企业物流管理模式概述

第二章企业物流管理模式2.1企业物流管理模式概述2.2企业物流管理模式选择2.3企业物流外包管理2.1企业物流管理模式概述2.1.1管理模式的概念模式是指研究自然现象或者社会现象的理论图式和解释方案，同时也是思想体系和思维方式。管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于组织，使组织在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。用公式可以表达为管理模式=管理理念+系统结构+操作方法影响企业管理模式的主要因素有：企业管理的内容和范畴、文化基础、国情基础、先进性和前瞻性。一般来说，不同国家的企业有不同的管理模式，同一个企业在不同时期也有不同的管理模式。在理论上比较认同的企业管理模式有美国模式和日本模式。美国模式的特点：鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，依法治为主体的科学化管理日本模式的特点：重视人际关系，以集体主义至上和家族主义等情感管理为主要特征。2.1.2企业物流管理模式类型企业物流管理作为企业管理的内容之一，其管理模式首先要服从于特定环境下整个企业管理的规范和目标，其次要体现出物流管理的特点和要求。1.企业物流自营模式（1）概念指企业自身承担物流管理任务，拥有自主经营的物流体系，由企业内部的职能部门对物流活动进行日常管理。传统上很多企业除拥有生产设备外，还有自备仓库、车队等资源，即拥有一个自我服务的物流运作体系。（2）组织形式两种架构：一是企业内部各职能部门彼此独立地完成各自的物流使命；二是企业内部设有物流运作的综合管理部门，通过整合专设企业物流部来统一企业的物流运作。沃尔玛、海尔都是如此（3）优缺点优点：1可根据自身的需要灵活运用物流资源保证各职能部门对物流服务的需求2对企业的物流资源和活动的控制力强3避免商业秘密泄露4提高企业品牌价值5有利于推进客户关系管理，适应性针对性强缺点：1企业需投入资金进行物流装备建设入仓库、车队等2企业需要拥有必要的物流管理人才3要求企业产品上数量，否则造成物流运营成本上升4一旦企业运营出现问题，不容易区分责任。2.企业物流外包模式（1）概念指物流需求企业将其部分或者全部物流业务以合同方式交给外部组织承担的物流运作模式。（2）组织形式A物流业务分项外包B物流业务组合外包C物流业务全部外包D物流业务管理外包E物流系统接管：将企业物流系统全部卖给或者承包给第三方物流供应商也叫物流社会化F物流系统剥离：企业将物流部分分离出去，使其成为一个独立的子公司，允许其承担其他企业的物流业务（3）优缺点优点：1企业不必投资建设自己的物流硬件系统，节省了资金投入和管理成本2专业化的物流服务商提供的服务可以帮助企业降低物流成本，使企业能够专注发展自己的核心能力缺点：1如果提供物流服务的企业能力不足或者水平不高，会导致更大的物流风险2应处理好企业内部矛盾，安排好员工和物流资产，避免出现人心不稳，进而影响企业凝聚力。3企业物流联盟模式（1）概念指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作的模式。可以是制造加工企业、流通销售企业、专业物流企业之间基于正式的相互协议而建立的一种合作关系，是一种企业间的战略联盟，也是一种特殊的物流外包形式。（2）组织形式A水平一体化物流联盟：同一行业中多个企业的合作B垂直一体化物流联盟：从原材料到用户的整个过程合作C混合一体化物流联盟：两者混合（3）优缺点优点：1降低成本，减少投资，降低风险和不确定性，获得一定的物流技术和相应的管理技术2有利于发挥渠道优势，提高利润水平3有利于拓展经营领域，提高服务水平。缺点：1冲击主业发展，降低专业化水平2破坏旧的客户关系；脆弱易解体2.2企业物流管理模式选择企业物流管理首先要服从特定环境下整个企业管理的规范和目标，其次要体现出物流管理的目的和要求。合适的企业物流管理模式可以为企业合理配置资源、有效提供物流服务、不断创造物流价值、谋求良好经济效益起到关键作用。