管理学原理课程知识点梳理汇总

管理学原理识记部分：第一章管理与管理学1.管理：组织者中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2.管理的五个职能：计划、组织、人员配备、领导、控制3.管理的两重性：自然属性、社会属性4.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。5.系统：由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。第二章管理学的形成与发展1.战略管理：组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部境相适应，求得组织长期稳定的发展。2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客免疫和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径3.卓越绩效标准的七个类目：领导，战略计划，以顾客和市场为中心，测量、分析和知识管理，对人员配备的注重，过程管理，经营结果第三章管理环境、社会责任与管理道德1.社会责任：组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务2.管理道德：规定行为是非的惯例货原则。组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则第四章计划工作概述1.计划工作：制定计划，根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法2.限定因素原理：在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标其限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案3.许诺原理：任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现的可能性越小4.灵活性原理：计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性越小5.改变航道原理：计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要第五章目标与战略1.目标：根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果2.目标管理：组织的最高管理层根据组织面临的形式和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以致每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为个部门或个人考核的依据3.核心能力：4.使命：社会对该组织的基本要求，各种组织的集体活动，都应当有一个使命5.战略：为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划6.政策：组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文的规定第六章预测与决策1.计划工作的前提条件：计划在实施过程中预期的内外部环境2.预测：对未来环境所作出的估计3.决策：为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程4.程序化决策：据侧可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要在进行重复处理5.非程序化决策：决策新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有灵丹妙药，在过去从未发审过，是一种例外问题6.计量决策方法：决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是吧决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型7.主观决策法：用心理学、社会心理学的成就，采取邮箱的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已经掌握的情况和资料，提出决策目标机实现目标的方法，并作出评价和选择第七章组织工作概述1.组织工作：设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程2.组织结构：组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织个部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系3.目标统一性原理：组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效4.分工协作原理：组织结构越能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效5.管理宽度原则：组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行6.责权一直原理：在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效7.集权与分权相结合原理：对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是始终，就越是有利于组织的有效运行8.稳定性与适应性相结合的原理：越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常进行第八章组织结构设计与类型1.职位设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位2.管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数第九章组织中的职权配置1.直线职权：某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等权利，也就是通常所说的指挥权2.参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等3.职能职权：某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权利，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的4.授权：上级委授给下属一定的权利，使夏季在一定的监督下，有相当的自主权、行动权5.集权：权利集中到较高的管理层次6.分权：职权分散到整个组织中7.活性化：员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及医院，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感8.委员会管理：组织中的最高决策权交给两个以上的管理者，也就是把权利分散到一个集体中去第十章组织变革1.组织变革过程：2.六西格玛质量目标：通过对过程的持续改进来实现的3.业务流程再造：在组织的过程本身存在着较大问题的场合，仅仅祖先在既有的过程框架中进行渐进性的改进显得无济于事。这是所需要的是对组织的业务过程进行彻底的变革第十一章人员配备工作概述1.人员配备：对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标2.职务要求明确原理：对主管既无及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就也有保证3.