第三章 供应链战略

第三章供应链战略第一页，共五十八页，编辑于2023年，星期四3.1供应链战略概述战略企业战略供应链战略第二页，共五十八页，编辑于2023年，星期四战略是什么战争的总体筹划与谋略。不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不足以谋一域。战略问题是研究战争全局的规律的东西。泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略是为达到目的的一种手法、手段、方法、技巧、计划、模式、达到独特领域的能力、期望和一种打法！第三页，共五十八页，编辑于2023年，星期四企业战略战略的本质是抉择、权衡和各适其位。战略是一种决策模式，由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。企业战略是企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。第四页，共五十八页，编辑于2023年，星期四懂得如何使用资源的那种能力，才有可能构成核心竞争力，进一步才能构成战略能力。核心竞争力及战略能力的构建第五页，共五十八页，编辑于2023年，星期四我们要“制定竞争战略，构建竞争优势”。——一套不同于别人的打法第六页，共五十八页，编辑于2023年，星期四第七页，共五十八页，编辑于2023年，星期四三类成功战略产品差异低成本全行业范围特定细分市场差异化战略成本领先战略

重点集中战略第八页，共五十八页，编辑于2023年，星期四总成本领先战略总成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。总成本领先的优势：①对竞争对手而言有价格优势②供应商涨价时有更多的灵活性③对潜在进入者建立进入壁垒第九页，共五十八页，编辑于2023年，星期四成本领先战略的使用条件

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。第十页，共五十八页，编辑于2023年，星期四采用成本领先战略的风险（1）技术上的变化使以往经验一笔勾销；（2）新加入者可能后来居上；（3）太关注成本而丧失对市场变化的洞察力；（4）价格差无法抵御品牌差异；（5）容易受外部环境的影响。

第十一页，共五十八页，编辑于2023年，星期四案例第十二页，共五十八页，编辑于2023年，星期四差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。该竞争战略是通过利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以回避竞争的。第十三页，共五十八页，编辑于2023年，星期四差异化战略的适用条件（1）有很多途径创造与竞争对手产品之间的差异；（2）顾客对产品的需求和使用要求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少；（4）市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。第十四页，共五十八页，编辑于2023年，星期四差异化战略面临的风险1．可能丧失部分客户；2．用户所需的产品差异的因素下降；3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异；4．过度差异化。第十五页，共五十八页，编辑于2023年，星期四案例SWATCHNOKIA哈根达斯海底捞火锅第十六页，共五十八页，编辑于2023年，星期四集中化战略集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略等。第十七页，共五十八页，编辑于2023年，星期四聚焦战略：只有一个“概念”

成功实施聚焦战略的企业一般都只拥有一个“概念”。可口可乐只拥有饮料的概念，梅塞德斯·奔驰只拥有汽车的概念，戴尔电脑只拥有计算机的概念，甲骨文只拥有软件的概念，新浪只拥有网络的概念，盛大只拥有网络游戏的概念，就像全聚德只拥有烤鸭的概念……市场领先者大多同样也只拥有一个“概念”。施乐是复印机的领先品牌，只拥有复印机的概念；柯达是胶卷与相机的代名词，只拥有胶卷与相机的概念。很大程度上，市场领先者若要保持领先的地位，就要持续不懈地营销聚焦这一战略。相反，分散精力、概念丰富的企业，即使使出浑身解数，虽不至于注定会失败，但也确实很难成功。就连可口可乐、联想和海尔这样的企业也不例外。第十八页，共五十八页，编辑于2023年，星期四集中化战略的适用条件（1）具有完全不同的用户群；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异。

第十九页，共五十八页，编辑于2023年，星期四集中化战略的风险（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。第二十页，共五十八页，编辑于2023年，星期四案例联合利华可口可乐第二十一页，共五十八页，编辑于2023年，星期四一般竞争战略成本领先战略

差异化战略

集中战略概念为行业内低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。通过增加产品的差异化而将自己与竞争对手区分开。选择行业中的一个细分市场来挤走其他竞争者。适用用户对价格敏感实现产品差别的途径少购买者不在意品牌间的差异存在大量的讨价还价购买者用户对价格不敏感实现产品差别的途径多购买者在意品牌间的差异不存在大量的讨价还价购买者风险竞争者效仿压低行业的盈利水平行业中的技术突破消费者兴趣转移到价格之外竞争者效仿消费者不认同竞争者效仿消费者偏好转向细分市场有足够规模细分市场有足够增长潜力用户有独特的偏好和需求第二十二页，共五十八页，编辑于2023年，星期四供应链战略管理的产生20世纪60年代——70年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，企业对总体规划过程越来越关注，“战略”开始引入管理界。20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得企业更加重视战略规划，战略管理理论向前发展。20世纪90年代，竞争日益激烈的市场环境和战略计划的复兴，为供应链管理战略思想的形成起到了非常积极的作用。第二十三页，共五十八页，编辑于2023年，星期四3.1.1供应链战略的概念供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。活动职能第二十四页，共五十八页，编辑于2023年，星期四供应链战略的特点最为密切的职能战略-竞争战略供应链战略属于业务战略整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略强调供应链中各职能战略的联系

有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？第二十五页，共五十八页，编辑于2023年，星期四供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。第二十六页，共五十八页，编辑于2023年，星期四企业目的竞争任务核心运作策略供应链管理战略规划供应链管理战略规划的内容第二十七页，共五十八页，编辑于2023年，星期四一、定义企业的目的

企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。

企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略第二十八页，共五十八页，编辑于2023年，星期四二、明确企业的战略性竞争任务

