HH集团职业发展规划报告

HH集团职业发展规划报告中国管理咨询有限公司2012年10月1目录职业发展的基本原则和组织体系HH职业发展体系管理者继任计划晋升、竞聘与轮岗管理培训生计划2HH职业发展理念对于企业员工个人成长是企业发展的原动力，管理的任务就是将个人成长动机与企业发展目标纳入统一和谐的轨道，HH的各个业务平台是个人能力提升的加速器HH未来的成功，不仅仅体现在产品、市场、盈利上，更体现在HH人的成长与HH育人机制的成熟上，公司要立志成为中国奢侈品产业人才与品牌的孵化器工作本身就是激励，提供富有挑战性的工作是帮助新员工取得职业发展的最有力却并不复杂的途径之一对于员工个人意志服从企业需求与目标是员工职业发展规划中的基本原则，HH只能向愿意为整体业绩持续做贡献的员工提供职位和晋升空间岗位只有分工不同，没有贵贱之别，任何岗位的员工都有良好的职业发展机会；但专业能力与职业境界确有高下之分，员工要认识到这种差异，在专业上努力精进是金子总会闪光，要对自己有信心，不拒绝从基层岗位开始扎实起步。沉潜有多深、底蕴有多厚，决定职业发展和职业境界的归宿3员工职业发展管理的过程员工发展体系2.主动学习和练习2.提供信息和制度4.持续学习并创造机制4.注重效果和投资公司角色个人角色3.在行动中调整1.指出原则和方向3.创造环境和机会1.树立理想目标4HH职业发展的原则能力提升和业绩出色是职业发展的共同前提。在明确晋升条件之下，机会面前人人平等，能者优先；既往业绩是对未来业绩的有效预测指标，因此，想获得新岗位，须证明在现有岗位上的胜任与优秀内升优先长期为公司服务、有管理能力的员工，是最有利于公司发展的管理人才，公司强调内部晋升优先的原则能力与业绩并重继任管理下属的成长是管理者的主要业绩之一，培养不出接班人的管理者不能得到轮岗和提升多元化价值实现设立多元化的价值实现路径，为各级各类岗位分别设置职业发展通道，让工作本身成为对员工最大的奖励，员工“不当官也有奔头”职业发展原则多元化价值实现内升优先继任管理能力与业绩并重5正在与序列结合的薪酬体系：-----不当官也有奔头注：红色为已经完成对应案例：联想的职业生涯规划6强大的发展动力行政升迁专业发展具有竞争力的发展机会培训个人发展计划入职培训加入联想指导人轮岗绩效管理实现个人价值案例：联想的职业生涯规划人才在联想发展道路7岗位职责描述总裁确定HH的核心价值观、人才观和用人理念审批职业发展管理制度，确定中高层管理人员、核心岗位人员的任职标准选拔和审批中高层管理岗位以及核心岗位任职人员负责直接下属的考核评估，工作改进和职业发展辅导人力资源

部经理贯彻公司的核心价值观、人才观和用人理念负责公司职业发展管理制度的制订、完善及监督执行明确全公司范围内各岗位的任职标准和晋升条件，建立全公司范围内的岗位矩阵，设立各类岗位的职业发展通道建立和健全职业发展管理组织，负责职业晋升活动的总体组织各部门经理负责直接下属的考核评估，工作改进和职业发展辅导根据公司安排，实施继任计划，选拔和培养继任人员培训与

绩效主管各职系能力体系的构架与相应的培训课程体系开发组织、协调各层级的培训活动资质模型构建，能力评估与反馈开展以职业发展为导向的工作绩效评估入职引导人帮助被引导人尽快熟悉工作岗位，完成角色转换，融入公司或部门文化负责被引导人的工作改进和职业发展辅导配合做好被引导人的绩效考核评估工作HH职业发展体系职责划分8目录职业发展的基本原则和组织体系HH职业发展体系管理者继任计划晋升、竞聘与轮岗管理培训生计划9HH原有的职业发展通道设计了专业序列，在实际过程中难以执行，建议取消。考虑到营销体系是HH下一步组织能力发育的核心环节，并且销售人员数量众多，建议在管理序列之外增设销售序列，以增强对营销人员的激励管理序列名称技术序列名称管理4总裁技术5首席**师专业序列名称管理3总经理/总监高管人员线