权责一致原理：组织越是想要尽快地保证目标的实现，就是要使管理者的责权利相一致4.公平竞争原理：组织也是想要提高管理水平，就也是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争5.用人之长原理：管理者也是处在最能发挥其才能的职位上，就也能使组织得到最大的收益6.不断培养原理：任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养第十二章管理人员的选聘、考评和培训1.人才生命周期：一个人才在组织中的引入阶段、成长阶段，成熟阶段和衰落阶段的周期第十三章领导工作概述1.领导工作：对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程2.指明目标原理：领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所作的贡献就会越大3.协调目标原理：个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实际组织目标所取得的效率就会也高，效果就会越好4.命令一致原理：管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就也笑，领导与被领导双方对最终成果的责任感就越大5.直接管理原理：管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效6.沟通管理：管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就也会成为一个真正的整体7.激励原理：管理者也是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就也是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标做出更大的贡献第十四章团队1.团队：完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人第十五章沟通1.沟通：信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程第十六章激励1.激励：管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程2.强化：第十七章控制工作1.控制工作：管理者根据实现确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程2.管理突破：通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程3.反映计划要求管理：计划也是明确、全面、完整，所涉及的控制系统也是能反映这样的计划，控制工作也就也能有效地为管理着的需要服务4.组织适宜性原理：组织机构也是明确、全面和完整，涉及的控制技术也是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差5.控制关键点的原理：管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效6.例外情况：管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效7.直接控制原理：管理者及下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制第十八章控制的技术与方法1.零基预算：在每个预算年度开始时，讲所有还在进行的管理活动都看做重新开始，即以灵为基础2.计划评审技术：把工程项目当做一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路队系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严格控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划于控制方法3.管理审核：它是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题第十九章管理信息系统1.管理信息系统：用于获取、组织、存储、处理和传输信息的系统理解部分第一章管理与管理学1.管理的基本特征：1.管理是一种文化现象和社会现象2.管理的主体是管理者3.管理的任务、职能与层次4.管理的核心是处理好人际关系2.管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够尽可能少的支出，实现既定的目标3.管理的普遍性：4.管理的科学性与艺术性：艺术是指达到某种预期效果的有效方法或者诀窍。想其他所有技艺一样，管理工作者也要利用系统化知识，根据实际情况加以应用，以获得预期效果。也就是说，管理者在管理时间中，既要应用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。没有时间则无所谓艺术，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。没有时间则无所谓艺术，而最富有成效的管理艺术是以对它所依据的管理李坤的理解为基础的。管理者靠背诵管理原则或原理进行管理活动，必然是脱离或忽视实际情况的无效活动。管理专业的学习不能培养出成品管理者，但能培养有效的管理者在管理理论知识方面打下基础。因此管理既是一门科学，有时一门艺术5.掌握管理两重性的意义：1.认真总结我国在管理理论与实际上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性2.注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法3.要结合实际，随机质宜地学习与运用6.管理学的特点：一般性（区别于其他专业）、多科性（是多种综合学科）、历史性（对前任的总结）、实践性（应用性）7.管理学研究的内容：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面和上层建筑2.从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程3.从管理者的基本职能或工作发来系统研究管理活动的原理、规律和方法8.系统的特征：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性9.系统的观点：整体观点、开放性与封闭性、封闭则消亡的观点、模糊分界的观点、保持体内动态平衡的观点、信息反馈观点、分级观点、不断分化和完善的观点、等效观点10.学习和研究管理学的一般方法：唯物辩证法系统方法、理论联系实际第二章管理学的形成与发展1.管理学形成与发展阶段划分：1.古典管理理论阶段（泰罗科学管理理论）20世纪30年代2.人际关系学说和行为科学理论20世纪30到50年代3.管理理论丛林4.战略管理5全面质量管理20实际70年代末到80年代初6.学习型组织理论1990年以后（六西格玛、卓越绩效）2.管理学形成前的管理思想和实践3.科学管理理论要点：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，及其和材料，并使工作环境标准化4.实行有差别的计件工资制5.工人和雇主双方都必须来一次心理革命6.把计划职能同执行只能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法7.实行职能工长制8.在管理控制上实行例外原则4.企业职能和管理职能：企业职能部同于管理职能。任何企业都有六种基本活动或职能，管理活动是其中之一5.