耐克供应链管理

耐克供应链管理

莲山课件wy

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一、摘要

20世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。

近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。

作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于20XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。

最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；

建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。

二、研究背景

2．1.图书供应链的特点

图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。

图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。

由于图书isbn普遍存在一码多书的情况，在账目和实物管理上很难做到真正的单品管理。因此图书的库存管理、发货、退货管理具有较大难度。

具有大量的逆向物流处理。鉴于这些特性图书行业的物流在管理、流程规划、自动化信息化处理等各个方面都具有较强的行业特点和较高的难度。因此也造成了现在图书物流中存在了很多的问题。

目前我国图书供应链上各结点企业的信息化普及程度较好，70%的出版社拥有了自己的图书管理信息系统。但由于企业内部的信息系统大多自主开发，导致同一供应链中结点企业的信息系统之间难以对接，即形成了信息孤岛现象。

多条供应链并行交叉图书供应链中图书实物在出版社、分销商和零售店3方之间流动。各种渠道、各种出版社的供应链并行交叉在现有的销售网络中。

2．2.图书供应链的现状

从运营成本层面：根据网络调查中得知，我国除了5%出版社获得利润外，其他出版社全面亏损。而从图书业大规模低效率地开展“订货会”的订货模式到大批量的退货以及频繁出现的新书脱销，我们均能窥视到图书供应链的运营成本居高不下。

从供应链库存层面：根据调研以及查阅文献得知，图书供应链中的牛鞭效应比较严重。协调失衡现象，直接导致出本社所获得的订单数远远超过读者的实际需求量，从而引出出版社生产能力的盲目放大，无效率的运输产生，库存过高等等问题。引用一组数据，20XX年全国新华书店系统、出版社自办发行单位纯销售额为亿元，而年末库存为亿元，库存销售比为，较20XX年的又有了增长。

从客服水平层面：根据调查显示，图书供应链上的效应速度慢，由于供应商与分销商之间缺乏有效的信息沟通，导致经常出现脱销的现象。而出现缺货的分销商向出版社发出补货订单后，出版社不能快速做出响应。分销商也会因为出版社的响应速度慢而缺失一部分终端消费者。

三.供应链现状

出版社收到原稿，通过审查和编辑等流程，确定新书的出版。再将新书目录发给武汉新华书店总店。并根据经验，历史数据预测书的销量，联系印刷厂，确定印刷册数。总店收到目录后，同样根据经验和历史数据确定订书量。通过传真向出版社下达订单，出版社确认订单后，通过第三方物流公司给武汉新华书店发货。出版社地域不同，从订单确认到到货的时间从5天至14天不等。

总店分店、分销中心

总店确认新书订货量后，再将目录发给各个下属分店（分销中心）。分店（分销中心）收到目录后，也根据经验和历史数据确定各自订书量，但总店将根据各个分店（分销中心）的销售情况，决定是否满足分店（分销中心）的订单。书由公司的物流部负责运送到个分店。书一般在48小时可以送到分店（分销中心）。当总店的库存不能满足分店（分销中心）要求时，总店向出版社下达补货订单。但补货订单的延迟率很高，且延迟时间无法确定。

分销中心零售书店

零售商自己到分销中心，凭经验选择书的种类、数量，且需自己提货。

分店、分销中心总店出版社

总店将分店和零售商的积压书籍回收后，通过第三方物流公司，将积压书籍退回出版社。

积压书籍的处理

a.通过第三方物流公司，将积压书籍退回出版社，但由新华书店负责产生的物流费用。

b.由书店打折处理。

存在问题

a.虽然目前图书供应链中的核心企业是出版社，但出版社、批发商、零售商各节点企业实力相当，供应链上的各个节点都被迫参与到多条供应链中，多条供应链并行交叉，上下游之间信息失真率高，响应速度慢，运营成本高。

b．出版社可向总店要求查看本出版社的图书销售数据，或通过信息采集员，到各个书店采集销售信息，供应链上下游之间没有良好的信息沟通渠道，无法实现物流信息的快速传递和资源共享。

c．整条供应链上的各个节点都没有科学的需求预测方法。导致整条链上的需求预测都不准确，产品试销率低。

d．库存量高，库存周转率低，且库存不平衡（总店的仓库通常要有2-3个月的常备书库存，2周的新书库存）形成较严重的牛鞭效应。．

e.武汉新华书店与出版商之间是代销关系，且销售产生收入后，出版社才收到相应的货款，供应链风险分担不平衡，大部分由出版社承担，两者没有建立良好的伙伴合作关系。且整条供应链上的现金流动率低。四、系统改进方案建议