技术4高级**师专业5专家管理2部门经理关键福利线

技术3**师专业4高级专员管理1主管/助理经理

技术2助理**师专业3专员

职业方向确定

技术1**员专业2高级文员大学生入职

专业1文员中专、高中生入职除设计和IT技术外，总部其他部门还远未形成成熟的专业能力分工总部各部门工作差别较大，难以用统一和完善的专业序列标准对员工进行评估HH总部人员数量有限，未来5年采用管理序列的方法能够满足员工职业发展的需要10建议HH设立生产序列、技术序列、管理序列和销售序列四大职业发展序列，并设置ABCDEF六个统一的纵向层级，便于统一管理首席***师高级***师助理***师/设计员***师技术序列

（适用于设计部

和电脑信息部）总裁副总裁/总监部门经理主管职员专员管理序列

（适用于总部各部门）大区经理区域主管店长组长店员销售序列

（适用于各销售大区）总裁(A)部门领导/专家(C)团队领导/专业人才(D)基层员工(F)独立工作者(E)业务单元高管(B)高级工艺师工人工艺师生产序列

（适用于生产

中心工人）11建议HH管理序列中明确区分职员和专员两个层级，同时应随着业务发展的需要，增加各部门内部主管岗位数量，以拓宽管理序列员工上升通道建议走管理序列的职工按照职员/专员-->主管-->助理经理/经理-->总监/副总裁-->总裁晋升HH目前的普通员工尚未明确区分，专员、职员、文员等界限模糊，不利于于员工的职业发展和激励员工。建议按照岗位价值、能力要求、工作独立性等将普通员工明确分成专员和职员。职员主要指一些从事基础性和支持性工作的员工，专员主要指具有一定专业能力、能够独立工作的普通员工为进一步拓宽基层员工的上升空间，HH应随着企业业务的发展和规模的扩大，进一步细化部门内部专业分工，增加工作小组，以创造更多主管工作岗位

总办行政事务部人力资源部财务系统市场部销售管理部商品部总计占所有员工比例总监/副总4

44.1%经理/助理经理

1411188.2%主管/经理助理

223

161414.3%专员/职员1851979237273.5%总计5108268113098100.0%12HH职业发展序列图序列

级别生产序列技术序列管理序列销售序列工艺设计IT人事行政财会商品营销管理销售大区部门领导/专家(C)首席设计师设计部经理电脑部经理人力资源部经理行政事务部经理会计部经理财务部经理商品部经理市场部经理销售管理部经理大区经理团队领导/专业人才(D)高级工艺师高级设计师ERP系统管理员信息系统管理员ERP系统开发员培训主管人事主管绩效主管总务主管办公室主管综合会计主管总帐会计主管销售会计主管综合会计配送主管生产计划主管仓储主管终端培训主管品牌主管促销主管终端主管客服主管区域主管店长独立工作者(E)工艺师设计师ERP系统维护员企业文化专员培训专员人事专员税务会计财务核算员配送业务员品牌管理专员促销推广专员终端培训师客服专员平面设计专员网站管理专员售后服务专员组长基层员工(F)工人助理设计师设计员安全事务管理员行政助理司机销售核算会计总帐会计制单会计出纳员生产计划统计员库管员终端人事文员销售文员店员13商品部职业生涯通道