2.2.1影响企业物流管理模式选择的因素企业物流管理模式其实就两种：自营和外包，各有优缺点。企业应根据自己的管理能力、客户服务需要和物流资源条件，综合考虑。1.物流对企业运营的影响和企业对物流的管理能力物流对企业运营的影响程度和企业对物流的管理能力是影响企业物流采取自营还是外包的最重要因素。2.企业对物流控制力的要求物流服务水平提高了，会提高客户的满意度，从而促进企业的销售，提高市场占有率，增加企业利润，形成良性循环。因此，企业既要抓好生产，还要抓好分销配送的过程控制，提高企业对物流的掌控能力。3企业产品自身的物流特点重型产品、农产品生鲜等：外包。4企业规模和实力大中型企业一般实力雄厚，有能力建立自己的物流系统，可以自营。有些为了集中力量在核心业务，也选择外包；小型企业一般选择外包5物流总成本选择外包的一个主要原因就是降低成本，而且是总成本6社会化物流服务水平有些地区物流企业普遍水平弱小，提供的服务种类和范围有限，难以满足企业对物流一体化的要求。一些外资企业，将生产基地移到中国的同时也把一批高水平的物流企业带到了中国。在市场竞争日益激烈的今天，高水平的顾客服务至关重要。帮助企业提高顾客服务水平就是物流企业追求的主要目标。例如，在生产时由于物流问题使采购的原材料不能如期到达，也许会迫使工厂停产，企业因不能如期交货而承担巨额违约金。更重要的是会因此信誉受损，失去重要客户。因此，物流水平高低已成为企业实力的一种体现。2.2.2企业物流管理模式决策程序在企业物流管理模式选择的具体决策时，应从物流在企业中的战略地位出发，在考虑企业物流管理模式的基础上，充分比较各方面的约束条件，对物流管理模式进行全面评价，最终决定采取哪一种模式。1、从企业竞争战略的角度来考虑，最重要的决策变量之一是企业对整个物流业务活动的控制要求，包括上游的供应物流、中游的生产物流以及下游的销售物流等。企业对物流作业过程的控制要求越高，越会选择自营管理模式。2、从满足整个日常生产经营活动对物流需求的角度来考虑，有3个因素需要考虑：一是这种管理模式是否能够提高企业运营效率；二是看是否能够降低企业运营成本；三是看能否提高企业对客户的整体服务能力，从而带来新的价值。无论选择哪种模式，前提就是必须能使企业在物流系统支持下获得最佳竞争优势和经济效益。2.3企业物流外包管理随着社会分工的进一步细化和物流业的快速发展，越来越多的企业选择了物流外包模式，物流外包管理也就成了企业物流管理的重要日常内容。2.3.1企业物流外包的优势与影响因素1.优势（1）使企业更专注于核心业务的发展企业将主要资源集中于自己擅长的核心业务，而把包括物流在内的辅助功能留给物流公司，可以集中资源，建立自己的核心能力，并使其不断提升，从而使企业能够长期获得较高的利润，并引导企业朝着有利于企业自身的方向发展（2）充分利用社会物流企业的新技术降低物流成本先进的物流技术和装备一般需要大量的资金投入，如果是一家采用，其成本分摊空间很小。而物流企业可以用一个平台服务于不同的企业，具有规模效应，可以将成本摊薄。（3）减少固定资产投资，加速资金周转物流设备和仓库等建设需要占用企业很多资源，不能将有限资源用于自己的核心业务，削弱了核心业务能力。外包后减少了固定资产投资，产生更大效益。（4）物流服务更专业化当今的市场竞争已经从产品竞争发展到服务竞争，仅凭高质量的产品不足以获得绝对的竞争优势，还必须提高服务水平，才能获得长久的竞争优势。因此，对伴随产品销售的物流服务提出了更高的要求。（5）与合作伙伴分担风险通过物流业务外包，企业可以与合作伙伴建立战略联盟，利用战略伙伴的优势资源，降低由于技术和市场需求的变化造成的产品供应、生产以及分销等各环节的风险。（6）提高企业的运作柔性外包后，企业可以精简与物流有关的职能部门，减少组织层次，对信息流的应变性更加敏捷，可以更加迅速地调整经营模式，适应市场需要，具有更高的柔性。2影响因素（1）物流企业整体水平较低目前我国物流服务整体水平较低，大多是传统的仓储和运输企业转型而来的，管理水平、技术力量不高、信息系统不健全，不能满足客户对物流一体化的要求。