4.1．建立以图书分销商为核心企业的供应链

a.转移供应链的核心企业

由于图书市场性质由卖方市场转向买方市场，供应链的核心企业应该由图书出版商转向图书分销商，供应链管理的重心也应由出版管理转向图书分销的管理，图书分销渠道已成为图书供应链的核心部分。因此，中盘（同时具备吸纳上游绝大多数的出版物（ｍ个产品），并供应行业下游绝大多数的零售商（ｎ个客户）的企业）是一个不得不提起的概念。中盘在供应链中是联系上下游企业的节点，强大的中盘对加强供应链协作、提高供应链效率和促进信息共享非常有益。

对于武汉新华书店有限责任公司来说，现行的供应链的上下游实力较为均衡。上游的出版商和下游的分销商（主要包括新华书店系统），都经历了改制的过程，投入到市场的竞争中来。但从现行的风险分配角度还是可以发现，出版商较分销商承担了较大的风险，分销商渐渐的主导了供应链的运作。

b.武汉新华书店有限公司的目标

武汉新华书店公司应努力做大做强，成为现行供应链中的核心企业，整合上游出版商和下游连锁店，进而降低整个供应链的运营成本，提高整条供应链的运行效率和服务水平。

目前武汉新华书店有限责任公司，在北大门江岸经济开发区，已建成万平方米的物流中心，内有电子标签播撒线、高位货架、电动叉车等先进的物流设备，还采用rf（手持无线终端）系统进行收货理货作业和出库作业。由于现行书业地域限制较大，武汉新华书店有限公司虽有较先进物流体系硬件设施，但没有达到规模化，还不具备做跨区域的强大分销商的实力，，但对于武汉新华书店公司来说成为武汉地区新华系统的核心企业还是较为可行。

c.建议：通过武汉新华书店公司的物流中心，对系统内的网络节点实行统一购销、配送和调拨的集中化管理，促进信息沟通的顺畅，使得顾客的需求能够及时的反应到出版商那里，做好信息中转枢纽的作用。

4.2．加快信息标准化建设，实现信息资源共享

a.现行供应链对信息的要求与可采用的技术、设备信息体系是实现现代供应链管理的基础，缺乏有效信息流的供应链必然是低效率的供应链。信息要求在供应链的每一个环节上都能体现出来而且信息的交流必须是双向的。分销商需要分店以及各零售店的销售信息以便统一管理，而分店和各零售店同时也需要了解公司的库存信息；

各出版商需要了解分销商的库存和每本书的销售情况，而分销商相应的也想了解出版商的库存情况。信息的交流是以标准化为基础的，而目前我国图书信息标准化依然落后，造成信息交流的困难，影响到了供应链总信息沟通的效率。

借鉴日本已经发展成熟的pos(销售实时情报管理)体系，对每本书的销量进行实时监控，将需求信息或退货以电子文档的方式发给发行中盘物流中心，及时处理信息。可采用条码设备、输送带及同转箱、自动分拣系统、电子标签和无线扫描技术等，实现信息标准化。

b.信息标准化建设的推进过程

武汉新华书店供应链中的信息标准化仍然较为落后，订单通过多种方式传递，比如电话、传真、邮箱甚至是qq等等。这样多种方式进行信息的沟通虽然有灵活多样的优势，但也使得信息的管理较为困难。在推进信息标准化建设的过程中，武汉新华书店公司因首先在其系统内进行，再扩展到与上游的出版商之间。其系统内的各分店、零售店，同时还包括物流部门、管理部门等，他们之间的信息沟通应以一定的标准形式进行。

c.信息系统的建设

以bs架构的管理信息系统为核心，使得在地理上分散的供应链各节点能够有效的进行信息沟通，避免库存不平衡，减少跨区调拨的情况。出版商只需通过公司提供的用户名和密码，登陆公司网站，就可以查询该社每种图书在公司分店、零售店的销量、库存，而不必亲自派人去连锁店查询。各连锁店也可上网查询总部的库存情况。总部可以监控连锁店每天的销量、每个社销售的总码洋（全部图书定价总额）等，门店营业额按照一定比例自动进入网上银行传给总部。