商品部经理配送主管配送员生产计划主管统计员仓储主管库管员客服/售后专员专店员工专业高效的配送人员队伍，是影响HH未来发展的重要力量。为此，要明确配送人员的职业生涯通道，鼓励优秀的库管员、布产员、售后专员和专店员工流动公司鼓励商品部员工与销售管理部、销售大区之间的横向流动布产员设计部经理销售管理部经理大区经理客服主管区域主管产品中心总监14HH应建立配送人员培育体系，通过实习、终端调研和专业技能培训推动配送人员快速成长终端调研配送主管和配送员每年到所服务的专店调研至少两次配送员应重点关注专店畅销货品结构、当地顾客消费习惯、竞争对手货品结构等配送主管应重点关注专店所在商场的定位、商圈的特点、库存结构与专店情况的匹配程度、专店的陈列情况等要素专业技能培训珠宝产品知识（材料、工艺、品牌特点、产品系列设计的理念）美学鉴赏/时尚欣赏数据分析技术沟通技能实习配送员到岗之后，应在仓储中心实习2周，以系统了解产品知识和仓库结构在不影响工作的情况下，应安排配送员到汕头专店或说服务的专店实习，与店员一起开展销售，加强对销售流程的了解15HH的设计师成长路径中应强化对生产工艺和顾客偏好的学习经历，同时要加强对设计师队伍学习成长和知识分享的要求学历与经验岗位实习与设计体验专业能力历史业绩学习成长积分首席设计师本科以上，至少五年设计经验深度参与生产部门外出选款和工艺改进参加国内外重要展览和会议参观终端若干次很高的艺术造诣和深刻的文化内涵把握品牌发展方向优秀的计划组织能力和团队管理能力国家专利行业影响力和知名度对企业有突出贡献年度积分位列全公司前10％能够独立开发、讲授至少五门课程高级设计师大专以上，至少三年设计经验参与生产部门外出选款等工作参加国际国内重要珠宝展览每年参观终端4次理解品牌内涵较强创新能力一定的计划组织和团队管理能力全国性或国际性相关设计比赛大奖取得可观的经济效益和良好的社会声誉年度积分位列全公司前20％能够独立开发、讲授至少三门课程设计师大专以上，或中专以上加至少三年设计经验参观国内珠宝展览每年参观终端2次完成专店实习，了解专店销售流程和客户偏好较好的设计水平，和艺术鉴赏能力及时掌握珠宝设计的最新潮流和最新动向全国行业性质或省级以上相关设计比赛二等奖以上若干作品已经投入生产年度积分位列全公司前30％能够讲授至少两门课程助理设计师中专以上完成工厂实习，了解宝玉石和首饰的性能和核心加工工艺每年参观终端2次一定的珠宝设计理论基础和设计能力有很好的理解贯彻能力全国行业性或省级以上相关设计比赛奖项作品已经投入生产年度积分位列全公司前40％能够熟练传承至少一门课程16岗位实习要点工厂实习专店实习设计师在试用期内，应安排在专卖店或其他有代表性专店实习1周，加强其对顾客消费习惯和消费偏好、竞争对手的产品特点等感性认识助理设计师入职后半年内，应安排其在工厂实习，由专业技师进行指导实习期间，助理设计师应全面深入了解珠宝首饰工艺加工工艺，并重点掌握起版、镶石等工艺，通过相关测试17销售序列内部人员职业发展要形成闭环，以解决不同类型专店之间的人员流动问题店员组长店长新店员区域主管大区经理新开店BC类店A类店通过由A类店向新开店调组长，A、B、C向新开店调店长解决新开店的人力资源问题，而B、C类店的专店人员如果业绩优秀，则可以通过晋升为组长或者A类店业务员，解决B、C类专店的人员晋升与激励问题。18根据销售业绩的发展情况，某一区域一旦形成一定量的销售业绩（如5000万元）之后，即可设立新大区，以拓宽销售人员职业发展通路。销售人员的晋升与发展以销售业绩为主，兼顾管理能力区域主管店长组长店员以区域销售量确定大区数量，建议每5000万销售量设立一个大区大区经理应列入公司继任人计划，作为核心人才培养，任职三年以上，业绩特别优秀的区域主管、公司总部其他部门经理优先作为大区经理继任人选。业绩突出的店员可以提升为组长，协助店长开展专店管理设立初级、中级和高级三级店长制度，销售业绩达到年度计划的120％以上的店长可以提升一级通过销售管理部内部论证，达到内部培训师水平大区经理从优秀高级店长中选拔，有至少两种类型专店（A、B、C和新店）工作经验通过销售管理部的内部论证，达到星级培训师水平鼓励区域主管和公司总部市场部、销售管理部、商品部主管之间的互相流动通过赛马机制发现人才，创造机会让优秀店员向A类店甚至总部流动19目录职业发展的基本原则和组织体系HH职业发展体系管理者继任计划晋升、竞聘与轮岗管理培训生计划20HH应尽快实施管理者继任计划，以满足企业未来发展对核心人才的需求，推动企业稳步发展管理者继任计划通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力对HH的意义确保HH随时有一支优秀的核心人才后备队伍确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期不断满足HH未来业务发展的需要（如上市后的快速发展，未来的多品牌业务）操作步骤细化个人能力要求，设定选拔标准明确HH发展战略，确定核心竞争力，找准关键岗位人才盘点，甄选继任候选人，建立人才储备库实施继任计划，培养和持续跟踪候选人21实施管理者继任计划的首先要明确HH发展战略，确定企业核心竞争优势和关键成功因素，找出与竞争对手的差异之处，确定关键岗位清单使命愿景战略核心竞争能力