（2）物流企业专业化服务技能还有待提高不善于设计个性化的服务产品；物流服务柔性差；物流企业专业优势不明显；只降成本不提高质量不可能良性发展；不能主动融入客户企业的文化，对内部管理、作业流程等不了解（3）外包工作范围不明确工作范围的规范性等亟待完善，容易出现分歧。A一般性条款：即非操作性的法律问题等，包括赔偿、保险等内容B业务类的工作范围：对物流服务的细节进行具体描述某些用词等也不明确，例如：必要、合适等词，例：对“在必要时物流供应商应加班作业以满足客户需求”等条款的理解（4）企业文化理念的差异及冲突要深入了解对方的企业文化，才能更加有效的合作。（5）企业内部有一定障碍外包后企业内部员工的转行、再教育等是个重要问题，处理不好会导致生产率降低。2.3.2企业选择物流供应商的步骤和须考虑的因素1.步骤（1）需求分析与决策：A对企业本身的物流过程进行分析，发现存在问题，明确物流外包活动的必要性和可行性B考虑外包何种业务以及范围（2）确定外包的目标根据企业物流服务需求的特点确定选择目标（3）制定物流服务供应商的评价准则选择物流供应商时，必须确定科学合理的评估标准。例如：物流服务质量、成本、效率等，还有以下几种指标：投入指标：物流供应商拥有的固定资产、人力资源、技术资源等能力指标：技术创新能力、服务能力兼容指标：企业文化等方面指标（4）对物流供应商的综合评价与选择采用合理有效的评价方法进行综合评价，才能保证选择结果的科学性。先初选3-5个，然后用层次分析法等确定2-3家，再实地考察，比较他们提供的物流方案，最终确定。（5）签订合同2.需考虑因素（1）成本费用：与自营成本进行细致分析比较，确定是否需要物流外包，以及外包的业务范围和外包类型。考虑性价比，优选物流企业。（2）服务水平：善于满足客户的要求，并能较快适应多变的环境（3）服务资源优势：了解供应商的特长，企业需要外包的物流功能必须是与所选择的物流供应商的功能最好是特长相吻合。2.3.3企业物流外包委外成本的确定企业应从外包总成本的角度出发分析外包后企业物流活动的变化给物流成本带来的影响，只有在确保有利的前提下明确企业物流外包委外成本的上限值，才能以此为依据结合市场的供求情况确定企业外包物流的定价，在对外发包谈判中占据主动。1确定企业物流外包委外成本上限值的基本思路（1）确定外包委外成本的前提条件A外包后供应商的服务水平不低于企业自营的水平B物流外包后的总成本不高于企业自营的物流成本因此，企业在外包决策过程中，一要分析企业历史资料，掌握自营时的物流成本，二要分析外包后物流总成本的情况（2）委外成本上限值的逻辑推导A委外成本：企业为获取外包服务直接支付给供应商的成本B交易成本：企业为达成外包协议以及监督外包合同的执行等发生的费用C引致成本：外包所带来的各种风险成本以及其他成本外包总成本=委外成本+交易成本+引致成本则：委外成本=外包总成本—交易成本—引致成本又因为外包总成本的上限值为企业自营物流成本，则可以：委外成本=自营物流成本—交易成本—引致成本来得到委外成本的上限值也即：物流供应商的报价不能超过该上限值，企业才考虑将物流业务外包。2物流外包前后企业物流活动的变化外包后，管理性活动成为企业物流最主要的活动，管理重点在于有效促使物流供应商为企业创造更大的利润并将风险降到最低。（1）供应商代替企业承担外包物流的运作外包的出发点就是把本企业的物理业务转交给更专业的物流供应商去完成，并降低成本。签约后，企业自己不再亲自参与实际物流运作而是将其交给物流供应商去做。（2）围绕合同引发的一系列活动将成为企业主要的物流活动外包后，企业物流的主要活动不再是对具体物流运作进行管理，而是围绕履行外包合同的一系列相关合同，如监督合同执行情况、建立双方信息共享系统以便随时交流信息等（3）物流外包导致企业运作模式的变化企业将物流外包给物流供应商以后，必然会对企业原有的运作流程产生影响，企业须在一定范围内对业务流程进行重组，在管理上要将原来面向职能的管理改变为面向流程的管理。（4）外包后企业应加强对物流风险防范的投入外包后，企业与物流供应商之间的合作环节任何一个失误都会给企业带来直接或者间接损失，因此外包后企业应该更加重视对物流风险的监控。