管理十四条原则：分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神6.三种权力类型：理性—合法的权利、传统的权利（世袭而来为保持原来传统）、超凡的权利（过于感情色彩）7.理想行政组织体系的特点：1.明确分工2.自上而下的等级系统3.人员的考评和教育4.职业管理人员5.遵守规则和纪律6.组织中人员之间的关系8.霍桑试验的结论：1.职工时社会人2.企业中存在着非正式组织3.新型的领导能力在于提高职工的满足度4.存在着霍桑效应9.组织行为学研究的内容与范围：有关领导理论和组织变革和发展理论。有关领导理论包括有关领导性格理论、有关领导行为理论和领导全变理论10.各管理理论学派的主要特点：一、管理过程学派：（创始者：法约尔）管理是一个过程、管理过程的只能有五个、管理职能具有普遍性、管理应具有灵活性二、社会合作学派：（代表人物：切斯特·巴纳德）职能规范系统、职能系统、沟通系统、奖惩制度、组织规程三、经验或案例学派：主张传授管理学知识的一种方法（称为：案例教学）。时间证明，这是培养学生分析问题和解决问题的一种有效捷径四、人际行为学派：依据是，既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好五、群体行为学派：关心的是一定群体中人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为（代表人物：梅奥和霍桑试验）六、社会技术系统学派：（创始者：英国塔维斯托克研究所）组织的绩效不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境）七、决策理论学派：由于决策时管理人员的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理优势一决策为特征的，所以应该围绕这个可信来形成管理理论。（代表人物：赫伯特·西蒙）八、沟通(信息)中心学派:主张把管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论（代表任务：李维特、香农、韦弗）九、数学（管理科学）学派：把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，以运筹学为基础十、机变理论学派：是再经验主义学说基础上进一步发展起来的，它不局限于研究个别案例，提出个别解决方法，而是对大量相同的对象进行调查研究，对所获得的经验材料进行概括11.3C12.战略管理的特点：系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性13.传统管理模式与学习型组织模式的比较：具体表现方面传统管理模式学习组织模式组织文化稳定、效率变革技术机械电子任务体力脑力组织结构垂直扁平或水平权利分布集权分权资源资本信息关注点利润顾客工作方式个人团队生产方式福特戴尔市场地方、国内全球领导管理者领导者14.学习型组织的特点：领导远见、讲求战略、组织结构应该是扁平或水平化、信息在组织内分享、有强的组织文化15.卓越绩效模式的核心价值观：领导作者用、以顾客为向导、有组织的和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、灵敏性、关注未来、管理创新、基于事实的管理、公共责任与公民义务、重在结果和创造价值、系统观点第三章管理环境、社会责任与管理道德1.一般环境因素：亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科学环境和全球化环境等2.具体环境因素：往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，主要包括：顾客、供应商、竞争者3.外部环境的类型：4.社会责任的内容：具体说：企业要保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益；对于新闻媒介，企业要保证提供信息的准确、及时，维护新闻传播的真实性、客观性等，自觉接受社会舆论监督；对于社区，企业应当经济参与公益活动，提供更多的就业机会和保护环境，为社区居民提供更好的生活场所；企业对于政府的责任是认真遵守政府的有关法令和政策规定，接受有关部门的监督、知道喝管理，自觉履行作为公民应承担的各项义务；对消费者而言，企业应当把满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，负担起教育、引导消费者的职责5.影响管理者道德的因素：管理者个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响第四章计划工作概述1.计划工作的特征：目的性、主导性、普遍性、经济性2.计划工作的意义：弥补不肯定性和变化带来的问题有利于管理人员把注意力集中于目标有利于更经济地进行管理有利于控制3.5W1H：WHATWHYWHENWHEREWHOHOW4.按表现形式分类的各种计划：按企业职能分类：生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划按计划所涉及的范围分类：上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划按计划的内容分类：专项计划和综合计划按计划所涉及的时间分类：长期计划、中期计划、短期计划按计划的表现形式分类：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算5.计划工作的程序：估量机会、确定目标、确定前提条件、确定可供选择方案、评价各种方案、评价各种方案、选择方案制订派生计划、用预算形式使计划数字化第五章目标与战略1.目标的SMART特点：目标一定要具体明确、可以度量或测量、可以实现、目标之间相互关联时间限定2.目标的性质：1.目标可以分为突破性目标和控制性目标2.目标的纵向性（即目标是分层次的）3.目标的网络化4.目标的多样性5.目标的时间性6.目标的可考核性3.目标的作用：1.为管理工作指明方向2.激励作用3.凝聚作用4.目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准4.目标管理的特点：1.是参与管理的一种形式2.强调自我控制3.促使下放权利4.注意成果第一的方针5.目标管理的基本过程：建立一套完整的目标体系、组织实施、检查和评价6.目标管理的局限性：1.对目标管理的原理和方法宣传得不够2.没有指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚3.目标难以确定4.目标一般是短期的5.不灵活的危险7.战略的重要性：一般来说，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的。对于一个企业来说，内部的薄弱环节或某些方面管理不善的问题通常可以容忍，至少暂时可以容忍。但是，如果企业相对其竞争对手的地位恶化，则将危机企业的生存。事实上，一旦企业的盈利率被竞争对手所控制，那么企业就不可能再有较好的管理了8.五种竞争力量的分析：供应商议价力量、潜在替代了产品的开发、企业间竞争力量、潜在新竞争者的加入、购买者议价力量9.核心竞争力的表现：1.具有建立电子商务网络和系统的技能2.迅速把新产品突入市场的能力3.更好的售后服务能力4.生产制造高质量产品的技能5.开发产品特性方面的创新能力6.对市场变化做出快速反应7.准确迅速满足顾客订单的系统8.整合各种技术创新新产品的技能10.三个战略层次：企业总体战略、事业战略和职能战略11.总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位12.差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对入侵者的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本第六章预测与决策1.