和关键成功要素创新的产品和引领消费潮流的设计精益生产能力跨区域运营、连锁管理的能力品牌运作能力信息化管理能力并购整合和资本运作能力弘扬东方文化，汲取世界精华，引领中国时尚，璀璨人类生活中国最受尊敬的奢侈品运营商产品和服务管理和团队价值和责任确保在镶嵌领域的领先地位，致力于成为中国最大的奢侈品企业之一建立卓越的镶钻首饰品牌形象扩大并优化渠道网络建立快速反应的组织管理体系坚定发展多品牌业务组合的决心关键岗位清单企业高管中层经理其他岗位设计师、工艺师生产计划主管商品配送员区域经理、店长品牌推广专员信息系统工程师财务分析师终端培训师文化专员示例22根据企业核心能力与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位，最终形成企业关键岗位层级图斜体部分表示关键岗位。企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，综合考虑岗位重要性与招聘培养难度因素，由HH内部管理层综合评审评审来确定。

高层总裁/副总裁/总监中层经理1经理2商品部经理经理4经理5员工主管级配送主管生产计划主管仓库主管专员级配送员统计员库管员示例23确定关键职位清单后，管理者继任计划的第二步需要根据核心能力模型进一步明确每个职位的个人能力要求，设定选拔标准，以目前HH人员的情况，建议选拔标准包括管理能力、专业能力与价值观三个方面能力模型反应行业或组织的知识和履行不同的职能所必须具备的基本技能管理能力履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、流程和技术应用的知识和能力所有的组织角色和工作岗位都需要具备的根本特点和品质专业能力价值观计划与组织辅导他人领导与激励销售计划财务计划法律法规库存管理等责任心团队合作24管理能力测评指标（参考）评估条目定义评估级别不满意勉强满意满意很满意计划组织能力有效管理自己和他人的时间，能同时处理多个任务目标，制订计划，组织实施并追踪进度，在期限内完成任务工作没有计划，工作具有很大的临时性，导致下属的工作很被动，无法有效的控制工作结果工作具有计划性，但无法对未来例外事项进行准确的预测与控制，下属的工作也因此较大的临时性与被动性能够对事情的发展进行较为准确的预测，工作具有计划性，并能够有效的执行计划能够制定准确的计划，并按照计划有效的执行，一般能够出色的完成任务辅导发展他人对他人的成长和职业发展抱着积极的态度，坦诚的为他人提供反馈和指导，帮助他人迎接挑战、实现个人目标没有辅导发展他人的意识或意愿，或者没有能力辅导发展他人，下属迟迟不能成长，且抱怨良多有辅导他人的意识或意愿，但不强烈或者初步掌握辅导发展他人的方法，下属能够感受到上级的指导具有辅导发展他人的意愿，并且掌握了行之有效的方法，下属能够感受到来自上级的辅导和成长掌握了行之有效的辅导他人的方法，下属能够强烈的感受到上级的指导或者是自己的成长领导与激励对团队成员进行有效的管理和激励，培养团队成员的责任感，通过激励与反馈鼓励提高他们的工作表现，以便最大限度地利用成员的才能实现目标。没有团队领导与激励，整个团队就像一盘散沙，团队士气低落，团队工作绩效低下能够通过一定的手段对团队成员进行激励，但整个团队士气一般，工作绩效一般能够对团队进行有效的激励，团队士气较好，团队能够取得很好的工作绩效能够采用多种手段对团队进行有效的激励，团队士气高昂，整个团队能够取得超出预期的绩效示例25价值观测评指标（参考）示例评估指标定义评估级别不满意勉强满意很满意责任心对工作、公司与自己的负责程度工作中很不负责，经常做不好工作或者敷衍了事，得过且过工作中大部分比较认真工作，有时会敷衍了事工作认真负责，属于自已份内的事情会尽力做好工作非常认真负责，不但份内的事情会尽力做好，能够自学维护集体利益，主动承担责任，推动工作进展团队精神与他人协作的意愿与能力不愿与他人合作，也不愿帮助他人，对别人的协作要求经常响应很慢不会主动的寻求合作，只是被动的响应别人，有时响应速度比较慢能够高效的响应别人的协调要求，并且能够有效的解决问题具有强烈的集体意识，工作中自发地协助其他岗位完成工作，保证总体工作的有效完成。26管理者继任计划的第三步是开展人员盘点和发展力评估，对于入围的关键人才要制定发展力评估报告，作为员工个人档案的重要资料从绩效和潜能两方面对关键人才的发展力进行评估绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上关键人才发展力评估报告应该包括以下信息：个人基本信息绩效考核记录和总体绩效评价胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等

