世纪的弗雷德里克.泰勒的"制度化管理理论"。福特公司的亨利.福特应用这两种理论，组织大批量的汽车生产，建立了汽车流水作业线，提高了生产率。通用公司的阿尔弗雷德.斯隆应用这两种理论管理通用公司，强化了部门管理。这些管理理论适应了企业当时的内外部环境。

进入80年代以来基于这两种理论所倡导的经营管理模式越来越不能适应现代企业的内外部环境。经营管理模式与内外部环境的矛盾日益突出。主要表现在下列方面：

（1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。

（2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。

（3）现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。

现在，企业所处的内外部环境在很多方面已经发生了根本的变化。人类已经从工业经济时代跨入了知识经济时代，主要集中在以下几个方面：

（1）从20世纪初到60年代，消费需求一直停留在量的满足基础上，企业的经营重点是扩大生产规模，降低成本，在短缺经济中，供求之间的巨大缺口使企业能够较容易的通过市场的扩张，增加收入，带动经济增长。进入70年代，生产量的增长超过了需求量，消费者注重"质"上的满足，企业关注的重点是质量和性能。进入80年代，消费者需求转变为多样化、个性化。企业从生产型、经营型，向经营服务型转变，满足顾客需求成为企业经营的核心内容。从80年代开始，供给过剩开始在发达国家出现，进入90年代，生产力过剩已经从某个国家的能力过剩演变成全球性的过剩。

（2）进入知识经济时代，竞争在日益加剧。世界范围的经济一体化加速了竞争的格局，市场上的竞争对手已经不局限于本国企业，在一个特定的市场，世界排名前几位的企业进行角逐。各个企业不断加强自身的竞争优势，都试图在资金、设备、人力、机制上超过对手，企业的生存每时每刻都受到竞争对手的威胁，竞争失败的企业面临着倒闭破产的结局。

（3）企业生存环境的变化速度加快，各个企业意识到依靠规模和低成本的经营方式已经很难满足飞速变化的顾客需求，也很难赚取最大利润，市场机遇不断涌现，又迅速消失，产品寿命周期缩短，品种增加和新品换代的速度加快。企业需要非常迅速地抓住市场机遇，推出相应产品，另外，如果市场机会消失，又能将企业的能力转到新的领域，为企业赚到可观的利润。企业适应外界环境变化的能力成为决定企业成败的重要因素。

（4）企业员工的工作、生活和学习条件有了很大的改善，员工的素质和技能有了显著的提高。员工已经不满足每天只做机械的简单劳动，员工希望掌握复杂的劳动技能，不断地接受培训，自主管理，希望拥有决策的权力。

（5）信息技术不断发展，互联网的兴起，使得知识、技术、信息在世界范围内广泛传播和共享成为可能。这些都促进了企业经营的全球化。为员工提供了良好的工作环境，普通员工在信息系统的支持下，可以承担专家水平的工作。

在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经具备了企业流程再造的理论雏形。任何一种管理理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理论也需要和经济的发展水平保持一致。从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家提出了精辟的思想和观点，如针对新环境下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作的变革，作了深入的分析和探讨。

1975年，行为科学家麦格雷戈(D.M.McGregor)发表了《企业的人性面》。麦格雷戈提出了Y理论"个人目标和组织目标的融合"，尊重员工的人格当作企业管理目标的本身，以人为本是企业流程再造的重要指导思想之一。

1961年，行为科学家利克特（R.Likert）在《管理的新模式》提出了"支持性关系理论"，领导者必须使每一个成员确信该组织中的一切交往与活动对他都是有支持性的。这样可以使他们建立并保持一种高度的自我价值感，体验到自己对组织的重要性。同时还强调工作群体的核心作用。以工作群体取代单个的个人，作为组织构成的基本单元。利克特的群体模式与企业流程再造理论所强调的以流程小组来构造新型组织的观点是一致的。

1965年，麻省理工学院教授弗雷斯特(J.Forrester)发表了《新型企业的设计》。提出了在电脑技术条件下，新型企业的构想。他认为电脑将会在打碎金字塔似的官僚结构中发挥重要的作用。它的这些预言在今天的企业流程再造中成为现实。

1985年奈斯比特和阿布尔丹（P.Aburdene）出版了《再造企业》他认为企业创新是最重要的问题。公司经理的新职责是辅导、教育和培养下属。集权式的管理方式让位于网络式、工作群体式。此时，企业流程再造理论已见雏形。

1988年，组织学家戴维斯（S.M.Davis）在《2001年的管理：现在管理将来》对企业在信息社会的管理理念和经营策略进行了思考。可以用信息技术来重新构造企业的价值增值链。他强调了学习在信息社会的重要性。学习是无限的，是最根本的可再生资源。戴维斯的研究对企业流程再造理论的发展具有重大贡献。

1990年，圣吉（P.Senge）博士出版了《第五项修炼学习型组织艺术与务实》。圣吉认为企业组织持续发展的根本是持续学习。建立学习型组织的五项修炼：自我超越、改进心智模型、建立共同远景、团体学习和系统思考。进而形成一种符合人性的有机的、扁平化的组织，即学习型组织。这些理论都是企业流程再造理论的重要组成部分。

关于企业流程再造和相关技术已经发表了许多文献，企业流程再造的科学方法和原理已经在企业的再造中得到了广泛的证明。许多企业实施企业流程再造取得了良好的效果。1.2企业流程再造的应用现状

据最近的一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正在推行企业流程再造计划，在未进行企业流程再造的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半小时。通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，再造后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有125人，仅为原来的25%。柯达公司对新产品开发流程再造后，35mm焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了50%，从原来的38周降低到19周。与上述三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等。

亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程的再造。采用“主从架构”(clientservice)进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等等成功之例。

在国内联想、用友等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。海尔集团在99年实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。所有人都从对上级负责转变为对市场负责。

根据我国国情，决定了企业流程再造在我国将大有用武之地。如何将企业流程再造与我国企业的实际情况相结合，探讨附合我国国情的企业流程再造，在学术上也尚属空白。我们应该意识到，只有将企业流程再造作为一项系统工程来认识和操作，才有可能增强其适应力和竞争力，解决企业自身发展战略与管理模式问题，解决企业的可持续发展问题。

1.3本论文的研究目的和意义

回顾近年来企业流程再造的历程，一方面，从一开始企业流程再造就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的关注，成为欧美乃至世界关注的热点。然而，另一方面，也存在企业流程再造失败的实例，有一些企业没有取得预期的效果。如何在企业中实施流程再造？如何确保企业流程再造的成功？如何使企业投入最少的资源，达到流程再造的预期目的？这些实实在在的问题成为迫切需要解决并值得研究的课题。这些问题也是本篇论文的出发点。