计划工作的内外部前提条件：外部前提：一般前提、产品市场、要素市场内部前提：生产能力、组织所要实行的政策、规定2.预测的作用：1.帮助我们认识和控制未来的不肯定性、使对未来的无知降到最低限度2.使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致3.事先了解计划实施后可能产生的结果3.预测的步骤：1.提出课题和任务2.调查、手机和整理资料3.简历预测模型4.确定预测方法5.评定预测结果6.讲预测结果交付决策4.决策在管理中的地位和作用：1.决策时管理的基础2.决策时各级、各类管理者的首要工作5.正确决策的特征：1.确而具体的决策目标2.以了解和掌握信息为基础3.有两个以上的备选方案4.对控制的方案进行综合分析和评估5.追求的是最可能的优化效应6.例行问题和例外问题：例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题例外问题是指只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题7.最优决策、满意和合理决策：按对决策评价的准则分类8.肯定决策、非肯定决策和风险型：按决策中变量之间的关系分类9.最优决策的条件：1.问题清楚明确2.目标单一明确3.所有方案已知4.偏好清楚、一致、稳定5.没有成本时间约束10.预测方法的种类：外推法（利用过去资料来预测未来状态的方法）因果法直观法（靠人的经验和综合分析能力来预测）11.德尔菲法：直观法的一例，在我国习惯陈伟专家预测法。要点：几名投寄征询意见、统计归纳、沟通反馈意见、多次反复第七章组织工作概述1.组织工作的内容：1.明确时限目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位设计问题2.考虑决定各种类型部门划分的因素是什么3.要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素是什么4.在上述划分和组合的基础上，还必需将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者，如何把组织中的职权分散到组织结构的各部门5.还必需从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合2.组织工作的特点：1.组织工作是一个过程2.组织工作是动态的3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响3.影响组织结构选择的因素：技术、外界环境、组织规模、组织的生命周期、组织的战略第八章组织结构设计与类型1.专业化分工的优缺点：好处：有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等缺点：枯燥、单调、乏味，造成人们在心理、生理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量2.为避免过度专业化分工职位设计的一些做法：职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队3.职位设计的要求：总的说来，职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及组织的利益。对任何有关方面的忽视都会招致组织设计的失衡。组织职位的成功设计应着眼于顾客满意，应当能够激发出雇员高昂的奉献精神并实现卓越的组织绩效。雇员们唏嘘清楚顾客的需要以及满足这些需要的方式，必须知道这些需要是否得到了满足以及通过那些改进能够使之获得进一步的愉悦。雇员必须有机会来努力确保顾客的需要得到满足，确保这方面绩效得到持续的改进。组织必须设计得能够确保了解、理解并沟通顾客的需要，确保对于满足顾客需要的绩效有所反馈。组织的设计应当能够为雇员提供实现绩效持续改进的机会。4.层次产生的原因：在人的精力与实践允许的范围内，增加管辖人数，不会降低有效性，当当尝过这个限度时，管理效率将素质下降，此时就必须增加一个管理层次，这样，可以通过委派工作给下一级管理者而减轻上层管理者的负担，如此下去，便形成了有层次的结构5.扁平结构的优缺点：优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度达，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员缺点：不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难6.高耸结构的优缺点：优点：管理严密，分工细致明确，上下级容易协调的特点缺点：管理层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也极具增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间和精力也自然增多。管理层次增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样子。管理层增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，容易造成一个单位整体性的破裂。同时由于监管严密，影响了下级人员的积极性和创造性7.影响管理宽度的因素：1.管理者与其下属双方的能力2.面对问题的种类3.组织沟通的类型及方法4.授权5.计划6.组织的稳定性也影响着管理宽度8.管理宽度与上下级关系数：法国管理顾问格拉邱斯纳在1933年发表的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下存在的人际关系数：格拉丘纳斯理论去分了三种类型的上下级关系：1.直接的单一关系2.直接的多数关系3.较差关系出现在下级彼此打交道的时候9.按各种标志划分部门的方法：按人数、时间、职能、产品、地区、服务对象、设备、其他（例如：市场行销渠道、字母等）来划分10.本门划分的原则：力求足少组织结构应具有弹性确保目标的实现指派平衡检查部门分设11.直线型组织结构的特点、优点和缺点：特点：1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权2.组织中每一个人职能向一位直接上级报告，即一个人，一个头3.管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁想他报告。责任和职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而做出决定可能比较容易和迅速缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，素有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。而当这位全能的管理者离职时，很难找到一个具有全面知识和技能的人去替代它。此外，每个部门基本上之关心笨部门的工作，部门间协调差12.事业部制组织结构的特点：集中政策，分散经营。也就是集中领导下进行分权管理13.矩阵型组织结构的优点和缺点：优点：灵活性、适应性强缺点：稳定性差，由于小组成员要接受双重领导，当两个人意见不一致是，就会是他们的工作无所适从第九章组织中的职权配置1.直线职权与参谋职权的关系：直线与参谋本质上是一种职权关系，而只能职权介于直线职权与参谋职权之间。在管理工作中，应处理好着三种职权之间的关系2.为什么要适当限制职能职权：其一要限制职能职权的使用范围。职能职权的使用长限于解决“如何做”、“何时做”等方面的问题。如果扩大到在哪里做、谁来做、做什么灯方面的问题时，就会去掉直线主观的工作。其二要限制即被。职能职权不应越过上级下属的第一级，例如财务科长或人事科长不应越过车间主任等。