第5章管理决策

第五章决策第一节决策概述导入案例1——苏格拉底问题几个学生问哲学家苏格拉底：“人生是什么？”苏格拉底把他们带到一片苹果树林，要求大家从树林的这头走到那头，每人挑选一只自己认为最大最好的苹果。不许走回头路，不许选择两次。在穿过苹果林的过程中，学生们认真细致地挑选自己认为最好的果实。等大家来到苹果林的另一端，苏格拉底已经在那里等候他们了。他笑着问学生：“你们都挑到了自己最满意的果子吗?”大家你看看我，我看看你，都没有回答。苏格拉底见状，又问：“怎么啦，难道你们对自己的选择不满意？”“老师，让我再选择一次吧，”一个学生请求说，“我刚走进果林时，就发现了一个很大很好的苹果．但我还想找一个更大更好的。当我走到果林尽头时，才发现第一次看到的那个就是最大最好的。”另一个学生紧接着说：“我和他恰好相反。我走进果林不久，就摘下了一个我认为最大最好的果子。可是，后来我又发现了更好的。所以，我有点后悔。”“老师．让我们再选择一次吧!”其他学生也不约而同地请求。苏格拉底笑了笑。然后坚定地摇了摇头，语重心长地说：“孩子们，这就是人生──人生就是一次次无法重复的选择。”一、什么是决策

决策是在组织内外部环境约束条件下，为实现组织的特定目标，从所拟定的若干备选方案中选出较为满意的方案并付诸实施的过程。教材：“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。”对定义的三点说明1.决策主体是决策者（个体或群体）

2.决策是一个过程（有一个程序）

3.决策都是有目的（解决问题和利用机会）决策的五个特征

第一，有明确具体的目标第二，以信息和数据为基础第三，至少两个以上的备选方案第四，对方案有综合分析和评估第五，追求“满意”而不是“最优”讨论：科学的决策是一个过程决策不是一个点二、西蒙和他的决策理论1938年，巴纳德在《经理的职能》中提出经理人的三项职能，第三项就是决策。在此基础上，美国学者西蒙创立了科学决策理论，提出了“管理就是决策”的思想。以管理学家而获得诺贝尔经济学奖（1978）的，至今只有一人，这就是决策理论的大师——赫伯特•A•西蒙。西蒙其人西蒙是天资是过人的左撇子，他6岁上学，16岁高中毕业。1933年上芝加哥大学，本来想学经济学，后改为无先修课程要求的政治学专业。大学二年级时，他就修完了政治学方面的课程，随后把自己的精力放在物理学、心理学、计量经济学和逻辑学等方面。22岁时就成为《公共管理》月刊的助理编辑。1939年，被伯克利聘为地方政府研究项目的主管。形成获诺贝尔奖的《管理行为》得雏形。任教加利福尼亚大学、伊利诺工业大学、卡内基—梅隆大学。他讲授宪法学、城市规划、地缘政治学、合同法、统计学、劳动经济学、运筹学、美国史等等，还开设了科学哲学讨论班，并加入芝加哥大学的考尔斯委员会每周一次的经济学讨论班。1949年，西蒙应聘到位于匹兹堡的卡内基大学，担任行政学教授和工业管理系主任。

1955年，西蒙的研究方向发生了重大转移。在这之前他的研究工作涉及多学科领域。在管理学和经济学上的造诣，使他在接触到计算机后，一眼就看出了这种机器有可能带来的奇迹。于是，他立即转向了“人类问题解决”的心理学研究上，特别是转到对人类用于思维过程的符号处理研究。西蒙开始了他在计算机技术领域的创新，并成为“人工智能创始人”之一。

西蒙后来的研究重点已经不在管理学领域，不过，他对组织与管理的研究成果却使管理学产生了划时代的变化。他提出的决策理论今引领着管理学研究潮流。由于他“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”，在1978年被瑞典皇家科学院授予诺贝尔经济学奖。西蒙的决策理论1.组织是一个信息系统，决策需要信息支持

2.管理在本质上就是决策

3.符合要求原则：“满意原则”代替“最优原则”

4.有限合理性原则：决策者会选择理性的行为（如有利于自身或组织），但决策行为及其有效性受到决策者的知识、能力、价值观（态度）的影响决策的影响因素（教材）

一、环境因素——市场、产业、竞争二、组织因素——文化、信息、应变能力三、问题性质——紧迫性、重要性四、决策主体——风险偏好、能力、价值观、决策群体的融洽性关系三、决策在管理中的地位1.决策是管理的基础——预测、信息、规划

