15-机工出版社（生产与运作管理）第3版教辅讲义

《生产与运作管理》（第3版）

教辅材料参考讲义（15）出版社：北京：机械工业出版社，2018年2月编著者：陈志祥mnsczx@

版权声明：本讲义只提供给购买与使用本教材的教师作为教学使用，未经允许不得转发给其他任何人第15章：生产运作管理的新思想与新实践一、学习目标

1、了解约束理论的基本概念与管理思想

2、了解流程再造原则和实施方法

3、了解大规模定制思想和实现策略

4、了解绿色制造和可持续供应链管理思想二、内容提要

1、约束理论

2、业务流程再造

3、大规模定制生产

4、绿色与可持续制造与供应链管理

引导案例：海尔流程再造：互联网时代的转型之路

阅读教材本章引导案例材料,思考一些问题:1.海尔流程再造的目标是什么?2.海尔流程再造主要从哪几个方面入手?一、约束理论约束理论,TOC(Theoryofconstraints)是由最优生产技术OPT(Optimalproductiontechnology)发展而来的一项管理理论，其核心思想是关于流程的瓶颈管理，如何消除瓶颈，提高流程的资源的利用率。约束理论的核心在于所谓五步思维方法。约束理论早期主要用在生产管理，后来，已经演变成一种思想方法，一种管理策略，广泛应用于企业管理的各方面，包括人力资源管理，营销，项目管理等各领域。一、约束理论1.5.1约束和瓶颈的概念在生产系统中，瓶颈资源与非瓶颈资源的关系，有四种类型：（1）瓶颈资源供给非瓶颈资源（2）非瓶颈资源供给瓶颈资源（3）瓶颈资源与非瓶颈资源同时供给一个装配中心（4）瓶颈与非瓶颈资源独立使用供应外部市场一、约束理论1.5.2TOC理论的五步思维方法约束理论是一种系统的思考方法，是分析任何系统的瓶颈和管理瓶颈的方法。约束理论的核心是建立了一个基于五步思维方法的瓶颈管理思想。

第一步：识别系统的瓶颈（约束）。企业能力最薄弱的环节就是瓶颈，这种薄弱环节可以是企业内部的资源导致，也可能是外部的市场，甚至某些管理因素，另外瓶颈可以不只一个，可能有多个瓶颈。

第二步：决定如何利用瓶颈，寻找突破瓶颈的方法。根据第一步确定的瓶颈，确定利用瓶颈的目标，找出实现目标的办法。

第三步：非瓶颈资源利用服从于瓶颈资源的利用。也就是保证非瓶颈资源的利用和瓶颈资源的利用保持协调，非瓶颈资源的利用支持瓶颈资源的利用。

第四步：提高系统瓶颈的利用率。按照第二步确定的突破瓶颈的方法提示瓶颈的能力。

第五步：回到第一步，寻找新的瓶颈，寻找新的改善瓶颈，提高系统能力的措施。瓶颈能力一旦得到改善，不让其成为新瓶颈。一、约束理论1.5.3DBR系统1。“鼓”、“缓冲器”和“绳子”的含义

运用约束理论进行生产计划与控制，就是利用瓶颈管理的思想来制定生产计划时考虑瓶颈资源和非瓶颈资源的不同特点，这种生产计划系统的思想叫DBR系统。DBR系统，由“鼓”（Drum）、“缓冲器”（Buffer）、“绳子”（Rope）组成，这是一个形象的比喻。一、约束理论2．DBR生产计划与控制系统的建立

按照OPT思想建立的生产计划与控制系统，即DBR系统的基本步骤如下：（1）识别瓶颈工序，确定关键资源瓶颈的识别，可以通过观察与生产统计分析得到，比如通过负荷率的比较，负荷率最大的就是瓶颈工序。找出瓶颈工序后，把生产系统的资源分为关键资源与非关键资源。（2）基于瓶颈约束，建立产品出产计划识别了关键资源与非关键资源之后，接下来的工作就是建立产品出产计划。OPT对关键资源与非关键资源采用不同的计划方法：关键资源采用有限能力顺排的方法，而对非关键资源则采用无限能力倒排的方法。一、约束理论（3）缓冲器的管理与控制有两个关键地方需要设置缓冲，一个是瓶颈资源前，二是瓶颈资源与非瓶颈资源的加工路线的交叉点上。（4）控制非关键资源，平衡企业物流非关键资源是通过“绳子”由关键资源控制的。非关键资源的控制关键是使其与瓶颈资源保持同步，降低库存与缩短生产周期。