职能职权应当在组织中关系最接近的那一级3.授权的步骤：1.将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果2.将完成任务所必须的职权授予下属3.要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务4.组织中的职权分裂：组织中有时会出现职权分裂的情况。当解决一个问题或作出一项根据必须汇总两个或更多的管理者的职权才能使显示，就认为解决这一问题的职权时分裂的5.有效授权的要求：1.要有善于接受不同意见的态度2.要有防守的态度3.要允许别人犯错误4.要善于信任下级5.要善于适度控制6.衡量集权与分权程度的标志：1.决策的数目2.决策的重要性及其影响面3.据侧审批手续的简繁7.集权制组织的特点：1.经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限2.对下级的控制较多3.统一经营4.统一核算8.分权制组织的特点：1.中下层有较多的决策权限2.上级的控制较少，往往以完成规定的目标为上限3.在统一规划下课独立经营4.实行独立核算，有一定的财务支配权9.影响集权与分权的因素：1.决策的重要性2.高层主管对一致性的方针政策的偏好3.组织的规模4.组织的历史5.最高主管的人生观6.获取管理人才的难易程度7.手段8.营运的分散化9.组织的变动程度10.外界环境的影响10.管理者在活性化中发挥的作用：1.组织的管理当局必须明确组织的使命、远景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同2.管理者当局还必需对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置11.实现活性化的途径：1.营造促进活性化的文化2.组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径3.选拔适合活性化文化的员工4.对员工进行不懈的培训和教育5.建立促进活性化的考核评价制度12.委员会管理的优点：1.集思广益2.协调3.防止职权过于集中4.下级参与管理5.加强沟通6.代表集团利益7.有利于管理者的成长13.委员会管理的缺点：1.耗费时间和成本高2.妥协于由于不决3.职权分离4.一个人或少数人斩支配地位14.委员会管理和个人管理的比较：只有在处理设计权限争论时才显示采用委员会管理的效果。但是，目前国内外一些组织都存在另一种趋势，就是组织的最高领导层逐渐该笔爱你过去个人管理的做法，而实行委员会管理。这种变化的产生，主要是组织规模日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层的工作非常繁重，及时把工作安排的井井有条，并进行了授权，其工作两页不是一二个人的时间与精力所能应付的，在加上组织环境变化的速度越累越快，进行管理所需要的知识越来越高深，所以必须借助多方面的能力，集思广益，实行集体领导，才能做出最好的决策15.董事会的职能：1.受托管理2.决策企业公司的目标3.挑选总经理4.核实计划与检查成果5.批准预算6.维持公司长期稳定7.决定利润分配第十章组织变革1.组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化入经济体制的改革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环境保护意识的提高等。这些都是促使企业组织结构做出适应性调整的重要力量。组织内部条件的变化入组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等2.组织变革的领域：管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择，即：结构、技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；对技术的变革包括对工作的流程、方法、设备、设施的改变；人员变革则是对员工的态度、期望、人之和行为的改变3.组织变的阻力与应对：组织变革不可避免地会受到人们的地址和反对。这种地址或反对的原因一般来自三个方面，即：对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益4.领导者在变革中的作用：5.六西格玛的六步法：1.确定你所提供的产品或服务是什么2.明确你的顾客是谁，他们的需要时什么3.为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么4.明确你的过程5纠正过程中的错误、杜绝无用功6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行6.业务流程再造的特点：1.思维模式的彻底改变2.以过程为中心进行系统改造3.创造性地应用信息技术第十一章人员配备工作概述1.人员配备的重要性：1.人员配备是组织有效活动的保证（组织目标的确立为明确了工作方向，组织结构的简历为组织提供了实现目标的条件。但是，要真正实现组织目标，还要靠组织中最重要的因素—人）2.人员配备是组织发展的准备（人员配备的另一个重要体现在，在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的管理者作好准备。）2.人员配备的系统方法：3.职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证4.权责一致原理：组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的权责利相一致5.公开竞争原理：组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争6.用人之长原理：管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益7.不断培养原理：任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养第十二章管理人员的选聘、考评和培训1.选聘标准：2.内部提升的优缺点：优点：1.由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作2.组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作3.可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能、4.工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪5.可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何缺点：1.所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往发生青黄不接的情况2.会造成近亲繁殖。因为组织成员习惯了一脉相承的做法，不易带来新的观念3.外部招聘的优缺点：优点：1.有较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才2.可避免近亲繁殖。给组织带来新的观念3.可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫，避免造成因妒忌心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结缺点：1.由于不了解应应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观贫家，有时会造成很大的失望2.应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程3.