本课题是国家自然科学基金项目“国有企业过程重构模型和方法的研究”（合同号：No.79770063）的子课题，课题的重点是研究企业流程再造的框架，并在K公司的新产品开发流程的再造过程中，具体应用了这个框架。关于企业流程再造的理论，国内外学者作了大量的研究，国内的学者也发表了一些介绍性或论述性的文章。但还缺乏完整的理论体系，还没有形成一个明确的企业再造框架，它需要在实践中进一步的发展和完善。本文提出了在企业实施流程再造时，需要把企业流程再造作为一个巨大的复杂的系统工程来对待，以企业流程再造的框架作为一个总的指导思想和行为纲领，企业按照这个框架，结合企业的实际情况执行各个步骤，合理配置相关的资源，不能忽略流程再造的某一方面，或者过分强调了某一环节，这样才能使流程再造成功。

框架确立了企业实施再造时的指导思想，同时为企业提供实施方案，把复杂的企业流程再造分解成清晰明了的具体步骤。使企业流程再造便于理解、认可和具体实施。减少实施过程中的失误，确保企业流程再造给企业带来真正的飞跃。企业流程再造的框架不仅进一步完善企业流程再造的理论体系，而且直接或间接地给企业带来可观的经济效益，希望这个框架能够为企业实施流程再造提供有益的借鉴和参考。

1.4本论文研究的技术路线

本论文针对目前企业流程再造的现状，结合我国企业所面临的实际情况，提出了企业流程再造的框架，并且应用这个框架，对K公司的新产品开发流程进行再造，重新设计新产品开发流程，应用新的产品开发流程，使企业缩短了新品开发的周期，减少了开发费用，新产品及时满足顾客的需求，企业也取得了良好的绩效。如图11本论文的研究的技术路线。

第二章企业流程再造的理论框架

2.1企业流程再造框架的构成

目前迫切需要建立企业流程再造的理论框架，研究企业流程再造的实施策略，包括开发流来自....程分析模型及规范化程序，构造企业流程再造组织体系与管理结构等，这是指导企业流程再造项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。

企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。

在图2-1描绘了企业流程再造框架，图的上半部分说明了框架的基本结构。企业流程再造过程是框架的核心内容，包括组成过程的各个活动，以及活动之间的关系。企业流程再造原则是进行企业流程再造的指导思想，涵盖了管理学家的研究成果，和各个实施企业流程再造厂家的实践经验。企业流程再造的方法和工具促进了企业流程再造的实践，为企业流程再造提供了具体的分析、设计和实施技术，确保企业流程再造的顺利进行。

2.2企业流程再造原则

以下是企业流程再造的原则，尽管这些管理思想早就提出过，但随着企业内外环境的变化，这些思想又有了新的含义，这些原则是至关重要的，决定着企业流程再造的成败。

（1）组织领导能力

企业流程再造过程对于企业来说是一个艰难而又痛苦的过程，有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚定的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，领导者要信任和激励它的下属，特别是在再造过程中遇到困难的时候，给予他们信心。清晰的认识客观现实，包括机会和约束条件。与下属反复沟通，达成一致。在企业面临危机时，挺身而出，勇于承担责任。企业流程再造需要强有力的领导。

（2）顾客至上

企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客满意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。把顾客作为“人力资源”，帮助企业设计产品和服务方式。

（3）面向流程

企业的使命就是为顾客创造价值，价值的实质是解决顾客问题的方法，措施和手段。能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术就是重整业务流程。流程再造的根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割，难于管理的过程。流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。流程的使用者参与流程的再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的满意，因为“价值”的真正含义是向顾客提供可以看得见的利益。

（4）以人为本

充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。为员工提供继续教育的机会，授予员工决策权利，鼓励员工自己决策

2.3企业流程再造过程

这一节集中讲述企业流程再造的具体步骤，这些具体的实施步骤确保了再造过程的顺利进行。在再造基本原则的指导下，企业实施这些步骤。企业流程再造是彻底的改造，而不是渐进式的变革，彻底的再造不是改变现有的东西，而是创造没有的东西。

确立企业流程再造的目标和组建流程再造团队

企业在准备进行企业流程再造前，需要为流程再造配置人员和相应的组织，如图22流程再造组织。这个组织必须是强有力的，参加人员必须掌握企业真实信息和相关技术，拥有良好的个人声誉和和谐的人际关系。

相关人员一般包括领导者，流程再造总监，流程负责人，流程再造团体，指导委员会。他们在流程的再设计过程中担负不同的职责。

规划企业流程的再造领导者，一般由总经理担任。负责确认企业流程再造的使命和目标；创造企业再造的环境，用事实和示例说服员工，鼓励变革，勇于承担失败的后果；任命流程负责人，监督他们的工作，让公司最有前途的人在这个团体中出现。加强企业再造的信心；建立评价体系，确立鼓励和惩罚的制度，奖励有良好创意的人。

流程再造总监一般由副总经理担任，流程再造总监直接领导流程负责人和流程再造团体，帮助流程负责人组建队伍；对跨部门的再造活动进行协调；为再造活动准备各种基础设施，例如：信息基础、人力资源的配置。

流程负责人从某一流程相关的部门中选定，他们需要熟悉特定流程的相关知识，与他人容易合作。流程负责人负责组建再造队伍；为再造队伍配置各种资源；与其它团队进行信息沟通，交流成果；拟定流程再造团体的工作日程，调解团队内部的分歧；在流程再造实施后对新的流程进行维护。

再造团队由两部分组成，第一部分是当前正在再造流程中工作的人员，他们了解现有的流程，并且清楚现有流程的利与弊。熟悉流程中的专业知识；第二部分是没有在再造流程中工作的人员，他们可以从外部的视角观察现有的流程。再造团队分析现有的流程，发现问题，提出解决方案，拟定新的流程；对再造后的流程进行维护。

指导委员会由公司内各职能部门的主管组成，指导委员会负责解决跨越再造项目和过程的全局问题，协调再造过程的优先次序，分配总体资源。在再造过程中，为了公司的整体利益，有时会使部门的利益受到侵害，此时就需要部门的主管进行沟通、协调。

在建立流程再造团体的基础上，进一步确认企业流程再造的使命和目标。首先需要用具体的实例描述企业的现状，包括公司所处的经营环境，客户对产品的需求变化，竞争对手的领先优势，公司的主要差距和缺陷。那种渐进的改善不能解决企业的根本问题，只有对企业的流程进行彻底的再造，才能从根本上解决企业存在的问题。