二、业务流程再造

（一）流程再造的思想发展（二）流程再造的原则和指导思想（三）流程再造的实施方法

（一）流程再造的思想发展

业务流程再造的思想产生的历史背景是市场竞争的3C（Customer,Competition,Change）压力（顾客变得更加苛刻、竞争变得更加剧烈、竞争环境的变化），要求企业不断创新管理模式。1990年美国麻省理工学院的哈默（MichaelHammer）教授首先在《哈佛商业评论》上发表题为“ReengineeringWork:Don’tAutomate,Obliterate”的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想与经营过程，对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才能拯救企业并使之焕发生机。1993年，哈默又与另一位咨询家钱皮（JamesChampy）联合出版了著作《企业再造－管理革命的宣言》（ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution），从而在全球范围内掀起了一股企业再造的热潮。

（二）流程再造的原则和指导思想1.原则（1）建立团队工作方式。（2）消除组织壁垒。（3）信息生成与信息处理一体化。（4）分布资源的集中处理。（5）协调并行活动。（6）自我决策、自我控制。（7）从根源上一次性获取信息。（二）流程再造的原则和指导思想2.指导思想（1）让流程再造成为一种文化（２）具备系统的观点（3）明确流程再造的目的（４）不断的反馈（５）领导层的参与（6）逆向思考

（三）流程再造的实施方法图14-1业务流程再造的实施方法

图15-1

业务流程再造的实施方法

（三）流程再造的实施方法该实施方法包括四个阶段：（１）第一阶段是准备阶段。在这个阶段中，主要是业务流程再造的项目小组与人员配备、建立目标（企业变革的目标和流程再造的目标）、流程再造的有关计划等。（２）第二阶段是诊断、分析与流程重构的阶段。首先要分析、诊断现有业务流程，根据分析决定哪一个流程需要改造，然后对该流程进行需求描述并进行重构。在这个阶段使用的工具有鱼骨图、作业成本分析、价值分析法、标杆法等。（３）第三阶段是新流程的实施。首先对新设计的流程进行评估，流程方案可能不止一个，因此必须选择一个最佳的方案；然后是实施过程，包括一些组织结构与人员的变化、信息支持系统开发、人员培训等。（４）第四阶段为后续工作阶段。这个阶段主要是对已经实施的流程进行跟踪检查，评估效果与计划目标的差异情况，提前维护或再创新。（四）流程再造切入点选择当企业有多个流程都需要进行改造时，选择哪个流程优先进行改造呢？这涉及到一个流程选择问题。绩效表现-重要度矩阵是一个重要方法，可以用来帮助人们选择恰当流程进行再造。(Ⅳ)集中精力于此(Ⅲ)保持目前状态（Ⅰ）不重要(Ⅱ)可能技能过度重要性高低绩效低高图15-3绩效表现-重要性矩阵三、大规模定制生产（一）大规模定制基本思想（二）大规模定制的实现策略（一）大规模定制基本思想