．运用科学、合理的模型，进行需求预测

武汉新华书店系统内各节点的需求预测凭经验的问题，可通过加强的信息系统予以解决。现有的系统只有数据采集能力，没有数据处理的能力，只能凭人工统计或经验进行需求预测。因此信息系统的建设也应加强这方面模块的功能。同时，图书按销售性质可以分为畅销书和常备书，因此计算模型会有不同，将分别用报童模型和经济定货批量模型计算最佳订货量.

建立起供应链上的风险共担的收入共享契约

a.目前供应链的风险分担分析

在原来的图书供应链上，出版社与分销商的风险及利润差异过大，代销的销售制度（书在到达最终消费者前，所有权属于出版社，销售产生收入后，出版社才能收到相应的货款），使出版商被迫承担大部分风险，同时经销商（新华书店）、零售商的约束太少，激励不够。对于经销商、零售商的约束缺失，这一方面导致了零售商、经销商缺乏足够的动力采取各种措施提高销售业绩；

另一方面，直接接触顾客的经销商、零售商，缺乏将最真实的市场信息收集并反馈给出版商的动力。在信息失真的同时，造成供应链上较严重的牛鞭效应。

b.摒弃代销制度,实施收入共享契约

为了降低“牛鞭效应”的影响，加强供应链成员的合作关系，之前的代售的方式将被完全摒弃，重新建立以图书的经销商武汉新华书店为主导，对其所有供应商（出版商），实施收入共享的契约。经销商主动承担一定的风险，以此来加强、稳定与出版商的长期合作伙伴关系，减少双方的不信任。虽然使经销商承担了更大的风险，但同时使供应链各方的利益协调一致。经销商也会更加努力提高自己的销售业绩，以提高供应链的总体收益，与出版商分享合作伙伴关系带来的利润，实现双赢。

c.收入共享契约的建议细则：

1.出版商拥有图书的所有权，并决定图书价格。

2.销售收入共享的比例则由新华书店与出版商共同商定。对于每本卖出的图书，新华书店依据先前约定的比例从销售收入中扣除相应的份额，剩余部分则交给出版商。

3.积压的书籍，出版商可委托分销商全权处理（如打折、捐赠），避免退书过程中产生的物流费用，并可回收书的残值，建立良好的公众形象。

绩效评价

实施以上这些改进措施后能够提高供应链的运作效率，提高服务水平。

a、订单周期时间有效缩短。

原来出版商的订单响应时间加上运输时间从5～7天到半个月不等，服务水平参差不齐，这主要是订单响应时间过长所致，而这与出版社内部的管理有紧密关系。在加强合作伙伴关系，推行信息标准化实现无缝连接后，出版社的订单响应能够大大加快，服务水平也能够趋向一致。

b、库存周转率大大提高

原来的情况是武汉新华书店公司仓库里，对于常备书有2-3个月的库存量，而对于新书有2周的库存量。较高的库存一部分的原因是图书的销售性质所致，另一方面原因是需求预测不准，订货批量全凭经验，导致为防止缺货提高库存量。实施改进后，连锁店与公司之间实现信息共享，公司能够有效了解到市场的需求状况，并采用较优的算法计算订货批量，从而减少库存量。而且，准确的需求预测能够了解到顾客的需求，从而提高销售收入。分母变大，分子变小，两方面的原因使得库存周转率变大。

五、结论

结合实地的调研情况、解决方案的分析以及绩效的评价。为提高整条供应链的竞争力，武汉新华书店公司应建立健全的信息系统、科学的订货系统、并且与上下游企业形成良好的合作伙伴关系，成为现行供应链中的核心企业。整合上游出版商和下游连锁店，形成以分销商新华书店为主导的供应链，进而提高整条供应链的运行效率、服务水平以及降低供应链上的库存水平。