高中低低中高潜能绩效人员盘点9方格27在人员盘点和发展力评估中，人力资源部与各部门经理需要紧密配合

首先先要求管理者推荐其直属的高潜质员工，并结合对其绩效评估的结果，最终确定进入评估的员工名单，而继任者备选对象就产生于这个名单中在挑选继任者备选对象时，应首要关注他们的行为是否符合公司价值观的要求选继任者备选对象时，应兼顾其原有岗位和职业背景，尽量选择具有相关经验、符合晋升条件的候选人在挑选过程中，人力资源部应与直属部门管理层进行深入讨论，并采用360度反馈法征询多方意见，包括备选对象现直接上级、原上级、客户等，对备选人进行充分的评估，以清楚地了解他的价值观、能力、行为和业绩，明确其发展潜力对非常重要的岗位，继任候选人可多储备1-2名28在完成人员盘点和发展力评估后，应形成全公司所有关键岗位的继任计划表，形成继任人才库总裁姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选姓名职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别姓名29管理者继任计划的第四步是根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者发展计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质。通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，企业要建立继任者个人培训与发展档案，以便有效跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹通过将继任者培养纳入管理人员绩效考核体系，督促管理人员对继任人员开展认真仔细的绩效考核和绩效辅导，促进继任人员成长人力资源部负责人才开发的主管专职跟踪继任人员的发展情况，汇总各部门负责人对继任者候选人的反馈和意见针对一些关键的继任候选人（对企业营运起到关键性影响的职位），通过人才测评中心（AssessmentCenter）的方式对其进行评估、反馈和培训也是企业可以考虑的手段针对较为成熟的候选人，可在时机适宜时提升为助理经理，进一步明示继任者角色，并加大授权，以利于顺利实现新老交接30继任者培养计划表基本情况目标继任岗位继任候选人姓名计划培养

时间目前学习成长积分继任候选人基本情况分析（目前的知识技能、管理能力，以及与目标继任岗位要求差距）培养计划时间重点培养能力培养目标学习内容辅导方式完成结果第一阶段（年月日至年月日）第二阶段（年月日至年月日）示例31目录职业发展的基本原则和组织体系HH职业发展体系管理者继任计划晋升、竞聘与轮岗管理培训生计划32内部招聘外部招聘管理者继任计划内部竞聘人才甄选（KSAO）：知识、技能、价值观、其他素质岗位空缺出现内部人才库