2.决策是实施其他管理职能的保证——职能

3.决策是管理成败的关键——方向

4.决策是各级管理者的首要工作第二节决策的原则与程序一、决策的基本原则系统原则——整体性、综合平衡信息原则——信息、数据的支持可行性原则——环境支持、可实施满意原则——“满意”含义反馈原则——执行中的调整

二、决策的基本步骤发现并界定问题1确定目标2拟定备择方案3评价和筛选方案4执行方案5评价效果和反馈处理6版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第19页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东编著案例：如何对待酗酒的迪福？星期一上午，XX公司技术最纯熟的切割工之一乔·迪福又没来上班。这已经是迪福连续六次在星期一旷工了。公司政策禁止无故旷工，迪福因为最近三次的严重旷工行为，已经受到了警告。解雇的最后通牒也准备好了，但如果他保证改正的话，可能暂不给他这个通牒。发现并界定问题

经过与迪福同事的慎重讨论，并从迪福本人那里收集的信息来看，他存在酗酒问题。与公司其他知情人的交谈证实了这一点，迪福是一个积重难返的酒徒！确定决策目标迪福应该按规定上班，并达到他有能力达到的产量和质量水平。解决这一问题的时限是两周。提出备选方案： 基于对该问题的诊断，提出了如下方案： （1）解雇迪福； （2）发出解雇的最后通牒，不加任何说明； （3）发出最后通牒，并谴责迪福过度饮酒，让他意识到你完全知道他的酗酒问题；（4）与迪福交谈，看他是否愿意提及自己的酗酒问题。

A.要是他承认自己有酗酒问题，就推迟发出最后通牒，并建议他参加公司新近推出的员工援助活动

B.要是他不承认自己有酗酒问题，告诉他下一次再旷工，将使他失去这份工作。评价选择方案假设培训一名接替者的成本在每个方案中都是相同的。方案(1)忽略了对成本费用和其他绩效标准的考虑。方案(2)和方案(3)不符合公司的政策，该项政策规定应当适时地对员工提出劝告。方案(4)A考虑了迪福和公司双方的利益。如果迪福愿意寻求帮助，公司将获得一名优秀的员工。方案(4)B主要是考虑了公司方的利益。最后通牒在某种程度上可促使迪福承认自己的酗酒问题。如果他承认并改正了，就可免于被解雇，但旷工将不再得到容忍。

实际情况：迪福不承认自己有酗酒问题，所以选择方案(4)B

。执行方案：把情况记录下来，并发出最后通牒。检查评价和反馈处理：评价所采取措施是否达到了预期目标。对决策基本过程的一个总结迷失丛林你是一名飞行员，驾驶的飞机去非洲执行任务，飞机飞抵非洲丛林上空时突然失事，你必须跳伞。与你一起落在非洲丛林中的有14样物品，这时你必须为生存作出一些决定。在14样物品中按重要顺序排列出来（最重要的排第一，依此类推）。

14种物品1.药箱2.手提收音机

3.打火机4.3支高尔夫球杆

5.7个大的垃圾袋6.指南针

7.蜡烛8.手枪

9.一瓶驱虫剂10.大砍刀

11.蛇咬药箱12.一盆轻便食物

13.一张防水毛毯14.一个热水瓶（空的）

专家的意见1、大砍刀2、打火机

3、蜡烛4、一张防水毛毯

5、一瓶驱虫剂6、急救药箱

7、7个大的绿色塑料袋8、一盆轻便食物

9、一个热水瓶(空的)10、蛇咬药箱

11、3支高尔夫球杆12、手枪

13、手提收音机14、指南针赌王游戏两个人数数，从1开始数到30，两个人交替累加往上数，每人一次最多可以数两个数，但最少也必须数一个数，如甲数到13，乙可以数到14，也可以数14、15。谁先数到30谁就赢赌王游戏两个人数数，从1开始数到50，两个人交替累加往上数，每人一次最多可以数4个数，但最少也必须数1个数，谁先数到50谁就输！猜字游戏这是一个数字竞猜比赛，参与者必须在0到100之间选择一个整数寄回去。谁猜的数字最接近所有数字的平均数的三分之二，谁就是赢家。如果猜中数字的人不止一个，那么就以随机抽签的方式选出唯一一个赢家，这个赢家将获得一份奖品。《管理学》作业一由“赌王游戏”与“猜字游戏”引发的关于决策行为的思考第三节决策方法一、定性决策定性决策方法也叫主观决策法，是指通过各种有效的组织形式、方法、步骤和环境气氛，依靠决策者的知识、经验和专业能力，来探索和把握所决策事物的规律性，在此基础上作出科学合理的决策。经验判断决策专家论证决策经验判断决策三种主要形式：全过程法——领导班子全员、全过程参与