如果组织中有胜任的人为被选用，则从外招聘会会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心4.选聘工作中应注意的问题：1.选聘的条件要适当2.主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼3.注意候选人的潜在能力4.正确对待文凭与水平的关系5.敢不启用年轻人5.考评的必要性：1.通过考评可以了解管理者的工作质量2.考评时选拔和培训管理者的需要3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要4.考评是奖励的合理依据6.考评的内容：7.考评的方法：考试法、成绩记录法、对比法、自我考评法8.考评的方式：自我考评、上级考评、群众考评9.培训内容：政治思想教育、业务知识、管理能力10.培训的方法：理论培训、职务轮换、提升、在副职上培训、集体研讨会、参观考察、辅导、美国企业的培训方法（教授法、讨论法、案例研究法、扮演角色法、职业游戏、视听教育、在初级董事会中学习、参观、进行函授教育、职务轮换、进修）11.培训工作中应注意的问题：1.培训工作必须与组织目标相结合2.上级管理者必须支持并参与培训工作3.教员问题4.学习是自愿的5.培训内容必须满足受训者的需求6.培训方法必须有效7.理论与实践必须相结合第十三章领导工作概述1.领导工作的实质：就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动、保证组织目标的实现2.职位权力的影响力：正式权利又称之为权利。之为权利又分为奖赏权利、强制权利和合法权利。奖赏权利是通过基于别人期望得到的东西来影响他们行为的能力，例如主管人员向下属做出承诺：如果下属工作表现好或者完成规定的工作目标便可以获得额外奖金等。牵制权利是通过惩罚来影响别人的行为的能力，许多之为都授予主管人员出发下属的权限。合法的权利是指一般人都认为主管人员有权命令或只是下属的工作，合法的权利便是主管人员利用下属的这种信任来影响他们的能力3.非职位权利的影响力：非职位权力又称专家权利和榜样权利.专家权利是指个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力，例如他人会对拥有专业知识和丰富经验的人的建议言听计从等。榜样的权利是指利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力4.领导工作的作用：1.有效、协调地实现组织目标2.有利于调动人的积极性3.有利于个人目标与组织目标的结合5.领导行为理论的主要内容与结论：1.领导连续流：一个适宜的领导方法取决于环境和个性。2.力克特的四种管理模式：提倡职工擦浴管理，认为有效的管理者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。管理方法1为“利用的——命令的”的方法管理方法2为“温和——命令式的”方法管理方法3“商议式的”方法管理方法4“集体参与的”方法3.四分图理论：吧领导行为归纳为体制和体谅两个层面或因素。体制是指组织设计、明确责权关系、确定工作目标、交待任务的方式等，体谅是指建立因素的具体组合，就又四种领导行为，即高度体谅低度体制、高度体谅高度体制、低度体谅低度体制，低度体谅高度体制6.费德勒权变理论内容与结论：费德勒提出的随机质宜理论意味领导是一种过程，在这个过程中，领导者十佳影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。对领导者工作最有影响的三个基本方面是职位权力、任务结构和上、下级之间的关系7.领导者的修养：1.懂得领导者的知识2.疫情作用3.客观性4.自知之明8.领导者的领导艺术：1.决策艺术2.用人艺术3.授权的艺术4.指挥和激励的艺术5.集中精力抓主要环节的艺术6.领导变革的艺术第十四章团队1.团队给组织带来的好处：1.协同过程设计或问题解决2.客观分析困难和机会3.促进跨职能的沟通理解4.质量和劳动生产率的提高5.更大的创新6.运营成本的减少7.增加对组织使命的承诺8.对变化更灵活的反应9.人员离职流动率即缺勤率的降低等2.团队给个人带来的好处：1.问题解决技能的提高2.个人交往能力的提高3.对业务过程理解的加深4.培养未来领导角色的新技能5.工作生活质量的提高6.满足感和认同感7.感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等3.过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队4.工作团队：有时也称作自发性团队，对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作5.自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体6.团队形成具备的条件：1.指导委员会（清楚理解自己的目标）2.团队的结构、领导和成员3.团队的推进者7.团队发展的阶段及其特点：1.形成阶段：团队通常要阐明其目标，确定每个成员的角色，以及制定可接受行为的规则2.震荡阶段：在此期间，团队任务的真实情况已完全理解。团队成员仍首先作为个体在思考，并往往可能基于自己的精力做出决定，而不是与其他成员集思广益3.规范：在此阶段，关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中4.执行阶段：在此阶段，团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体。团队的成员对于他人的优缺点以及他们如何支持使命了如指掌，并能够解决群体问题。8.团队发展的各种技巧：1.团队建设的技巧：团队形成和发展过程中包括两个重要工作，任务型工作和维护工作2.团队推进的技巧：鼓励被动的参与者发言；帮助解决团队成员间的冲突；确保基本规则得到遵守；确保成员正在倾听或理解他人；使每个人的理解和感觉具有合法地位；阐明现状；合适是否达成一致；维持或实现关注会议议程或讨论的议题；就手机或分析数据的方法提意见；确保协商；定期总结成果3.团队领导的技巧：第十五章沟通1.沟通的三种表现方式：人——人之间的沟通人——机之间的沟通机——机之间的沟通2.沟通过程的模式：3.人与人沟通的特殊性：1.人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通。2.人与人之间的沟通不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流3.在人与人之间的沟通不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流4.在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义4.沟通的目的和作用：目的：信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致作用：1.使组织中的人们认清形势：使新来的人们认清形势、不断地认清形势、使主观人员认清形势2.使决策更加合理和有效3.稳定员工的思想情绪5.正式沟通的优缺点：优点：沟通效果好、比较严肃、约束能力强、易于保密、可以使信息沟通保持权威性缺点：因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能6.正式沟通各种形态的特点：1.链式沟通：如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式沟通网络是一种行之有效的方法2.环视沟通：如果在组织中需要创造出一种高昂的时期来实现组织目标，环视沟通是一种行之有效的方式3.Y式沟通：此方式适用于主观人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制4.