此时企业最需要的是健康的自我批评氛围，而不是自高自大，特别是高层管理者更需要大胆地进行自我质疑，他们支配着关键的企业资源，处于正式和非正式团体的核心。但按照一般规律，高层管理者更倾向于选择渐进的变革之路，回避企业面临的实际冲突。因此不仅要在形式上组建流程再造团体，而且要向全体员工宣传企业流程再造的必要性，对高层管理者提出严格的要求，这是对管理者的行为方式和决策基础提出质疑的过程，对自己的彻底再造需要勇气和决心。

在充分认识企业现状的基础上，提出企业流程再造的使命和目标。这些目标可以是成本降低的目标、或者是对质量和顾客满意度的目标，这些目标必须以可衡量的定性和定量的方式表达出来，这些目标代表了企业竞争力的实质性飞跃。使命和目标时刻提醒员工哪些流程需要改造，使流程再造具有更强的可操作性。

例如：一个企业流程再造项目的使命和目标是“在未来的两年里，XYZ公司将减少某个产品单位成本50%。”。流程再造的使命和目标一般涵盖很长一段时间。

2.3.2获得企业流程的系统描述

哈默把流程定义为一系列业务活动，是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。

流程的基本属性：

(1)流程的属性：流程的名称，输入输出，参加者，相关的文件，使用的资源，使用的时间。

(2)活动的属性：活动的名称，工作的内容，参加者，使用的工具，活动的前后状态，使用的时间。

(3)参加者的属性：描述流程的参与部门和参加者，部门的名称，人员姓名，具备的能力。

(4)相关次序信息：描述活动被执行的前后顺序。

分析企业流程现状是企业流程再造的重要部分，首先对现有流程进行描述，描述是用来反映企业中流程的现有状态，在详细描述基础上建立模型。模型可以预测一些我们不能直接观察和测量的特性。有时，直接获得数据是代价昂贵或不可能的，模型恰恰解决了这个问题。通过模型，我们可以清楚地看出活动之间的关系，流程和流程之间的关系。详细的描述和模型为进一步的分析流程提供了依据，能使我们方便地识别关键所在。

针对流程建立模型可以使用IDEF方法，这个方法是美国国防部在70年代制定的。在开始阶段，IDEF方法主要应用于软件开发，现在已经被广泛的作为一般流程图制作工具所使用。

2.3.3识别再造的机会

在获得企业流程的描述和模型以后，下一步是识别流程中的再造机会，对企业的现有流程进行诊断，以便开发和设计更合理的流程。

（1）首先把获得的流程进行分类，分类可以使后面的企业流程再造项目重点突出，目标明确。分类的依据按照下列标准：

基本的活动和对象分类方法

·增值和非增值活动：给顾客带来价值的活动是增值活动，否则是非增值活动。价值是直接增加的组织的利润、能力。

·主要和次要活动：主要活动是直接支持系统的主要目标的活动，次要活动支持主要活动。

在进行增值和非增值活动的分析中可以使用ASME标准，即美国机械工程师学会（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）标准。这个方法最独特的优点是可以评价各个环节是否有增值。可以清楚的判断出增值活动和非增值活动。

（2）在分析现有流程时，需要仔细研究其他公司的成功案例。特别要重点分析下列流程、资源、现象：

a耗时过长的流程。

b与多个流程相关的，被多个流程使用的共享资源。

c与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程。

d对自然过程的人为分离，过多的信息交流，资料冗长和重复传送。

e为了对应未来的不确定因素而过多地备份，例如：库存以及缓冲资源，缓冲资源不仅包括物质资源，也包括信息、现金或者多余的工人。

f过多的监察和控制带来过高的管理费用，由于管理者对员工不信任，设置了很多的审核和监控流程；另一方面，许多监控流程是沿袭过去的老规矩，没有人真正地思考监控流程的合理性。

g企业经常出现返工和重复劳动，在问题出现的早期不能及时发现问题和更正问题，在问题爆发出来时不得不返工。

（3）对现有的流程进行定量分析，很多的定量分析的方法已经非常成熟，在企业流程再造理论诞生之前已经被大量的采用。例如：运筹学中的排队论、系统模拟、线性规划、动态规划、网络技术，近年来作业成本法（ActivityBasedCosting）也被大量的使用。作业成本法为流程再造提供了成本信息，帮助员工更好的理解成本，增强成本意识，确认需要改造的流程。

可以从以下量化的绩效指标，对流程进行分析：

表2-1可量化的绩效指标

序号

可量化的指标

1

盈利能力

利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资本构成，资本占用，现金流量

2

市场和销售

市场占有率，销售量，销售额

3

生产

生产率

4

产品

每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，新品开发费用和效果

5

人力资源

培训人数，培训费用，离职人数

6

顾客服务

紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度

7

社会责任

支持公益事业的费用，产品的环保指标

（4）发现限制组织目标完成的约束，这些约束是限制组织得到较高绩效的活动。约束是在企业的流程中没有必要存在的、运行不良的、有所欠缺的活动。把发现的所有约束汇集、整理、归类。通过流程的再设计来消除这些约束。约束分析是弄清不同系统因素和它们存在的来自....整体之间关系的关键，明确了企业为了进一步提高绩效必须要再造的部分，提出了必须解决的问题。例如：开发部门在开发新产品时，新产品的功能不能满足客户的实际需要。客户的实际要求只有销售部门接受，不能传递到产品的设计部门。一个约束对不同的绩效影响程度不同，对组织目标的影响程度不同

2.3.4设计企业流程

流程再设计的核心是设计流程的输入和输出、以及输入和输出之间的过程。在流程分析和识别再造机会的基础上，围绕着企业流程再造的目标和使命，系统的清除存在的约束，提高企业运行的绩效指标。这个过程需要开放的思维方式，不是使原有的流程变得更好，而是重新设计流程。在分析和设计开始时，很难确认新流程是否有效，因此尽可能多地准备备选方案，再经过一系列的确认评估，最终形成完善的设计。这是一个不断完善的循环过程。

流程设计原则

原则1：工作的合并

在流程再造中，将过去不同的任务合并为一个任务，但不是所有的工作由一个人来完成，可以根据实际组建“流程小组”完成整个流程，减少交接手续，共享信息，并能对顾客变化做出快速反应。

原则2：增加员工的决策权

在流程中，执行流程的员工和流程小组既有责任，也有对该项目的决策权力，决策应成为工作的一部分。这样会节约时间，降低管理成本，加快对客户的反应速度，垂直的等级制度也相应被压缩。特别是在决策支持技术的帮助下，决策活动变得更加容易。