自下而上法——先民主、后集中

上下结合法——自上而下，自下而上效率高，但主观性强专家论证决策专家决策法是指组织通过不同的形式，组织有关专家就决策目标和备选方案，进行可行性分析和讨论，然后再根据专家的意见进行决策的方法发挥专家特长论证充分严密提高决策的科学性运用创造性思维头脑风暴法（5~10人）头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一种较为成熟的发明创作技法，深受众多企业和组织的青睐。激发的机理联想反应一个新的观念能引发他人的联想。热情感染自由发言、相互影响、形成热潮。竞争意识。竞争意识可以心理活动效率可增加50%。个人欲望。头脑风暴法的原则，不批评，不许有任何怀疑的表情、动作、神色。头脑风暴法的程序1.准备阶段

2.热身阶段

3.明确问题

4.成新表述问题

5.畅谈阶段

6.筛选阶段名义小组技术1.选择专家（有研究、有经验的真正权威）2.提供决策问题和相关信息（独立思考不见面），要求专家提出备选方案，形成文字3.开会陈述各自对问题的解决方案4.对所有备选方案进行投票，选出最赞同方案，并形成意见5.提供给决策者作参考哥顿法美国人哥顿提出“专家会议讨论法”1961会议讨论形式、主持人的引导与会者不知晓会议主题和目的主持人知晓会议主题和目的跳出框架思考发挥创造性。“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题；“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。哥顿法的特点不讨论决策问题本身用类比方法提出类似的问题把决策问题分解为几个局部小问题围绕主题提出一些相关的问题会议支持者不讲明讨论的主题德尔菲法（20人）20世纪60年代美国的兰德公司创建的方法参加的专家不见面、不熟悉、匿名方式反复征询意见，背靠背地进行交流，不受权威的影响，避免从众行为，使专家的意见得以客观公正的反应。组织者经过反复的征询和反馈，最后进行汇总，形成一个反映群体意见的预测结果德尔菲法的工作程序1.确定调查目的，拟定调查提纲2.选择熟悉本问题的专家3.以通讯方式向专家发出调查表4.对返回的意见进行统计分析、归类综合5.把综合的结果再次发给专家，反复3~4次每一轮7~8天，历时1个月完成

二、定量决策方法定量决策方法建立在数学模型基础上，它是根据决策目标，把决策问题的变量因素以及变量因素与决策目标之间的关系，用数学模型表达出来，并通过数学模型的求解来确定决策方案。确定性决策风险性决策不确定性决策（一）确定性决策确定性决策是指每个行动只产生一个确定性结果的决策。盈亏平衡分析法销售收入=？公式销售收入=固定成本+变动成本+利润保本销售量=固定成本/（单价-单位变动成本）

Q0=FC/（p—VC）保本销售额=保本点业务量X单价

s0=pQ0几何图形业务量成本收入总成本线总收入线X0a99页教材上的例题5—3线性规划问题，可以用软件求解：Lindo和Excel都可以求解经济批量模型法储存成本与进货成本的关系（二）风险性决策决策问题所涉及的条件中有随机因素，且存在两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，但可以测定每种自然状态发生的概率，这时所涉及的决策就是风险决策。决策表法的步骤（1）明确决策目标（2）预测各自然状态出现的概率（3）拟定方案（4）根据条件列出决策收益表（5）计算期望值（6）进行方案的选择列表法例题：某企业拟建设新厂，根据预测，市场销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，现有三个方案，服务期均为10年，三种方案在各自然状态下地预期年收益如下表所示。决策收益表

市场情况

投入期望值销路好销路差0.70.3方案一100万/年—20万/年300万340方案二70万/年10万/年200万320方案三40万/年20万/年100万240计算期望值（EMV）方案1：EMV=

（100×0.7－20×0.3）×10－300=340万方案2：EMV=（70×0.7+10×0.3）×10－200=320方案3：EMV=（40×0.7+20×0.3）×10－100=240决策树法决策树构成元素：决策点：用□表示方案枝：用————表示状态节点：用○表示概率枝：用状态节点引出的————表示损益值点：用△表示画决策树第一步，绘制决策树形图；从左到右：决策点—方案枝—状态结点—概率枝—损益值点；第二步，计算各个方案的期望值，并标在状态结点上；第三步，决策剪枝，比较各方案，将期望值小的方案用“//”剪掉。用决策树法求解例题□○○○方案1方案2方案3340320240△10