轮式沟通：组管人的预测程度很高，而沟通很少，组织成员的满意程度低，士气低落5.全通道式沟通：这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大的作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易构成混乱，而且又费时，影响工作效益7.非正式沟通的优缺点：优点：具有较大的弹性，他可以是横向刘翔，或是邪教刘翔，一般也比较迅速。许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而获得接收者的重视。许多不愿通过正式沟通传递的信息，却可能在非正式沟通中透露缺点：信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。尤其与员工个人比较密切的问题常常发生所谓的谣言。这种不是消息的散布，对于组织往往造成较大的困扰8.其他沟通方法：发布指示、会议制度、个别交谈9.选择沟通方式所考虑的因素：沟通的性质、沟通人员的特点、人际关系的协调程度、沟通渠道的性质10.沟通的原则：明确的原则、完整性原则、适用非正式组织的原则、11.有效沟通的要求：表达清楚、传递准确、避免过早评价、消除下级人员的顾虑、管理者积极进行沟通、对情报沟通过程加以控制12.沟通的障碍：主观障碍、客观障碍、沟通方式13.沟通的控制：收集工作、加工处理信息、传递的控制第十六章激励1.行为有因的基本心理过程：当人长生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就会转化为动机，并在动机的推动下，想目标前进，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消失。随后，又会产生新的需要，进而引起行为。行为的基本心理过程就是一个激励过程，通过有意识地设置需要，使被激励的人产生动机，进而引起行为，满足需要，实现目标。2.经济人假设：经济人又称为例行——经济人，也称为实利人。它认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬3.社会人假设：霍桑试验研究的最大意义在于，它使大家注意到：社会性需求往往比经济上的报酬更能激励人们。人们在长期的社会生活中发现，只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证1.从根本上说，人是由社会需求引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。2.工业革命与工作合理化的结构，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义3.职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视4.职工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变4.自我实现人假设：所谓自我实现指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。这就是说，人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己潜力的欲望5.复杂人假设：人是复杂的，不仅因人而议，而且一个人本身在不同的年龄、地点、使其也会有不同的表现。人的需求岁各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变6.需要层次理论：需求十一层次的形式出现的，有低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了7.双因素理论：人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。此外，他还发现人们对诸如成就、赏识、艰巨工作、今生和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满8.激励需求理论：认为人的基本需要有三种，即成就、权利、社会需要。因为任何一个组织及每一个部门都代表了实现某些目标而集结在一起的工作群体。所有这三种动力，对管理工作都有特别的关系9.归因论：目前归因理论研究着重两个方面。一个方面是吧行为归结为外部原因还是内部原因；一方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。归因理论有助于管理者了解下属的归因倾向，一边正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性10.激励的方式：思想政治工作奖励职工参加管理工作内容丰富化建立和健全社会规章制度11.有效激励的要求：1.坚持物质利益原则2.坚持按劳分配的原则3.随机质宜，创造激励条件4.以身作则，发挥榜样的作用第十七章控制工作概述1.控制的一般模型：2.控制工作的重要性：控制工作的重要性可以从两方面来理解：1.任何组织、任何活动都需要进行控制。这是因为即便是在制定计划时候，进行了全面的、细致的预测，考虑到了各种实现目标的有利条件和影响因素，但由于环境条件是变化的，管理人员受到其本身的素质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制定出的计划在执行过程中可能出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就起了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。2.控制工作可以维持或改变其他管理职能活动。控制工作的重要性还表现在它在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系。控制工作通过纠正偏差的行动与其他四个职能紧密地响结合在一起，使管理过程形成了一个性对封闭的形同。在这个系统中，计划只能选择和确定组织的目标、战略、政策和方案以及实现它们的程序。然后，通过组织工作、人员配备、领导等职能去实现这些计划。为了保证计划的目标能正确实现，就必须在计划实施的不同阶段，根据由计划产生的控制标准，检查计划的执行情况。这就是说，虽然计划工作必须先于控制活动，但其目标是不会自动实现的。一旦付诸实施，控制工作就必须穿插其中进行。它对于衡量计划的执行进度，乃至发现并纠正计划执行中的偏差都是非常必要的。同时，要进行有效的看哦那股指，还必须制定计划，必须有组织保证，必须要配备合适的人员，必须给予正确的领导。3.一般控制论的控制与控制工作的异同：相同点：两者的基本活动过程是相同的。1.同是一个信息反馈过程。控制工作的实质也是信息反馈，通过信息反馈，发现管理活动中的不足之处，促进系统进行不断的调节和改革，使其逐渐趋于稳定、完善、直至达到优化状态2.控制工作也有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督控制机构和人员，根据内外部环境变化进行调整，保持系统处于稳定状态3.控制也包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差不同点：1.一般控制实质是一个简单的信息反馈，它纠正措施往往是即刻就付诸实施的。而且，若在自动控制系统中，一旦给定程序，衡量成效和纠正偏差往往就是自动进行的2.一般控制中的反馈信息，是一个简单的信息，包括能量的机械传递、电子脉冲、神经冲动、化学反应、文字或口头的消息，以及能够借以传递信息的任何其他手段。对于一个简单反馈的控制系统来说，它所反馈的信息往往是比较单纯的3.一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上4.