原则3：采用同步流程

在现有流程中，大多数流程是连续流程和平行流程，连续流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能进行下一道工序，它是按照先后顺序依次进行。平行流程是指所有流程分开，同时单独进行，最后将各流程的输出进行汇总。连续流程和平行流程的共同缺点是周期长，并且平行流程只有到了最后阶段，问题才能发现和暴露出来，延误了解决问题的最佳时机。而同步流程是指多道工序在互动的情况下同时进行，各个工序之间随时可以交流，及时更新共享数据，及时发现和处理问题。同步流程减少了整个流程实际运行时间。

原则4：减少不必要的审核和监督

许多审核和监督的环节是为了保证质量，控制生产率和财务状况。这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已经发生变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有些是重复性的检查；另外由于被分离的流程较多，也需要用“审核和监督”连接这些流程。这些审核和监督过程消耗了企业大量的资源。

原则5：建立信息资源的共享和在源头获取信息

通过计算机信息系统，实现公司内的信息共享。任何信息只需在企业中的一点输入，其他数据要素出现后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的数据重复输入，同时也消除了两次和多次输入时数据的误差和不匹配。避免信息格式的重排和转换。避免数据从一种格式转换到另一种格式，或者从一个计算机系统打印出来，再用手工输入到另一个计算机系统。在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，避免了错误信息和信息重新获取费用。

原则6：清除非增值活动

非增值活动主要集中于以下几方面

(1)过量的生产/过度的供应

超过需要的生产会造成浪费，过量生产会导致增加库存，占压资金和掩盖问题。

(2)等待时间

原材料、文件和人员的等待都会有成本，等待延长了流程的运行时间，使追踪和监视变得复杂。

(3)运输、转移、移动

原材料、文件和人员的流动需要消耗人力和设施，因此需要减少不必要的流动。

(4)库存和文牍

过量的库存，泛滥的公文都会消耗资源。

(5)缺陷、故障与返工

应该把所有的事情一次做好，排除故障和解决遗留问题会消耗额外的人工、材料和时间，同时也会丧失市场机遇。用户使用不合格产品，就会产生抱怨，如果不及时处理将会失去用户的信任，丧失市场。

原则7：增加增值流程

企业的流程尽可能的增加增值流程，把客户的实际需要作为流程设计的依据，并且还要研究顾客的需求。因为顾客的需求是提高企业竞争优势的切入点。

原则8：为流程安排有效的资源

必须对子流程进行说明，这样才可以在运行环境中安排有效的资源。流程再设计的原因是为了资源的有效利用，以前流程曾经可以被接受，这是因为流程使资源发挥了效用。如果流程导致了资源的流失，那么该流程就不能被接受。流程设计需要精简子过程，直到为流程配置有效的资源。在流程的执行中，同时会有多种活动进行，一般情况下，完成子过程的资源是有限的，从而导致资源的竞争，因此必须为流程合理设置相关资源。

原则9：预测可能的失败方式

必须预测各种可能出现的失败（或者失败组合），及其产生的影响。针对各种可能的失败，设想预防的措施和应急方案。

实行模拟分析

企业的新流程设计以后，在现实环境中模拟新的流程，同时进行定量和定性的分析，集中检验新流程的性能。定量和定性分析是从部分再设计的流程开始，得到的结果用于流程的进一步的优化和作为备选方案的筛选依据。基本步骤如下：

（1）按照新的流程画出流程图。

（2）给出衡量输出的绩效指标，并且确认绩效指标的水平。

在现实中，评价一个流程的可行性的标准往往具有多重性，有时标准中也还包含着相互矛盾的成分。此时就需要平衡系统的各个部分，比如一个系统的有效性将导致流程对突发事件适应性差的结果，如果提高流程的适应性就会限制流程的效率。因此在这种情况下，就需要根据企业实际情况，弄清下游流程的实际需求。

（3）选择部分流程进行试点，从中积累经验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对于其他部分的流程再造都可以借鉴。

2.3.6制定新流程的实施计划

在完成流程的模拟分析以后，就需要为新设计流程制定实施计划。确保新设计流程正常运行，包括下列内容：

(1)在组织中建立流程管理系统

以各种流程为基本控制单元，对流程规划、设计、构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程的匹配关系。

(2)建立有效的组织保障

必须建立有效的组织保障，才能保障流程的管理工作的连续性和长期性。制定各种流程之间的动态关系。

(3)规划新流程实施的时间表

排定切换新旧流程的顺序和时间，这需要考虑风险和受益之间的平衡。

2.3.7实施新设计流程

按照转变计划，在组织中实施新设计流程，同时还需要为新流程购买技术，培训员工。对企业资源进行再分配。编写新流程的相关文件。

另外为新流程设置考核体系

(1)考核的目标

根据流程输出的内容，在质量和数量两个维度上设置考核的目标。要求目标清晰明确，尽可能使用量化指标，使输出的结果便于评估。个人目标需要和流程目标保持一致，流程目标相容于整个组织的目标。目标的设置特别要反映出对顾客要求的反应速度和服务质量。

(2)分配制度

明确奖惩制度，在行为方式和奖酬之间建立对应关系。

2.3.8流程的维护

因为内外部环境是不断变化的，对系统的要求也是随时间而改变的。系统适应这些要求是很重要的，因此再设计流程必须不断地进行，以适应未来环境的变化。

同时，为了巩固企业流程再造项目的成果，还需要把适应环境变化，采取变革的行为融入企业文化之中，使员工具有变革意识。另外，在选拔新的高层领导人的时候，候选人要具有这种变革的意识，这是选拔企业领导者的必要条件之一，否则，多年的努力会付诸东流。如图2-3流程的维护。

第三章企业流程再造的相关方法

在进行企业流程再造的过程中我们可以采用科学的方法，这些方法来源于相关领域的研究成果。已经被证明是行之有效的。这些方法确保了企业流程再造的成功。

方法一般由下列三部分内容组成

(1)方法的定义，相关概念和支持理论。

(2)方法的具体内容，包括专用语言和图形。专用语言和图形可以明确地表达和描述关键信息，把复杂的客观现实，通过形象的语言和图形表达出来。方便人们的理解和交流。语言和图形的应用可以保留有价值的信息，剔除不真实信息。

(3)方法的适用范围

在不同的阶段可以使用不同的方法，根据各阶段要完成的任务，精心配置方法。确保流程再造的顺利进行。

方法促进了企业流程再造，提高了从组织成员中得到知识和信息的速度和准确性。便于组织成员有效地交流信息。

3.1作业成本法

80年代末，由RobinCooper与RobertKaplan提出了作业成本法（ActivityBasedCosting），简称ABC法，按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。作业会造成资源的消耗，产品的形成又会“消耗”一系列的作业。作业成本计算在成本核算上突破产品这个界限，使成本核算深入到作业层次；它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本库”的成本按作业动因分配到产品。