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m4第二篇：供应链管理调研报告

目录

一、引言---------------------------------------

二、企业基本情况-------------------------------

三、企业供应链管理现状-------------------------

四、企业存在问题-------------------------------

五、对策建议----------------------------------

六、调研总结----------------------------------

一、引言

目前,中国企业供应商与制造商(客户)可以维持合作关系,但是供应链支撑技术应用基础薄弱,难以形成供应链管理整体链条增值的目标。中国中小企业在制造业国际采购中还属于简单贸易关系,而不是供应链管理意义下的供应商与制造商关系。绝大多数中国企业对供应链管理缺乏了解,仍旧采用旧有的运营管理模式。相对外贸企业而言,制造企业内部信息化程度低、国际商务能力弱,不能形成对供应链管理环境的支撑。外贸企业是目前国际采购中的主要供应商,电子商务应用对改善当前国际供应链管理还不能作为主要因素。少部分中型规模以上制造企业刚刚开始进入mrpⅱ、erp的应用,而真正意义上应用供应链管理的中国本土企业,除了极少数的知名大企业,几乎是凤毛麟角。最近,有关供应链管理研究的机构抽样调查了国内500家企业,其中有60%的企业基本上与其相关企业建立了供应链关系,并且有70%的企业对供应商的供货情况表示满意。调查结果还表明,有50%的制造型企业其供应链能够稳定3年以上,只有10%的企业其供应链只能保持1年以内的合作系,其它均保持在1～3年之间。在零售业企业中,有45%的企业与其供应商保持1～2年的合作关系,其余只能保持1年以内的合作关系。此外,在调查还发现,大约有70%的制造型企业不愿意邀请客户参与新产品研发工作,而只是独自闭门造车。

根据20XX年中国物流与采购联合会的一项问卷调查,可以得出中国企业在供应链管理方面一些有代表性的结论:在供应商关系管理方面,公司供应链管理部门人数相对较少;对供应商合同管理的重视

程度较强,一个重要表现是设立专业人员管理供应商关系;选择供应商的标准趋于综合评价,但是价格指标仍然是非常重要的影响因素;it应用水平有待加强。

在客户关系管理方面,企业对客户关系最为重视,但服务水平仍有不足;外贸比例增加,但与国外客户沟通存在困难。在物流外包业务方面,物流外包比例增加,表明第三方物流在供应链中的作用日趋重要;但企业与物流服务提供商关系多为短期合作,真正的伙伴关系尚未形成。在供应链运作方面,供应链的运作范围主要在国内,国际供应链快速增多;供应链管理以预测———计划管理方式为主,及时供货率是首要指标;供应链管理中的主要困难包括产品质量问题和人为差错等。在供应链管理绩效方面,订单完成率较高,按时交货率相对稍显不足;供应链反应能力良莠不齐,整体水平较低;供应链衔接不畅,物流停滞时间长;付款周期和订货周期也较长。

二、企业基本情况

联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到erp系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户;如果找不到生产所需要的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。采购协同网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间(可能会比希望交

货时间有所延长)，并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务。运输供应商也有网站与联想的电子商务网站连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。客户接到货后，这笔订单业务才算完成。从上述介绍中可以了解到，在原材料采购生产制造??产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。

三、企业供应链管理现状

国际化之后，联想面临内部价值链协同的挑战，改造往往比新建更为复杂和痛苦。

“21世纪的竞争是供应链与供应链的竞争。”对以pc硬件为主营业务的联想集团来说，这句话的重要性毋庸置疑。1月15日，联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。之前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理体系整合、网络优化以及流程和it建设；

而宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、成本控制及质量管理的工作。

1997年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，业绩的持

续增长背后，自20XX年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。20XX年，联想在国内企业中率先成功实施了erp，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了scm系统项目。与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的vmi（供应商管理库存）项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天；

cto（客户定制）流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障；

电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。

根据业务需求的变化，联想供应链还实施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等指标得到大幅度优化，其中交付水平提升15个百分点，现金周期优化10天，供应链成本降低20%以上，均达到行业最优水平。

作为以上成就的见证，连续几年，供应链cto、vmi、双业务模式－供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖，郭明磊也因对联想供应链的巨大贡献，获得20XX年联想个人荣誉最高奖——联想奖。宋红则因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对于联想供应链的重要贡献，荣获20XX年度联想奖。