阿尔文•托夫勒在1970年出版的《未来冲击》一书中预言一种全新的生产方式设想—以类似于大量生产的成本和时间，提供满足用户特定需求的产品和服务。大规模定制生产这个术语最先由斯坦•戴维斯在1987年出版的《未来理想》一书中提出，并且由B•约瑟夫•派恩等著名学者普及。理想地，大规模定制生产定义为在任何时间、任何地点、以任何方式给顾客提供他们想要任何数量的任何产品的有利润的商业战略。但是，即使最专注于大规模定制的公司也不能实现此定义所代表的理想的大规模定制生产。一个更现实的定义是大规模定制生产是使用柔性的生产过程和组织结构以大规模生产的价格生产不同种类的、通常是个性化的定制产品和服务。（一）大规模定制基本思想约瑟夫•兰佩尔和亨利•明茨伯格按顾客在生产和交付过程是否定制把定制水平分为五种，具体如图所示：（1） 完全标准化（PureStandardization），如褔特的T型车；（2） 区分顾客的标准化（SegmentedStandardization），如可口可乐饮料；（3） 按顾客要求的标准化（CustomizedStandardization），如按顾客要求定制汽车；（4） 量体裁衣的顾客化（TailoredCustomization），如选择某种面料定制一件衣服；（5） 完全定制（PureCustomization），如芭芘娃娃。（一）大规模定制基本思想詹姆斯•吉尔摩和约瑟夫•派恩根据实证和观察把产品的定制分为四个水平：（1）合作性定制（CollaborativeCustomization），生产商和顾客进行一定程度对话，如现在网上的一些产品定制；（2）适应性定制（AdaptiveCustomization），产品在使用过程中可以按照用户的不同要求进行调整，如台灯的光线；（3）包装性定制（CosmeticCustomization），按不同顾客的要求进行不同的产品组合及包装，如个人电脑的配置和一些厂家按顾客需求的捆绑促销；（4）透明性定制（TransparentCustomization），生产商通过了解群体顾客来生产产品，如某种类型的香皂。（二）大规模定制的实现策略1.产品定制策略产品定制采用模块化策略,实现大规模定制的最好方法是建立能配置成多种最终产品和服务的模块化构件。模块化是大规模定制生产缩短订货提前期的基本策略，是获得规模效益的关键。2.流程策略

(1)延迟策略实施恰当的延迟策略，可提升供应链的柔性、降低成本、提高效益、改进顾客服务水平。延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使产品差异点延迟。

（二）大规模定制的实现策略（2）敏捷供应链策略为了支持大规模定制，企业必须拥有更短的、更敏捷的供应链，这也是被称为基于时间的竞争。（3）定制化需求管理策略大规模定制企业必须能够快速预测与掌握顾客需求变化的动向，要建立一种友好的在线顾客订单处理与顾客信息反馈系统，提高企业与顾客之间的沟通能力。3定制化组织策略大规模定制生产的组织结构与普通企业不同，要采用并行工程的多功能团队开发组织、虚拟工程组织、扁平化组织、网络化工作团队等，提高组织柔性。

四、绿色与可持续制造与供应链管理(一)绿色制造与供应链(二)可持续制造与供应链1.环境意识与绿色产品1992年，整个国际社会在巴西里约召开的地球问题首脑会议上通过了《21世纪议程》，第一次把可持续发展从理论推向行动。在《21世纪议程》中，各国政府提出了详细的行动蓝图，从而改变世界目前的非持续的经济增长模式，转向从事保护和更新经济增长和发展所依赖的环境资源的活动。

绿色产品是指生产过程及其本身节能、节水、低污染、低毒、可再生、可回收的一类产品，它也是绿色科技应用的最终体现。据联合国统计司统计，1995年全球绿色产业贸易总额达3000亿美元；预测到2015年将达到2万亿美元。2.绿色制造的基本技术

绿色制造技术从内容上应包括“五绿”，即绿色设计、绿色材料、绿色工艺、绿色包装和绿色处理等五个方面，其中绿色设计是关键。资源领域制造领域环境领域绿色制造图15-6绿色制造模式2.绿色制造的基本技术（1）绿色设计（2）绿色材料（3）绿色工艺

（4）绿色包装（5）绿色处理

绿色供应链管理应该遵循的原则：（1）绿色供应链管理应该体现并行工程的思想，在设计产品的同时设计供应链，如图17－7所示。图15－7绿色供应链管理的并行思想3.绿色供应链管理绿色供应链管理应该遵循的原则：（2）绿色供应链管理应该从系统地角度考虑环境问题。环境生命周期的系统观点创意设计原材料获取运输制造运输零售/消费者使用运输处理输入阶段输出资金能源原材料废弃物资金产品“对环境有害的”输入和输出最小化“对环境友好的”输出最大化图15－8绿色供应链管理的环境考虑3.绿色供应链管理绿色供应链管理应该遵循的原则：（3）绿色供应链管理应该将活动准则从成本节约转移到价值共创。（4）绿色供应链管理应该是长期的、战略决策，而不是短期的、战术决策。图15－9战略的绿色供应链管理3.绿色供应链管理(二)可持续制造与供应链绿色的概念强调是环境问题,但是除了环境问题,人们越来越关注的是企业社会责人问题,因此提出可持续制造和供应链的概念.可持续的概念核心是三重底线TBL(TripleBottomLine)，即企业发展要同时兼顾经济，环境和社会三个方面