作业成本法在成本核算和成本控制等方面都与传统成本法有根本的不同，对促进和提高企业的管理水平也是传统的成本方法所不能比拟的。作业成本法提供了充分、准确、及时和相来自....关性的信息，以优先考虑顾客的满意程度为目标，以顾客所关心的成本、质量、时间和创新为着眼点，通过对产品形成过程的价值链的分析，尽量消除非增值的作业，降低浪费。其主要的分析手段是重点分析实际成本与理想成本的差额。

作业成本计算涉及的概念：

其内在联系如图3-1所示：

资源(Resources)

资源是成本的源泉，一个企业的资源包括有直接人工、直接材料、生产维持成本（如采购人员的工资成本）、间接制造费用、以及生产过程以外的成本（如广告费用）。

作业(Activity)

作业是工作的各个单位，资源按照一定的相关性进入作业，例如，在一个顾客服务部门，作业包括处理顾客定单、解决产品问题以及提供顾客报告三项作业。

作业中心(ActivityCenter)

相关的作业归入一个作业中心。它提供有关每项作业的成本信息，每项作业所耗资源的信息以及作业执行情况的信息。

资源动因(ResourcesDriver)

资源动因是分配作业所耗资源的依据。分配到作业的每一种资源就成为该作业成本库的一项成本要素。成本要素的知识有助于管理资源。成本要素的价值在于它们清晰地揭露了哪些资源需要重新配置和利用。

作业成本库(ActivityCostPool)

作业成本库是与一项作业有关的所有成本要素的总和。作业成本库的总成本反映出作业消耗的资源，因而有助于选择成本管理中的优选项目。

作业动因(ActivityDriver)

作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系，每一个作业成本库都要通过作业动因分配到成本对象。

成本对象(CostObjects)、成本要素(CostElement)

成本对象是成本分配的终点，它可以是产品也可以是服务。分配到产品或服务的成本反映了成本对象消耗的作业成本。

作业成本法的运作程序

在实际运用中，作业成本法的基本程序如下：

（1）确认主要作业，确认作业中心。确认和计量各种资源耗费。

一个作业中心即是生产程序的一部分。如检验中心就是一个作业中心。按照作业中心披露成本信息，便于管理层控制作业，评估业绩。如图3-2作业成本法的运作程序。

价值链的分析是作业成本法的基础，通过对价值链的分析，可以判定哪些是增值性的作业，哪些是非增值性的作业，从而在建立之初便着手优化工序流程，减少非增值性作业使流程趋于合理。在价值链分析的基础上，以能够识别单位产品、产品明细、产品批次为标准，以设备为基本单位，组合相关联的作业，组成一个作业中心。

作业成本法的首要工作就是作业的认定。作业（Activity）是工作的各个单位(UnitsOfWork)。作业的类型和数量会随着企业的不同而不同。常见的分类方法是将作业按作业水平的不同，分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业及设备水平作业四类。

单位水平作业（Unit－LevelActivities）是生产单位产品时所从事的作业，例如直接材料和直接人工成本等，这种作业的成本与产量成比例变动，如果产量增加一倍时，则直接人工成本也会增加一倍。

批水平作业（Batch－LevelActivities）是生产每批产品而从事的作业，例如对每批产品的机器准备、订单处理、原料处理、检验及生产规划等。这种作业的成本与产品批数成比例变动，是该批产品所有单位产品的固定（或共同）成本。例如机器从生产某批产品，转向生产另一批产品时，就需要对机器进行准备。当生产批数愈多时，机器准备成本就愈多，但与产量多少无关。

产品水平作业（Product－LevelActivities）是为支援各种产品的生产而从事的作业，这种作业的目的是服务于各项产品的生产与销售。例如对一种产品编制材料清单（BillsOfMaterials）、数控规划、处理工程变更、测试线路等。这种作业的成本与单位数和批数无关，但与生产产品的品种成比例变动。

维持水平作业（Facility－LevelActivities）是为维持工厂生产而从事的作业，例如工厂管理、暖气及照明及厂房折旧等。这种作业的成本，为全部生产产品的共同成本。

作业水平的分类能为作业成本信息的使用者和设计者提供帮助，因为作业水平与作业动因的选择有着内在关系。从这我们也可以看出，传统成本法只考虑了单位水平作业，因此其制造费用的分配主要采用与单位有关动因的概念。

资源是企业生产耗费的最原始形态。如果把整个企业看成是一个与外界进行物质交换的投入产出系统，则所有进入该系统的人力、物力、财力等都属于资源范畴。因此，资源可以简单地区分为：（1）货币资源（2）材料资源（3）人力资源（4）动力资源等几类。有关各类资源耗费的信息可从企业的总分类账得到。值得一提的是，作业成本计算法并不改变企业所耗资源的总额；作业成本计算法改变的只是资源总额在各种产品之间的分配额以及资源总额在存货和销售成本之间的分配额。

（2）确立各类资源的资源动因（ResourceDriver），将资源分配到各受益对象（作业），据此计算出作业中该成本要素的成本额。

按照作业成本计算的规则：作业决定着资源的耗用量，资源耗用量的高低与最终产品没有直接关系。专家们将这种资源消耗量与作业间的关系称作资源动因，资源动因联系着资源和作业，它把总分类账上的资源成本分配到作业。

（3）各个作业中心的成本分配到最终产出（产品、劳务或顾客）。即将成本库中的费用分配到各产品中去。其基本规则是：产出量的多少决定着作业的耗用量。

传统的成本系统通过假定数量是唯一的动因，因而过分简化了成本的产生过程和核算过程。在过去高度人工密集型的企业里，对动因所作的这种简单假定不会严重地歪曲产品的成本。因为生产中涉及的主要成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生产的单位数，而制造费用作为生产成本中的“杂项集合体”（Catchall）则并不重要（仅有少量的机器需要折旧和较低的服务成本）。然而，在今天高度自动化的工厂环境里，情况则是大大的不同了。由于自动化意味着更高的折旧费用、动力和其他同机器相关的费用，大多数制造成本均落入制造费用范畴。显然，这种情况下假定人工“驱动”制造费用将导致不准确的产品成本计算。而将数量动因扩展到一系列更为复杂的非数量动因，使得产品成本各组成项目“各得其所”地适用不同的动因，这无疑会改善制造费用分配，同时产生更为准确的产品成本计算。