经过20XX—20XX年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金

供应链，其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的1/4左右，其响应速度只需要4天（戴尔为1周）。这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发奠定了基础。合并之后，来自原ibm和戴尔的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。

完成对ibmpc的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。然而，两大it系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。

四、企业存在问题

1、联想作为中国it行业的龙头企业，其采购是相当频繁的，对此，原材料价格的波动、客户需求个性化的问题就很明显了；

2、联想企业的供应链中，配送的环节不够紧密，针对销售商要求不断的提高供应速度的情况，无法及时改善；

3、联想企业在高速发展的过程中，培养出了一大批的人才来进行企业的进步，但是相对企业的发展速度，现有的人才，尤其是中、低层管理者还是有点捉襟见肘。

五、对策建议

1、可以建立统一的、长期的采购系统，与原材料供应商针对原材料价格商讨出一个合理的价格并定下一个合理的价格，并且针对价格波动设立一个固定范围；

针对客户的需求，需要加快市场信息传输，及时、准确的将信息传到个原材料供应商手中，及时做出正确反映。

2、可以在供应区当地就近找一家运输公司，可以加速运输速度。

3、人才是一个企业的基础，适当的时候可以稳定下企业的发展，同时，大力引进人才，完善培养计划。

六、调研总结

本次调研，我们从中学到了很多书本上没有的知识，但是从书本中，我们大多会觉得的专业知识及专业术语太多，不利于记忆，只能死记硬背，对于实际操作起来，则是容易手忙脚乱，而这次调研，我们能够合理的将书本知识与实际操作能力结合起来，达到了最好的效果。第三篇：**荣凯机械制造有限公司的供应链管理调研报告

课程论文

题目**荣凯机械制造有限公司的供应链管理调研报告

二级学院工商管理学院专业物流管理

班级

学生姓名学号

指导老师：

时间

目录

一、摘要.........................3

二、调研背景........................3

三、调研对象........................4

四、调研目标........................4

五、调研内容........................5

六、调研结论..........................6

一、摘要

传统的企业信息化管理着眼点在于对企业内部的优化管理，随着企业经营方针向以客户为中心的转变，需要加强与客户关系的维护，出现了客户关系管理系统（crm）;随着企业结构从大而全向专业化分工合作的的重组，有的主机厂产品成本中外购、外包成本占到70%以上，因此，加强外部供应链的管理成为当务之急，应运而生的是(狭义)供应链管理（scm）系统。为了全面提高机械制造企业的运作效益，我认为需要内外供应链的有效整合,或说广义供应链管理。市场竞争的态势从企业间竞争转变为供应链之间的竞争。

早在20世纪后期，面对日本制造业不断强大而威胁到美国制造业霸主地位的形势，美国经济学家提出了对策——将基于动态联盟的敏捷制造作为21世纪的战略。这种战略的基本出发点是从世界范围内优化资源。如今，世界领先的制造企业，把企业做大不是靠扩大厂区、增加设备，而是在全球范围内寻求合作伙伴。例如，世界著名的计算机网络设备提供商—美国cisco(思科)公司，出售产品中90%以上不是自己制造，他主要把住产品设计和销售两头，而在全球范围内寻求和培育当地产品制造商，使企业得以迅猛发展。又如，美国波音747飞机的制造需要400万余个零部件，波音公司把绝大部分零部件扩散到65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业分包生产。这是一个经过优化的非常复杂的供应链。

企业之间用供应链思想进行合作和优势互补，获得双赢的结果。随着全球经济一体化的发展，市场竞争的态势已从单个企业间的竞争演变成以盟主企业为核心的供应链之间的竞争。

二、调研背景

机械制造业作为一个传统的领域已经发展了很多年，积累了不少理论和实践经验，但随着社会的发展，人们的生活水平日益提高，各个方面的个性化需求越加强烈。作为已经深入到各行各业并已成为基础工业的机械制造业面临着严峻的挑战。先进制造技术这个概念的提出为机械制造业的发展指明了方向。虽然这个名词没有确定的定义，但目前公认的认识是：先进制造技术是传统制造技术不断吸收机械、电子、信息、材料、能源和现代管理等方面的成果，并将其综合应用于产品设计、制造、检测、管理、销售、使用、服务的制造全过程，以实现优质、高效、低耗、清洁、灵活的生产，并取得理想技术经济效果的制造技术的总称。