控制工作的目的：控制工作的目的不仅要按照原定计划，维持组织正常活动，实现既定目标；而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。换句话说，管理的五项职能活动，通过信息反馈，形成了一个闭合回路系统。控制工作一方面要像一般控制一样，使组织活动维持在一个平衡点上；另一方面还要使组织活动在原有平衡点的基础上，有所创新，或者称为管理突破5.急性问题和慢性问题：一类是经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常活动的急性问题。急性问题是经常产生的，对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响，故容易被人们发现、承认和解决，解决急性问题多是为了维持现状。组织存在的另一类问题是长期存在会影响组织素质的慢性问题。慢性问题是在长期的活动中逐渐形成的，产生的原因复杂多样，人们对于其存在已经习以为常，一致适应了它的存在，不容易发现或者即便是已经发现了也不愿意承认和解决。6.管理突破的步骤：1.论证的必要性。这一般是由中层管理者来进行的。这要用两种语言来论证。对上，从经济角度，用钱的语言。对下，用技术的角度，从物的语言，使上下级都认识到打破现状的迫切性和必要性。者就要中层管理者既要懂得经济，又要懂得技术2.组织落实。若取得了上级和下属的同意和谅解，就要在组织上落实，形成或组织一个突破小组。小组的工作主要是进行诊断，并为治疗提出建议和方案3.进行诊断。从管理角度看，针对需要突破的慢性问题逐项诊断，分析构成问题的各项因素，明确原因，确定职责。这是一个关键步骤。因诊断需要一段时间，要观察现象，分析原因，同时在技术要求上也比较高4.治疗过程。逐项明确存在问题的原因后，就要像医生治病一样，逐项进行纠正，并落实到人，以求职责分明5.克服阻力。在实施纠正错误的措施时，要勇于克服阻力，取得个方面的配合和支持。由于慢性问题的存在时人们习以为常的，一旦要解决它，就势必会触动一部分人的利益，会遇到很大的阻力，因此，一个号的管理者，不仅要善于发现问题，而且还要善于发现阻力并克服之6.在新的水平上控制。实际上就是完成了一次循环7.现场控制：这类控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。管理者通过深入现场来亲自监督检查、知道喝控制下属人员的活动。其包括的内容有：（1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程（2）监督下级的工作以保证计划目标的实现（3）发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施8.反馈控制：这类控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。由此可见，这类控制工作是一个不断提高的过程。它的工作重点是吧注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的基础9.前馈控制：在管理控制中，只有当主管人员能够对即将出现的偏差有所察觉并及时采取某些纠正措施时，他们才能进行有效的的控制。前馈控制，就是这样的一种控制，它面向未来，克服了反馈控制中因时间延迟所带来的弊病。可是，这种控制在实际工作中往往被某些管理者所忽视，因为他们错误地认为计划工作中往往被某些管理者所忽视，因为他们错误地认为计划工作一定是事前的，而控制工作是事后的。事实上，有许多工作，例如各级人员的配备、资金的筹措、原材料的检查等，往往要求控制在实际工作中往往被某些管理者所忽视，因为他们错误地认为计划工作一定是事前，因为这些工作不是为了纠正偏差，而是要想未来负责，以防止出现偏差10.直接控制：直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作的。直接控制的指导思想认为：合格的管理者出的差错最少。他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。所谓合格，就是指他们能熟练地运用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理工作。因此，直接控制的原则也就是：管理者及其下属的质量越高，就越不需要进行间接控制11.间接控制：所谓间接控制是以这样一些事实为依据的：即人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际结构，追查出现偏差的原因和责任，然后采取进行纠正。实际上，在工作中出现问题，产生偏差的原因是很多的。所定的标准不正确固然会造成偏差，但如果标准时正确的，则不肯定性因素，管理者缺乏知识、经验和判断力也会使计划遭到失败。12.控制工作的要求：1.控制系统应切合管理者的个别情况：控制系统和信息时为了协助每个管理者行使其控制职能的。若果所建立的控制系统不为管理者所理解、信任和使用，那么，它就没有多大用处。因此，建立控制系统必须符合每个管理者的情况及其个性，使他们能够理解它，进而信任它并自觉地运用它。因此，提供信息就要注意他们的个性特点，要提供哪些能够为他们所能理解、接受的信息2.控制工作应确立客观标准：管理难免有许多主管因素在内，但是对于下一级工作的评价不应仅凭主观来决定。在凭主管来控制的那些地方，管理者或下级性也许会影响对工作的准确判断。但是如能定期地检查过去所拟定的标准和计量规范，并使之符合现时的要求，那么人们客观地去控制他们的实际执行情况也不会很难。因此，可以概括地说，有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。3.控制工作应具有灵活性：控制工作即使是在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。控制系统应当报告这些失常的情况，它还应当含有足够灵活的要素以便在出现任何失常情况下都能保持有效地的话，那么，所涉及的控制系统就要有灵活性。这就要求在制定计划时，要考虑各种可能的情况而拟定各种抉择方案。4.控制工作应当讲究经济效益：控制所指出的费哟是哪个必须是合算的。这个要求是简单的，但做起来却常常很复杂。因为一个管理者很难了解哪个控制系统是值得的，以及它所花费的费用是多少。所谓经济效益是相对而言的，它随经营业务的重要性及其规模而不同。5.控制工作应有纠正措施：一个正确的有效的控制系统出了应能揭示出哪些环节出了差错，谁应负责外，还应确保能采取适当的纠正措施，否则这个系统就等于名存实亡。只有通过适当的计划工作、组织工作、人员配备工作、领导工作灯方法能够揭示或纠正所发生的偏离情况，才能保证控制系统是正确的。6.控制工作应具有全局观点：在组织结构中，各个部门以及其他成员都在为实现其个别的或局部的目标而活动者。许多管理者在进行控制工作时，就往往从本部门利益出发，只求能正确实现自己局部的目标而忽视了组织目标的实现。组织的总目标是要靠个部门及成员协调一致的活动才能实现的。所以，对于一个合格的管理者来说，进行控制工作时，不能没有全局观点，他要从整体利益出发来试试控制，讲各个局部的目标协调一致。7.控制工作应面向未来：一个真正有效的控制系统应能预测未来，及时发现可能出现的偏差，预先采取措施，调整计划，而不是等出现了问题再去解决13.反映计划要求原理：是指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务。14.组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面和完整、设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。15.控制关键点的原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效16.例外情况的原理：是