作业动因是分配作业成本到产品或劳务的标准。它们计量了每类产品消耗作业的频率，反映了产品对作业消耗的逻辑关系。作业动因与前述的作业分类有关。如是单位水平作业，则作业动因是产量；如是批别水平作业，则作业动因是产品的批量。当作业动因计量的耗费等于或接近于产品对作业的实际耗费时，则产品成本就能得到准确的核算。作业动因是产品和作业的联系，代表了产品或工艺的设计的改善机会。

作业成本法的计算公式

首先依据每个作业所消耗的资源，计算出各个作业的成本，然后按照产品所对应作业、作业动因计算产品的成本。

在企业流程再造时应用ABC方法，对重点的流程进行分析，可以量化流程实际消耗的资源，发现消耗大量资源的活动，为再设计流程提供依据，在新设计流程完成以后，对新流程进行评估。

3.2IDEF方法模型

IDEF方法（IntegratedDefinitionFunctionModeling整合性定义方法论）最早源自美国空军的整合式电脑辅助制造计划(IntegratedComputerAidedManufacturing，ICAM)，主要用于改善制造作业流程。主要技术取自结构化分析与设计方法（StructuredAnalysisandDesignTechnique，SADT）。用以充分掌握并描述企业流程及各种活动。

IDEF方法是由一系列的方法组成，是一种系统分析与设计方法，借助图形，清楚而严谨的描述庞大而复杂的系统，已经被列入美国联邦咨询处理标准（FederationInformationProcessing，FIP183，FIP184）。在进行企业流程再造项目时采用IDEF方法，可以对系统厐大的组织进行快速有效的描述、分析、更改。

IDEF方法群包括：

IDEF0建立功能模型的建模方法和过程

IDEF1建立信息模型的建模方法和过程

IDEF3获取过程描述的具体方法

IDEF0建立功能模型的建模方法

IDEF方法用于组织和系统的决策、行动和活动的建模。IDEF0使用一种容易理解的图形语言，代表一个真实系统，有效的IDEF0模型有助于组织系统分析，便于模型的构造者和流程的执行者交流。另外IDEF0建模方法确立了分析的范围，流程的设计者使用IDEF0方法，提高了认识和决策的一致性。IDEF0模型的建立是企业流程再造的首要任务。

图3-3是基本的IDEF0模型图。框图表示一种活动，是IDEF0最基本的元件，通常使用动词描述活动特性。箭头表示输入(INPUT)，控制(CONTROL)，输出(OUTPUT)，机制(MECHANISMS)，箭头用以连接系统中各活动，箭头通常是由名词描述。

输入(Input)：实行或完成特定活动所需的资源，置于框图的左侧。

输出(Output)：经由活动处理或修正后的产出，置于框图的右侧。

控制(Control)：活动所需的条件限制，置于框图的上方。

机制(Mechanisms)：完成活动所需的工具，包括人员、设施及装备，置于框图的下方。

IDEF0方法不仅可以描述独立的活动，而且可以显示出由几个活动组成的连续流程，同时显示了各个活动的相互关系。例如图3-4描述了产品A，B，C的生产过程，基本活动是建立机制、制造产品、检查产品。建立机制的输出文档作为制造产品活动的机制，制造产品活动的产品A、B、C输出作为检查产品活动的输入。

建立IDEF0模型是自上而下的分解活动。首先依据活动的边界划定IDEF0中的框图。在顶层框图完成以后，根据实际流程，可以把活动分解成下一层更小的活动。这种阶梯结构有利于确定模型的范围。通过观察图形，得到更深入的理解，防止系统描述中不必要的繁琐和疏漏。如图3-5。

IDEF0的建模步骤：

（1）定义范围：流程分析主要集中在关键性流程。

（2）资料的收集：了解流程的相关背景，包括相关人员、事物及制度。建模需要与专家和流程的实际操作者广泛讨论。对收集到的信息分类加工整理。

（3）针对收集到的资料绘图，根据IDEF0的绘制原则与符号设计原则。

（4）展示：针对每个阶层撰写辅助说明文字，并与父阶层共同构成完整模型。

（5）确认：模型建构者把初步的IDEF0图形和相关文件再次和相关人员进行讨论，确认最终结果。

IDEF0在企业流程再造中的使用方法

（1）获得现有流程的系统描述

使用IDEF0模型，获得现有流程的系统描述。这些模型帮助流程设计者认识企业的现有流程和存在的原因，通过层层分解模型，流程的模型变得更加详细，同时包括时间和序列信来自....息。如果依据某个现有流程建立IDEF0模型是困难的，这也能说明这个流程是不必要的，或者是需要进行再造。由此，确认企业流程再造的候选领域。

（2）识别再造的机会

在识别再造机会时，IDEF0模型可以突出存在的问题，确认非增值的活动，并且剔除非增值活动。确定需要进一步详细分析的流程，重点是对高成本的活动进行更加详细的分析。

（3）设计新流程系统

完成现有流程描述以后，评估现有的系统，发现现有流程中存在的约束，确认参考技术和模型，在实施设计新流程时，继续使用IDEF0描绘新系统。

第四章

K公司新产品开发流程再造

4.1K公司的总体概述

K公司是一家中外合资企业，主要的产品是电信服务运营公司所使用的通信设备，通信水平是一个衡量国家发展水平的重要指标，中国作为发展中国家，正在大力发展通信事业。通信行业的投入和发展会带动其它相关行业的发展。电信设施是国家重要的基础设施，是国家经济发展的平台。随着通信技术的飞速发展，电信部门已经可以向用户提供语音、文字、动态图像的实时传送，这些信息服务已经成为现代企业不可缺少的工具，同时信息服务也与人民生活息息相关。现阶段中国的电信服务领域是高度垄断行业，只有几家公司有资格经营基础通信业务，所以在中国只有这几家具备经营资格的电信服务提供商才购买通信设备，因此通信设备制造行业的竞争非常强烈。电信部门最关注的是设备运行的万无一失，注重产品的功能、可靠性和售后服务。

中国的通信设备市场巨大，世界著名的通信设备制造企业都关注着中国市场，在中国境内设立工厂，投入巨大的资金和人力，争夺市场份额。国内同行业竞争对手也已经成熟，具备了自主的开发能力，产品的技术先进性与世界同步，不断的推出适应中国市场的新产品，他们占领的市场份额逐年上升。各个厂家都试图在资金、技术、产品、服务等方面超过对手。K公司在国内同行业中产品的销售量已经从十年前的前三位，跌落至目前的第十位。现有产品系列单一，产品的核心技术落后，新产品的开发速度远远不能适应中国市场需求的变化，产品的性能、使用的生产技术、产品的价格没有优势。