20XX年中国机械制造业大环境面临产业升级，经济通胀，市场动荡，商业变局，工业转型等考验。国内大型机械制造业参与招标采购的中标率集体大幅下挫，品牌机械制造业并未因良好资质抢占先机。基本机械配送额少，配送成本

高，效益低，配送企业积极性大受影响。现今机械制造企业也越来越重视物流信息化的发展,采用高效的物流信息平台的管理手段来加快信息流向速度,减少中间环节原材料、零部件和产成品的库存,提高企业的运作效率。正因为在信息化技术引领下,集中化物流管理有了规模效应,深化了物流管理的内涵。

三、调研对象

**荣凯机械制造有限公司是著名制药设备制造商，采用cad&cam先进制造工艺，通过并实施iso9001：20XX国际质量体系认证。我们的产品涉足于制药行业固体制剂制粒、制丸、包衣和干燥等处理系统，其富含全球多项现行领先技术的涡轮流化床引领当今技术革命，并荣获三项国家专利，广泛适用于制药、化工和食品等制造行业。

荣凯公司设计有多功能性的标准配置产品并辅以范围极广的可选配置，提供全球独有的综合性设备，用最佳的设备方案解决客户生产中的各项需求，将生产的高效和快捷灵活融合于设备中。

四、调研目标

熟悉调研报告的方法，了解**荣凯机械制造有限公司的物流和供应链管理的基本情况，学会多方面收集资料，学会对资料进行分析和筛选，为今后的市场调研工作和物流专业知识的学习奠定基础。

五、调研内容

1.对供应链的理解

市场竞争的态势从企业间竞争转变为供应链之间的竞争，早在20世纪后期，面对日本制造业不断强大而威胁到美国制造业霸主地位的形势，美国经济学家提出了对策——将基于动态联盟的敏捷制造作为21世纪的战略。这种战略的基本出发点是从世界范围内优化资源。如今，世界领先的制造企业，把企业做大不是靠扩大厂区、增加设备，而是在全球范围内寻求合作伙伴。这是一个经过优化的非常复杂的供应链。在很多行业中，制造成本的降低几乎走到了极限，销售额的增加也难有大的突破，对供应链的优化和细化最有可能成为企业的另外一个利润源。更重要的是，对供应链的优化和细化，并不仅仅是一个与效率和成本相关的话题，对那些希望加快自己的市场反应速度，更好地满足客户需求的成长型公司来说，选择合适的供应链战略，可能就等于选择一款生死攸关的防身或攻击性利器。

2**荣凯机械制造有限公司策略：

①**荣凯机械制造有限公司设备适用于多种行业，

制药行业----大部份的客户来自于此行业，所有已知可以流化沸腾的物料都可以在设备中得到混合和干燥。当然，同样应用于粉末制粒、粉末包衣、颗粒包衣、微丸包衣，晶体包衣、胶囊包衣和药片包衣等。化工行业----流化床技术可用于颗粒喷雾干燥、肥料的包衣等处理上。

中、高档食品行业----设备适合于生产各种速溶饮料、香料、茶叶和食糖的制粒；

咖啡、茶叶、烟草的过滤和干燥；

②物流策略

公司专业从事货物公路运输业务，自备大中型货车20余辆。承接**至全国各地及上海、苏州、无锡、常州、北京、广州、成都等城市的整车、零担货物往返运输。经营范围包括车辆销售、新旧车辆挂靠、年审、过户及公路运输、物流仓储、理货、中转、分发业务。公司员工经过现代化(转载需注明来源)物流理论与运营的培训，并且长期从事车辆调度和运输管理业务，熟悉物流市场运作规律，积累了丰富的物流操作经验，保价运输、上门提货，昼夜为您服务。经过多年有计划的发展，公司已具备完善的全国物流配送网络。**至国内运输线路上海，无锡，南京，苏州，常州，北京等地。