战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？

企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略第二十九页，共五十八页，编辑于2023年，星期四三、形成公司的核心运作策略

企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略第三十页，共五十八页，编辑于2023年，星期四供应链战略的内容1、优先指标根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价格、质量、服务水平等

2、决策领域库存、运输、设施、信息等方面的长期决策第三十一页，共五十八页，编辑于2023年，星期四供应链战略管理现状对供应链管理思想认识不足供应链战略没有得到足够的重视供应链战略与其他战略的匹配存在问题供应链战略合作关系有待加强第三十二页，共五十八页，编辑于2023年，星期四建立供应链战略优势执行有效的战略建立有效的业务渠道进行赢得市场的变革设计具有竞争力的企业第三十三页，共五十八页，编辑于2023年，星期四3.2供应链战略与企业竞争战略的匹配3.2.1企业竞争战略的有关理论3.2.2战略匹配的含义3.2.3战略匹配的要点3.2.4其他影响供应链战略匹配的因素第三十四页，共五十八页，编辑于2023年，星期四3.2.1企业竞争战略的有关理论总成本领先战略差异化战略集中战略第三十五页，共五十八页，编辑于2023年，星期四供应链与竞争战略匹配如何匹配（重点）理解顾客理解供应链能力匹配战略（成本、需求特殊程度）影响战略匹配的其他因素多产品系列、生命周期、全球化eg：平板电脑、服装产业第三十六页，共五十八页，编辑于2023年，星期四3.2.2战略匹配的含义战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？第三十七页，共五十八页，编辑于2023年，星期四3.2.3战略匹配的要点理解顾客必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。理解供应链供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么，找出供应链响应能力与盈利水平的权衡。获取战略匹配如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。第三十八页，共五十八页，编辑于2023年，星期四响应性高高低低成本成本-响应性效率边界曲线第三十九页，共五十八页，编辑于2023年，星期四高响应供应链响应性低成本供应链（高效率）需求确定隐含不确定特殊需求战略匹配区域案例：Levi’s和Zara；IKEA与红木家具响应性在供应链分配第四十页，共五十八页，编辑于2023年，星期四低成本供应链高响应供应链主要目标产品设计战略定价战略生产战略库存战略供货期战略供应链战略运输战略低成本满足需求以最低生产成本取得最大绩效边际收益较低，因为价格是吸引顾客的主要驱动因素通过提高利用率降低成本实现最小库存，以降低成本在不增加成本的前提下缩减供货期在成本和质量的基础上选择更多地依赖低成本运输方式快速对需求做出反应创建调节系统，允许产品差异化延迟发生边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要驱动因素维持边际生产能力弹性，满足非预期需求维持弹性库存，以满足非预期需求大幅度缩短供货期，即使成本巨大在速度、弹性和质量的基础上进行选择更多地依赖快捷的运输方式第四十一页，共五十八页，编辑于2023年，星期四不确定性两类不确定性：需求&供应不同客户群的隐含需求不确定性（implieddemanduncertainty）每次购买批量顾客容忍时间产品品种、款式与创新速度产品价格第四十二页，共五十八页，编辑于2023年，星期四顾客需求“隐含需求不确定性”将......需求数量范围增加增加，因为更大的需求数量意味着更大的需求变化提前期缩短增加，因为有更少的时间响应订单需求的产品种类增加增加，因为每种产品的需求更加分散获得产品的渠道增多增加，因为总顾客需求分散于更多的供货渠道创新速度加快增加，因为新产品会有更多的不确定需求需求的服务水平提高增加，因为公司需要处理不寻常的需求高涨低不确定性高不确定性产品边际收益低高平均预测误差10%40%～100%平均缺货率1%～2%10%～40%平均被迫季末降价率0%10%～25%第四十三页，共五十八页，编辑于2023年，星期四产品供应不确定性将......频繁停产增加不可预测和低产出率增加质量差增加有限的供应能力增加不灵活的供应能力增加改进的生产工艺增加第四十四页，共五十八页，编辑于2023年，星期四超市出售的盐可预测的供求可预测供应和不确定需求或不确定供应和可预测需求或供应和需求都不完全确定现有型号的汽车新通信设备高度不可预测的供求第四十五页，共五十八页，编辑于2023年，星期四供应链能力供应链响应性对大幅度变动的需求量的反应；满足短交货期；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平；处理供应不确定性。第四十六页，共五十八页，编辑于2023年，星期四一体化的钢铁厂:生产计划提前一周或一个月确定,品种少,柔性低Hanes服装公司:传统备货式生产,生产提前期为几周大部分汽车制造商:在两三周内交付品种众多的产品日本7-11商店:一日内可以在不同地址改变产品组合效率极高效率中等响应性中等响应性极高第四十七页，共五十八页，编辑于2023年，星期四理解顾客顾客的需求差异每次订购产品的数量顾客能接受的响应时间需求的产品品种要求的服务水平产品的价格期望的产品革新率需求不确定性隐性需求不确定性第四十八页，共五十八页，编辑于2023年，星期四需求不确定性与潜在需求不确定性需求不确定性：反映的是顾客对一种产品需求的不确定性潜在需求不确定性：要求供应链满足的需求部分存在的不确定性第四十九页，共五十八页，编辑于2023年，星期四理解供应链供应链的响应能力响应需求数量的大范围变化只需很短的提前期提供多样性（大量品种）产品具有高度的产品创新能力能提供很高的服务水平要提高响应能力，需要花费成本，降低盈利水平，对于不同的市场，衡量供应链的指标就是响应能力与盈利水平之间的权衡。