4.2确立企业流程再造的目标和组建流程再造团队

K公司已经清楚地意识到，在现有的条件下，是否可以根据顾客的需求变化，快速开发新产品已经成为制约公司发展的瓶颈，K公司迫切需要快速的开发适应中国市场需要的新产品，改变产品系列单一、功能滞后、不适应中国国情的状况。使新产品成为新的利润增长点，扭转公司所面临的不利局面。K公司把“快速开发适应中国市场需要的新产品”确定为企业流程再造项目的目标。希望通过企业流程的再造增加企业的竞争力，使企业产生真正的飞跃，适应市场的需求。

K公司按照企业流程再造的任命原则，组建企业流程再造团队。任命了领导者、流程再造总监、流程负责人、流程再造团体以及指导委员会。流程再造团体分别在销售、开发、生产、工程部门组建，明确了各自承担的任务。

4.3目前的开发流程

目前新品开发流程描述

目前新品开发流程(图4-1)主要有以下几部分组成，首先由销售部门提出新品开发说明书。销售部收集客户提出的新功能需求以及现有设备的缺陷，结合本行业的最新技术动态，参考同行业竞争对手的产品，销售部门提出新品开发说明书；在销售部内，没有固定的人员对应编写新产品开发建议书，编写开发建议书也不作为业绩考核的指标。编写建议书只作为领导布置的临时性的任务。

开发部门根据新产品开发建议书制定整体设备设计方案，确定产品的功能，查询新产品满足的国内、国际的技术标准，估算产品的基本费用，核实新产品的核心技术，评估现有的软硬件开发能力是否适应新产品的要求。在此基础上分别进行硬件设计和软件设计。硬件设计主要包括电路设计，电路原理图制作，电路板单板调测，整机硬件调测。软件设计包括单板驱动软件，系统软件，网络管理软件的制作。最后进行软件、硬件的联调。为了生产部进行批量生产，开发部还需要编写新设备材料清单、整机装配图等技术文件。

依据开发部的技术文件，生产部组织批量生产。进行原材料选型、认证、采购。制定相关的生产工艺。准备生产设备和工装夹具。制造和购买检测设备和建立测试环境。调研外协厂家，选择购货渠道。批量生产准备完成以后，进行小批量试制。在准备过程中遇到问题时，向开发部提出问题或更改建议。

在批量生产准备完成以后，依据开发部、生产部所提供的资料，工程部凭借已有的施工经验，结合现场勘察的实际局情况，确立施工前的设计、施工图纸、所使用的安装材料，对产品设计中不符合施工要求的部分向开发部、生产部提出更正意见。同时对现场施工人员进行培训。

最后，生产部、财务部、销售部统计新产品的所有费用，核实批量生产后的生产成本、施工费用、销售成本和利润，进行新产品定价。销售部根据开发部的资料编写新产品的宣传材料，通过产品展示会和客户拜访等方式，进行新产品的推广和销售。

4.3.2目前新品开发流程的IDEF0模型

使用IDEF0模型，获得K公司目前的新产品开发流程的系统描述。这些模型帮助流程再造团体认识企业的现有流程和存在的原因，识别再造的机会，找出流程中的约束。

(1)拟定新产品开发建议书IDEF0模型（如图4-2）

（2）开发部门对新品进行整体设计、硬件设计、软件设计（如图4-3，4-4）

4.3.3应用ASME方法分析目前的流程

以一个电子设备A产品的开发过程为例，应用ASME方法，分析现有流程各个步骤所耗用的时间，从而区分目前流程中的增值与非增值活动。

表4-1A产品的开发过程ASME表

序号

活动

增值活动

非增值活动

检查

输送

耽搁

存贮

时间（周

）

操作者

1

销售部提出新产品开发建议书

○

4

销售部

2

确定整体设计方案

○

4

开发部

3

硬件设计/软件设计

○

30

开发部

4

样品试制

○

4

开发部

5

样品试制后设计变更

○

2

开发部

6

单板调测

○

4

开发部

7

单板调测后设计变更

○

2

开发部

8

样机调测

○

6

开发部

9

样机调测后设计变更

○

4

开发部

10

设计文件制作

○

2

开发部

11

向生产部提供设计文件

○

1

开发部，生产部

12

完成新产品元器件，原材料的筛选

/

建立新产品批量生产环境

/

建立新产品批量测试环境

○

12

生产部

13

生产部向开发部提出改进意见

○

1

开发部，生产部

14

开发部根据批量生产要求更改设计

○

2

开发部

15

开发部、生产部向工程部提供新产品相关文件

○

1

开发部，生产部，工程部

16

完成新产品现局施工设计，现局施工方法确定

○

4

工程部

17

工程部向开发部提出改进意见

○

1

开发部、工程部

18

开发部更改相关设计

○

2

开发部

19

开发部，生产部，工程部正式发行相关文件

○

2

开发部，生产部，工程部

20

销售部，财务部，生产部分析费用。确立批量生产成本，拟定新产品价格

○

3

销售部，财务部，生产部

21

销售部编写宣传材料，进行新产品的正式销售

○

3

销售部

时间合计（周）

78

12

4

94

根据统计结果，A产品开发时间是94周，增值活动所耗用的时间占流程总时间的83%，其余的时间耗用在产品设计的反复更正、部门之间的信息传递。而且在增值活动中，大部分环节都是串行执行，耽误了大量的时间。基于以上的分析情况，K公司决定该公司流程再造的重点是在产品开发流程中增加增值活动，减少非增值活动。

4.3.4应用作业成本法分析目前的流程

以上述A产品的开发过程为例，按照作业成本法计算A产品的开发总费用，定量地分析目前流程所耗用的实际费用，作业成本法为再设计流程提供确凿的数据。

（1）确认和计量各种资源耗费，确认主要作业，确认作业中心。

产品的开发过程所耗费的资源包括材料费用、人工费用等，详细列表如下

项目

资源编号

资源分配率

工资及福利费

R01

1/人.周

差旅费

R02

2/人.周

软硬件设计环境使用费用

R03

20/周

文件编写设备费用

R04

2/周

培训/技术资料交接费用

R05

5/次

样品试制费用

R06

200/套

单板调测费用

R07

10/板.次

样机调测费用

R08

50/次

批量生产环境材料设备费用

R09

500/套

批量测试环境材料设备费用

R10

300/套

表4-2A产品开发费用资源列表单位：千元

区分A产品开发流程中的各个作业中心，每个作业中心由若干个独立的作业构成，将这些作业分类整理，列表如下：

作业中心

作业项

作业编号

新品调研

客户调查

A01

编写新产品开发建议书

A02

产品开发

确定整体设计方案

A03

硬件设计

A04

软件编程

A05

单板调测

A06

样品试制

A07

样机调测

A08

设计文件制作

A09

硬件设计变更

A10

软件设计变更

A11

设计文件制作变更

A12

相关人员培训

A13

批量生产准备

新产品元器件，原材料的筛选

A14

建立新产品批量生产环境

A15

建立新产品批量测试环境

A16

编写相关文件

A17

施工设计

新产品现局施工设计，现局施工方法确定

A18

销售准备

分析费用。确立批量生产成本，拟定新产品价格

A19

编写宣传材料，进行新产品的正式销售

A20

表4-3A产品开发流程中的作业中

4.4识别再造的机会

目前实际运行的新产品开发流程存在着问题，从实际效果看新品开发并没有给企业带来利润的增长，相反却消耗了企业的大量资源。各部门的工作之间都是按孤立的顺序执行，各部门之间信息沟通出现滞后，由此导致过多的返工。