是否能满足同事推荐中介机构…..晋升/工作需要的轮岗个人意愿的轮岗组织职业生涯规划个人职业生涯规划是否招聘入职校园招聘晋升、竞聘与轮岗总流程33HH员工晋升，必须在既往绩效、任职资格与能力、学习成长积分方面达到相应要求既往绩效管理岗位晋升的门槛条件年度绩效排序处于相应职能线的前25%时，才具备晋升资格，同等条件下，年度绩效考核排序靠前优先对后备人选培育也是晋升条件之一，培养不出接班人的管理者，不能提升任职资格与能力学习成长积分以任职资格和能力评估结果作为主要依据，包含工作态度、专业能力和管理能力三方面工作态度主要包含责任心和团队精神专业能力是指本岗位工作密切相关的岗位技能管理能力主要包括计划组织能力、辅导他人发展能力和团队领导与激励能力任职资格与能力由人力资源部根据理念绩效考核记录，会同直接上级共同评定积分将作为职员在公司参加学习、培训的最全面记录，是员工晋升的必要性条件，达不到积分的员工应暂缓晋升，或者延缓转正根据人力资源部制定的积分办法，员工参加各种培训、或者进行知识分享、讲授课程等，均可向人力资源部申报积分34HH员工的晋升要与管理者继任计划紧密结合，员工以自己的努力工作和出色表现进入公司的继任计划；公司以继任计划的制度性安排增强对员工的培养和晋升工作制定继任者计划实施继任者计划时机成熟时提升由于管理岗位任职人员情况的变化产生的职位空缺，可由合格的继任者及时填补继任者计划的实施，将使得HH主要岗位员工的晋升，进入稳定有序的状态，有效避免人员提升的主观性和随意性，降低经营风险公司根据发展战略对人才储备的需要，确定各部门的人才培养目标部门负责人根据员工的态度和业绩，筛选表现优异的员工进入继任者计划继任者计划要公示，对进入计划的人形成强大的牵引力；对计划外员工也形成一定的吸引力为继任池中的候选人设定有针对性的培训和职业发展计划，逐步提升员工的专业能力和管理能力将企业的重点资源向这些对象倾斜，努力推动他们的成长对这些员工的要求和考核要从严从紧，坚持高标准、严要求，逐步淘汰不符合标准的继任者候选人35晋升流程总裁各部门经理人力资源部候选人总监/副总裁继任计划提名审核管理者继任计划人力资源规划审批员工绩效考核员工绩效考核员工技能评估管理者继任计划

跟踪表职务晋升申请表员工晋升

资格评价表审核/审批审批

（经理级以上）发布晋升结果36宗旨管理者的评估标准-“不用永远不知道”管理岗位的核心职能是管理和培养下属，因此管理岗位人员晋升的有效性和成功率对企业和下属员工都会带来比较大的影响。为降低企业的用人风险，同时为晋升员工提供适应和磨合新岗位的机会时间三个月时间薪资

福利试用期内按原岗位基本薪酬福利标准试用期期间参与新岗位绩效考核的奖金分配试用期结束转正后按新岗位薪酬福利标准基数转正

考评由新岗位的直接上级岗位和下级员工代表评定合格后给予转正风险

控制没有通过试用期的员工（评估不合格），由其直接上级和人力资源经理一起讨论，根据员工的具体情况，拟定解决方案，完成专项报告，提交主管副总（主管级岗位）或总裁（经理级岗位）审批，包括：－员工试用期的表现－员工试用期期间表现不合格的原因分析－建议的调整方案（延长试用期1～3个月，回到原来岗位）及原因－附该员工晋升表格根据主管副总或总裁的审批意见，人力资源部经理与员工本人进行深入沟通后执行HH应坚持管理序列晋升试用期制度，并制定明确的管理文件，对于试用期考核未达标的员工要给出有效的应对措施，以防止人才流失37HH已经开展了岗位竞聘，但还缺乏清晰、明确的管理办法，建议下一步制定明确的管理办法和控制流程，以确保岗位竞聘的效果理想状态HH改进空间指导