③供应链优化

由于供应链对机械制造企业的作用这么大，所以优化供应链十分有必要。供应链管理用的决策支持工具、预测、生产规划和作业计划在其中起到了关键作用,也是企业为用户实行可靠、有效而廉价服务的关键措施,然而,除了系统组成部分以外,还有一些关键部分需要好好管理。它们包括:

·供应链管理软件的选择

·供应链管理的测量

·供应链管理最佳化工具

任何能分析和优化供应链的软件都要经历4个步骤:确定问题,对问题建模,应用某种技术(数学的、计算上的,或试探的)寻找模型的最好解法,然后将解法用于抽象问题来改变和改善实际问题。这样,在涉及这个未开发的新领域的第一步,必须首先了解供应链管理软件的分类。如何妥善处理和完满解决供应链管理,长期以来一直是企业发展规划梦寐以求的事情。为了在这个激烈竞争的环境中处

于制胜的地位,制造业企业都将供应链的优化作为改进用户服务质量,提高服务水平,提高资源利用,同时又能降低营运费用,降低库存量的一个手段。供应链管理人员必须通晓经营管理、会与供应商打交道,满足各类用户的各种要求和其希望,做到及时交货,因此,教育和培训是关键供应链最佳化重点是在制造生产上,还有从定单输入到定单任务完成的整个产品生产流通过程中的各种其他任务和经营管理过程的一切活动。供应链有效控制内容包括整个企业范围内的供应链的计划编制,生产同步化和执行控制。实际上包括了从一个单一工厂,或者是集中控制下的多个生产设施,一直到具有许多单个的供应商、分销商和运输商等组成的复杂网络系统的制造公司范围内的供应链的计划编制,生产同步化和执行控制等活动。

六、调研结论

供应链是一个复杂的系统，一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。要使它很好的运转起来，必须实现物流信息化，只有实现物流信息化，才能有效地协调和管理供应链的各个领域。选择好供应链管理软件,以及供应链管理最佳化对企业所带来的利益是惊人的,不仅是成本的降低,同时还产生了很客观的现实价值,如提高了企业

的竞争能力,占有更多的市场,增加了赢利,提高了利润和股东们的股票值。因此,对供应链同步化和最佳化的实现就不应该仅仅理解为一种战术上的措施,它更应该是战略上的措施,需要整个企业的员工的参与,包括从高层领导到基层的生产人员在内的全员参与。

由于调研的资料均来源于互联网，其及时性和准确性难以辨别，**荣凯机械制造有限公司通过优化物流及供应链环节，提高了公司效率，降低了物流成本，这说明公司的供应链管理是非常有必要的，也是必须的，机械制造企业只有通过优化自己的供应链，才能提高自身的竞争力。