对于新品开发，公司缺乏整体的新开发战略，开发的项目处于随机状态，从表面上来看开发部是依据销售部反应的一些市场情况和用户反馈的信息，拟定开发项目计划。但实质这些信息是非常欠缺的。公司没有组织结构对应新产品的构思和创意，没有搜集和加工整理顾客新的需求和设想，也就不能推动新的需求和设想变成公司盈利产品。

开发部依据销售部的开发建议书完成产品的整体设计，缺少对新产品的可行性研究。在销售部或开发部没有专门的人员对开发项目进行可行性研究。销售部门只是单纯的销售目前已有的产品，提出新产品、新功能的设想和预案并没有明确地规定作为销售部门必须要完成的任务。

产品的开发流程是单一的顺序流程。在开发阶段，不能全面考虑和及时发现处理批量生产和工程设计阶段的潜在问题。在整体设计阶段，开发部门完成电路板设计和软件设计、样品制造和试制。依据目前开发人员所具有的专业知识，开发人员可以胜任以上的工作，但是一个新产品设计过程必须要完成以下过程：产品设计、产品试制、产品测试、批量生产、对应批量生产的大批量测试、新产品施工设计、新产品现场施工方案确定，上述这个连续过程只依靠研发人员的能力是很难圆满完成的。

来自....

由于在设计阶段没有生产部的人员参加，开发部门更多考虑的是如何完成产品的功能。产品的设计中存在不适应现有的生产技术的部分，这些设计缺陷只能等到批量生产阶段才能发现和更正，另外所采用的原材料、元器件也只是考虑其性能，没有考虑他们的价格、供货渠道、供货时间。当生产部发现了问题，向开发部提出设计变更时，开发部才能发现问题、更改设计，同时修改相关技术资料，这些过程都消耗了资源。同样，在新产品设计阶段没有工程部的人员参加，开发部也没有共享工程部所积累的工程施工的经验和基本原则，产品设计中不适应工程施工的部分也是在工程设计实施阶段暴露和纠正的，延迟了新产品的推出。

由于没有整体的开发战略导致企业中存在大量的不合理现象。开发的新产品在开发的阶段，市场发生变化，已经没有这种待开发的产品需求，继续开发没有意义；开发的周期过长，导致产品开发完成时，市场上已出现更先进的替代品，新产品很难进行销售；盲目的跟随竞争对手，别人有的自己也要有，但真正把产品开发出来，却不能形成生产和销售规模，导致没有净利润；有关部门的负责人的更换，导致进行的项目随时都有被搁浅的可能，甚至不了了之；即便新产品开发出来，不能进行批量生产，公司很难得到最大的利润；甚至新品开发出来，项目就停下来，没有任何部门解释停下来的原因，也没有任何部门想知道项目停下来的理由；没有任何部门和任何人对失败的项目承担责任，总结失败的教训，引以为戒；每一个相关部门都会认为项目失败的根本原因与自己的部门无关。

4.5再造新产品开发流程

根据以上的分析，K公司首先在企业内部建立新产品委员会，该委员会由企业最高管理层以及各主要职能部门的代表组成，是新产品开发的参谋和管理组织。汇集各部门的想法和意见，强化信息沟通，使决策更加民主化和科学化。新产品委员会的主要职能是制定新产品开发战略，配置新产品开发所需的企业内外部资源，新产品开发项目的评价及选择等。

K公司认识到新产品的开发关系到企业发展的前途和命运，要有组织、有领导的进行。新产品开发战略是企业在市场条件下，根据企业环境和具有的资源，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业新产品开发目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。新产品开发战略是企业新产品开发思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业新产品开发规划和计划的基础。新产品开发战略为企业的开发活动划定界线，限定方向，限制企业把资源投向不适合本企业参与的开发方向，以及发展潜力小的机会。另一方面鼓励企业开拓那些对本企业的发展具有潜力的项目。

经过认真研究，确认K公司的新产品发展战略。新产品开发应以市场为导向，尽最大可能满足市场和顾客的需求，用开发的新产品来提高用户满意度；新产品开发应具有超前意识，引导市场，引导消费者，不跟着市场后边跑；开发新产品要做到“改进一代、研制一代、预研一代”，做到有技术储备。开发的新产品首先必须满足适用性要求，同时应注意安全性和环保性，不片面追求某些参数的先进。企业开发新产品的目的，是要取得更好的经济效益，因而注意控制开发成本和开发周期。新产品开发设计中，要注重方法和技术的不断更新，适应新品开发的要求。做到扬长避短，充分发挥本企业的优势，围绕企业已掌握的核心技术开发新产品。

依据企业流程再造的基本原则，结合对现有流程的分析，K公司对原有流程进行了再造，再造的新产品开发流程分为以下几部分，如图4-9新开发流程流程图。

新开发流程的描述

新开发流程主要包括以下几个步骤：

（1）新产品的构思和构思的筛选

新产品构思是新产品开发的首要阶段。构思是创造性思维，即对新产品进行设想或创意的过程。缺乏好的新产品构思已成为许多行业新产品开发的障碍。一个好的产品构思是新产品开发成功的关键。

企业需要从企业内部和外部寻找新产品构思的源泉。公司内部人员包括：研究开发人员、市场营销人员、高层管理者及其他部门人员。这些人员与产品的直接接触程度各不相同，但他们总的共同点便是都熟悉公司业务的某一方面或某几个方面。对公司提供的产品比其他人更了解、更关注，因而往往能针对产品的性能提出改进或创新的产品构思。企业寻找的外部构思来源有：顾客、中间商、竞争对手、非本企业的研究和发明人员、咨询公司、营销调研公司等。

新产品构思筛选是采用适当的评价系统及科学的评价方法对各种构思进行分析比较，从中把最有希望的设想挑选出来的一个过滤过程。在这个过程中，力争做到排除那些使企业亏损的构思，选出具有潜力的新