思想公正、公开、透明标准明确、程序规范、竞争公平以内为主，内外结合制定明确的标准和实施流程关键控制点委任与竞聘相结合多样化的测评手段，综合考虑员工能力与经验，客观测验与主观判断相结合开发竞聘人员专业技术和能力测评系统改为目的与意义提高人岗适配程度避免或降低部分人不平衡的心态，提高员工士气保证组织变革顺利进行，塑造能上能下的文化，增强竞争观念强化员工的使命感、责任感，看到危机和不足提供人员培训信息与需求信息38竞聘上岗程序（示例）公布岗位公布竞聘岗位、职数、任职条件等1申报岗位员工向人力资源部递交《竞争上岗应聘报名表》，内容包括个人简历、对应聘岗位的工作思路和工作目标等内容2资格审查根据岗位要求的条件，由竞争上岗工作小组对应聘员工的资格进行审查3考试考核根据绩效考核办法，对在岗员工进行岗位资格考试和岗位绩效考核4竞聘答辩答辩过程为竞聘候选人介绍个人情况，对如何做好应聘岗位的工作发表演说，现场回答答辩评议小组提出的问题等5初定人选成绩由人力资源部汇总后上报领导小组，由领导小组确定上岗人选6任前公示人力资源部对初定上岗人员进行任前公示，对其他的人选名单进行上岗公告，收集意见7申诉处理员工如果对本人考试、考核结果及其他情况有异议，可以书面向人力资源部申诉，说明情况和理由8确定聘用按照人员管理权限和录用规程，集体讨论，择优确定上岗员工，公布聘用人员名单9上岗试用聘用上岗，按照公司制度，试用期考核通过后即可转正1039为了促进公司内部交流，增加员工对公司的全面了解，培养复合型人才，HH应建立内部轮岗制度工作需要的轮岗个人意愿的轮岗根据个人职业偏好、发展动机、地域偏好等申请轮岗，优化人力资源配置，提高人岗适配度轮岗者须填报个人职业发展意愿与目标岗位，具体操作流程参照内部竞聘制度，由人力资源部协调安排。人力资源部由责任对对主动轮岗者的提醒与限制设计部、商品部等部门到工厂或者专店实习管理培训生为期1－2年的轮岗培训重要岗位继任计划员工完成岗位轮换，建立全景式概念才方便提升区域主管要晋升为大区经理，应至少在总部销售管理部门工作一段时间绩效主管要晋升为人力资源经理，应在培训岗位或企业文化建设等岗位轮换一段时间能力复制与文化传播类的岗位轮换人力资源部销售管理部40总部人力资源部通过与下属各人力资源部门的借调轮岗，起到人才培养、补充人力、文化传播、上下沟通等作用销售管理部总部人力资源部生产中心人力资源部销售大区1销售大区2销售大区……总部人力资源部门应常年设定２－３个编外岗位，以方便销售管理部、生产中心人力资源部人员参加轮换，与总部人力资源部合作开展工作３－６个月总部人力资源部职员也可对等轮换至下属相应人力资源管理部门．销售管理部也可以设２－３个轮换岗位，供各大区人员的定期借调轮换，以增强各大区人力资源管理职能，推动终端管理和培训体系建设41员工职业生涯规划管理职业发展规划面谈新员工进入公司后，人力资源部开发主管负责向新员工介绍公司的相关人力资源政策员工通过试用期转正后，人力资源部协助员工入职部门的经理，与员工进行一对一的职业规划面谈。向员工完整的介绍公司的职业通道，晋升制度、晋升流程等。并根据员工所从事的工作、职业兴趣、工作技能长项，帮助员工规划职业目标、职业路径入职引导人设置入职引导人制度，帮助新员工尽快适应公司、在工作中取得提高和发展。具体制度见《培训报告》绩效面谈在绩效管理制度中设置考核结果面谈制度，帮助员工及时了解工作中的进步和不足之处，通过主管对员工的辅导，帮助员工提升和发展。具体见《绩效报告》申请轮岗根据个人职业偏好、发展动机、地域偏好等申请轮岗，优化人力资源配置，提高人岗适配度轮岗者须填报个人职业发展意愿与目标岗位，具体操作流程参照内部竞聘制度，由人力资源部协调安排。人力资源部由责任对对主动轮岗者的提醒与限制42员工申请岗位轮换的一些基本原则想到、看到与做到是不同的，浅尝辄止与深入感受是不同的，所以公司鼓励员工在岗位上沉下去做，才知道自己合适不合适，然后再看有没有更好的机会，需不需要再做其他考虑。因此，1、公司不主张职员过于频繁地调换工作岗位：2、入司不满一年，或在一个岗位上工作不满一年，原则上公司不接受调动申请；3、公司录用的高校应届毕业生，原则上入司一年半内不能申请内部调动；４、过去的业绩是对未来绩效的有效预测，因此想获得新岗位的员工须先在本岗位上工作优秀；５、对于正式的岗位变动，公司实行“薪随岗变”政策；临时借调与轮换，保留原岗位薪酬待遇。43目录职业发展的基本原则和组织体系HH职业发展体系管理者继任计划晋升、竞聘与轮岗管理培训生计划44管理培训生计划（MTP）企业进行人才储备的必要性人力资源的正常流动促使企业做好人才储备突发事件凸显人才储备的重要性人才储备是降低企业人力资源支出的一个好办法成长型企业需要有足够的人才储备何为管理培训生制度管理培训生制度指企业集中资源对具备高层管理潜能的年轻人进行一段较为系统‘全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。MTP的运行建立严格的甄选制度制定系统的培养方案并有效实施，要有系统的各部门