6第四篇：供应链管理调研

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注意：

选择题只需在选择项的前面填写y（代表肯定）

供应链管理调研问卷

一、企业基本情况调查：

1.企业特征：

（）生产制造商；

（）经销商；

（）零售商，（）其他。

2.企业规模：

（1）企业人数：

（）200人以内；

()200-400人；

（）400-600人；

（）600-1000人；

（）1000-1800人；

（）1800-3400人；

（）3400人以上

（2）企业主营业务收入：

（）1000万以内；

（）1000-3000万；

（）3000万-7000万；

（）7000万-亿；

（）亿-3亿；

（）3亿以上

3.企业性质：

（）国有控股企业；

（）民营企业；

（）中外合资企业；

4.企业所处行业描述：

5.企业的主要产品描述：

二、供应链管理详细情况调查

单选部分：

1.贵公司是否开展过专门的供应链管理体系建设？

（）是；

（）否

2.贵公司是否设立了专门的供应链管理部门或供应链管理专职岗位？

（）是；

（）否

3.贵公司认为供应链管理对于企业的重要性如何？

（）完全没必要；

（）有必要；

（）一般；

（）有必要；

（）非常有必要；

（）说不清

4.贵公司认为目前企业的采购成本：

（）很低；

（）比较低；

（）比较高；

（）很高；

（）没统计过

5.贵公司认为目前企业的分销成本：

（）很低；

（）比较低；

（）比较高；

（）很高；

（）没统计过

6.贵公司的整体物流成本中，哪一项最高？

（）库存；

（）运输；

（）仓储；

（）失销而引发的惩罚性成本；

（）其他（请描述）

7.贵公司对客户订单的准时完成率是：

（）低于50%；

（）50%-65%；

（）65%-80%；

（）80%-95%；

（）高于95%（）没统计过

8.贵公司觉得与供应商保持长期稳定的关系：

（）没必要；

（）有必要

9.贵公司是否对供应商进行了分类管理：

（）是；

（）否

10.贵公司制定采购计划的时间跨度是：

（）少于1个月；

（）1~5个月；

（）6个月以上

11.贵公司是否建立其了对供应链管理人才的培养机制？

（）是；

（）否

12.贵公司使用的实物计量单位是否统一？

（）是；

（）否

贵公司是否使用了标准容器来承载实物（比如托盘）

（）是；

（）否

13.贵公司是否对销售进行定期预测？

（）是；

（）否

是否与相关部门共享预测结果？

（）是；

（）否

相关部门之间是否进行定期沟通？

（）是；

（）否

14.贵公司是否建立了企业运营kpi体系？

（）是；

（）否

15.贵公司认为目前企业的供应链运作效率：

（）很低；

（）比较低；

（）一般；

（）比较高；

（）很高；

（）说不清

贵公司出现缺少生产物料或销售商品的情况：

（）非常多；

（）比较多；

（）不太多；

（）很少

16.贵公司与上下游企业进行协作或沟通？

（）从不；

（）很少；

（）经常

17.贵公司是否使用了管理信息系统？

（）是；

（）否

18.贵公司对目前应用的信息系统：

（）很不满意；

（）不满意；

（）一般；

（）满意；

（）很满意

贵公司是否会在1~2年内更换信息系统

（）会；

（）不会

19.贵公司是否会在以后应用rfid技术？

（）是；

（）否；

（）不了解rfid

20.贵公司的员工是否参加过供应链管理方面的培训？

（）是；

（）否

21.贵公司否通过互联网进行过交易或营销？

（）从不；

（）很少；

（）经常

多选部分（可多项选择）：

1.贵公司认为现阶段以下哪些选项对于增加收入很重要：

（）控制成本；

（）抢占市场；

（）提高准时交货率；

（）提高产品质量；

（）广告宣传；

（）提高客户服务质量；

（）保持与客户的顺畅沟通：（）其他方面（请补充描述）

2.如果贵公司使用了管理信息系统，请选择所覆盖的范围：

（）财务会计；

（）管理会计；

生产管理（）；

（）采购管理；

（）库存管理；

（）仓储管理；

（）运输管理；

（）销售管理；

（）人力资源管理；

（）质量管理；

（）其他方面（请补充描述）

3.如果贵公司使用了管理信息系统，请选择所实施系统的品牌：

（）自己研发；

（）定制外包；

（）用友；

（）金蝶；

（）新中大；

（）神州数码；

（）浪潮；

（）东软；

（）博科；

（）明基；

（）sap；

（）qad；

（）i2；

（）ssa；

（）baan；

（）富士康；

（）其他品牌（请列举品牌）

4.贵公司认为今后应在哪些方面加强信息化建设：

（）财务会计；

（）管理会计；

生产管理（）；

（）采购管理；

（）库存管理；

（）仓储管理；

（）运输管理；

（）销售管理；

（）人力资源管理；

（）质量管理；

（）其他方面（请补充描述）

5.贵公司认为信息系统目前存在的最大问题是：

（）产品有问题；

（）实施不到位；

（）缺乏人才；

（）成本太高；

（）没见到效益；

（）企业无法统一认识；

（）领导层不支持；

（）企业管理基础薄弱；

（）其他方面（请补充描述）

6.请在下列选项中选择您所了解的内容：

（）vmi（供应商管理库存）；

（）jit（准时制）；

（）cross-docking（跨码头发货）；

（）kanban（看板管理）；

（）6sigma（六西格玛质量管理）；

（）erp（企业资源计划系统）

问答部分（请详细填写，非常感谢！）：

1.请描述一下贵公司对供应链管理的认识（包括概念、作用、内容等）。贵公司认为供应链管理对于企业的意义体现在哪些方面？请描述，谢谢！

2.贵公司认为自身供应链管理最需要加强的部分在哪里？请详细描述，谢谢！