3.物流外包后的风险分析企业物流由自营转向外包使得企业相关物流活动发生深刻变化，这些变化又隐藏着很多风险。这些风险一旦发生就会给企业带来损失，也即物流的引致成本。主要风险来自于外部环境、企业内部、管理过程、信息传递等，根据来源不同，风险分为：（1）市场风险A物流市场价格波动风险：国际国内经济环境和物流市场供需变化必然会带来物流市场价格的起伏，而签订的合同有一定的期限，若市场价格低于签约价格，则企业面临价格下降的风险损失。B外包企业失去创新能力的风险：外包后，企业对内部的的物流创新能力关注度降低，物流创新能力将会减弱。过分依赖物流供应商，处于被动地位。（2）企业内部风险：员工抵制等外包全部或者部分物流业务之后，企业内部某些员工会因为将失去既得利益而抵制。（3）外包管理风险A物流失控和客户流失：供应商提供的服务没有达到企业客户的要求，会带来客户流失的损失。B企业间文化差异：企业间管理风格和制度各异，价值取向也不相同，文化差异使得物流外包管理的难度加大。C外流外包管理不善：会出现效率低下，违约事件频发等（4）信息传递风险外包企业与物流供应商之间沟通不畅、信息反馈滞后，在一定程度上增加物流外包合作的信息不对称性。4外包交易成本与外包引致成本的构成和估算方法（1）外包交易成本的构成一是洽谈和签订物流外包合同的费用二是监督物流外包合同执行的费用A洽谈和签订物流外包合同的费用a信息搜索成本:搜寻交易对象，掌握市场信息b吸引交易对象的成本:通过各种媒体提高自身知名度以吸引交易对象等费用c交易谈判成本:多次谈判的费用B监督合同执行的费用a监察成本：外包后，企业与客户直接接触变为通过物流供应商传递信息，形成界面更多b协调成本：企业还需保有物流管理部门以协调企业、物流供应商以及与客户间的关系c更新合同成本：市场环境的变化等需要不定期更新合同d信息共享集成成本：为与物流供应商合作需要重建或更新原有的信息系统等费用（2）外包引致成本的构成A物流市场价格波动损失成本：如市场物流价格降低，企业将承担损失B人员安置成本：企业自身的物流部门的人员重新安置C失控与泄密成本：物流供应商有意或者无意将企业或者客户的信息泄露出去的损失D寻找新合作伙伴的成本：如果合作不顺利，需要重新寻找，一系列成本E存货风险成本：存货价格变动或者过时等的风险F客户服务成本：沟通中的一些成本G物流设备设施处理成本：原有设备的处理成本H占用资金的机会成本：（3）交易成本和引致成本的计算估算：A信息搜索成本：参考市场上信息咨询公司这类业务的平均收费B吸引交易对象、交易谈判成本：参考企业与其他企业交易谈判所支出的费用C监察成本、协调成本：外包后企业负责监控物流供应商的人员的工资福利等D物流设施设备处理成本：原有设施的折价损失E人员安置成本：按照政策法规给与的补贴以及转岗培训费等F信息共享集成成本：可参照自营时的人员人工费以及设备费支出5.计算确定物流委外成本的上限值委外成本=自营物流成本—交易成本—引致成本2.3.4企业与物流供应商关系的维护与优化与物流企业外包合同签订后，企业应从以下几方面努力，争取互惠互利，共同成长。1.密切与物流供应商的战略合作伙伴关系物流供应商的运作效率直接关系到其供应链总成本和响应速度，甚至关系到竞争的成败，因此，必须密切合作伙伴关系，信守承诺。2强化与物流供应商的信息沟通双方应就信息系统联网等一系列问题深入调研讨论，以实现信息系统的无缝对接。3共同设计和完善物流操作指南不同企业间的物流要求千差万别，因此双方应就外包的各种具体活动进行详细讨论，确定合理的业务流程、操作指南等，减少偏差与失误。4对物流供应商进行动态的考核企业应对物流供应商的服务态度、质量、费用等问题进行动态的综合评价，满意则继续合作，不满意则先沟通要求整改，无效则另选合作伙伴。案例分析淮南矿业集团企业物流分离分立管理模式作业：企业物流外包是发展趋势，而淮南矿业集团为何不外包物流反而要做大物流业呢？9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。4月-254月-25Tuesda