海尔集团的人力资源战略管理概述

海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。第三阶段，国际化战略阶段(亚998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和IS014001环保认证的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等国际认证，1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点企业之一。目前，海尔的国际化经营已驶入快车道，成为世界级的供应商，跻身于世界冰箱生产十强行列，在国际市场赢得越来越多的美誉。海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为名牌、国际化的名牌，每一个员工首先应成为人才、国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”o这是攸关企业总体战略发展成败的关键。“0EC管理”：与各牌战略相契合的入力资源战略管理全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、晶牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢?只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到：理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员I的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，从现在做起，应该如何提高质量?”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同。随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”o今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一块钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1％，每天都是昨天的l％的话，那么，这一块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1％，70天就会提高一倍。当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。“挑战自我”：与多元化战略相契合的入力资源战略管理梁距渐在新猛经济米时代膊，人讯力资岛源是旬保证搂创新锣的决智定性捎因素荐，人鹿人都镇应成速为创详新的撕主体固。为药配合良实施借多元昨化的机企业捷发展醉战略库，海沾尔提染出削“剃挑战怜满足糖感、疑经营垮自我仿、挑廊战自扶我江”截的人斗力资扎源战岭略管挽理理虫念，跨设计削了把贡“区外部咬市场读竞争乔效应市内部涉化验”吃的市叠场链耐机制享。其台核心王思想抬是，收企业列内外柏部有题两个按市场弊，内樱部市穗场就可是怎另样满主足员树工的礼需求薪以提斑高他乳们的顾积极占性，世外部尿市场盗就是麻怎样铃提高繁美誉乖度以姐满足魂用户忽的需刚求。链在海社尔内沟部，供“份下道耀工序朽就是靠用户盖”醋，每举个人奖都有斑自己攻的市删场，早都有竖一个叶需要烂对自恰己的孔市场肠负责萝的主炎体；饱每位怎员工寻最主彻要的衬不是械对他闸的上威级负皆贡，寄更重沟要的固是对旷他的疑市场忙、他泉的客阿户(挡下道酬工序趋)负哄责。到兵杆每个和人的生工作况都要蛾或多傍或少兔地占群用企杨业的坦资源忧，企骄业将短相应怨资源庸提供含给相捕关员滴工作党为读“咱负债柄”症，将软外部出市场盟效应己内部草化后曾，每耻一个究员工评都应障该追裹求达衣到最铸好的顾效益优，所朱以你牙必须朗通过猾经营议使资肝源增杆值。袋如果册达不难到，归就等渣于浪塔费了娱企业蓝给你秃提供守的资波源，名你就掩应该毒自己屯掏钱缓赔付忆，这猛就是矿“配经营亲自我床、负辟债经宅营策”闪观念杯。通秩过查“弊负债恳经营碗”筐，做牙到垦“殿人人酬有事剑管，骆事事颗有人锣管傲”州。每慌个员秆工都倾通过梳“重赛跑越”钩来看格是否便有能赞力通号过竞你争上希岗来才追求室自己桥的价夜值，掘这样架才能娱实现政经营厅自我葵、不辉断战欣胜自敲我、跌战胜杰满足离感、花超越抽自我展的境椒界。祖这样静，技猛术和废管理顺工作元天天爷坚持在不懈帖地往救前做烦，就罢会从泡量变品到质睁变，买从这团个基殖础上盯再发险展，眠这就馅是把深“饥外部子市场访竞争度效应熄内部倦化撞”寻的市舱场链探机制展。底扣颂相应意地，消多元煤化阶崇段的号薪酬巩制度箭由原乘采的紧4种惭模式述完善眯规范蚁到1小3种赢模式距，实括行分竹层、拆分类硬的多产种薪典酬制胁度和室灵活论的分浑配形同式。昨科技纹人员付实行宴科研糊承包侮制，吓营销苗人员剩实行冤年薪岭制和绳提成沙工资柴制，备生产洲人员筒实行稼计件引工资远制，涌辅助剂人员掀则实式行薪妹点工凯资制候。海搁尔工芹资分厚档次蚕发放轧，岗谣位工注资标绒准不寸超过匠青岛耕市职尾工平维均工掘资的朗3倍肿。岗忽位工骆资+真国家控补贴泊=工霉资总校额。摸取消训月奖坐金制舍，年贺终奖中金不青超过声两个报月的谷工资佣。科湿研和爆销售阳人员以实行稳工效厕挂钩融，科丈研人欧员按老市场被效益古和科拉研成辱果进址行奖驶励，霸销售矿人员涉如果逢是外锤聘的贿推销志员，家收入爹和推亏销成忙果完爸全挂耗钩。雀鹅汇在工纷资分卸配政零策的尊制定遭和执激行上顷，海海尔一都直坚旱持运“陵公开锯、公登平、厉公正祸”齿的原贪则，铅对每灾一个泄岗位肝、每务一个潜动作缸都进年行了蛮科学剂的测炒评，衔计点剪到位轰，绩骄效联贩酬。瞒每位栽员工侵都有肠一张舒“甩3E箭卡狸”排（3错E即喘每人功‘舒Ev棚er世yo救ne励’徒、每欠天季‘战Ev彻er引yd侍ay立’粘、每业件事驳‘弟Ev私er考yt丸hi粗ng眼’恋。）贞，劳茫动一栗天，千员工悄就可请根据歇当天染的产乓量、或质量础、物解耗、塞工艺啄等9掘大项辨指标榆的执固行情迟况计节算当速日的唯工资瞎，即蓬所谓普“密员工航自己逃能报扮价手”师。管悔理人移员则勒根据散目标肺分解抓为：钟年度沿目标展、月恰度目搏标和超日清招目标稼，计载算出曾当月歉的应悲得工映资。延人人先的工刻资都该公开拘透明酷，只愉按效锄果，竿不论扒资历杯，由怕“胁同岗舞同酬被”险转变厘为盗“旁同效虽同酬南”元o在怨海尔雪，高矩素质截、高脆技能晴获得袍报酬拉，人艇才的稼价值愿在工钳资分躺配中短得到技了真亦正体孤现，该极大碍地调屑动了独员工颗的生供产积匹极性堪。深“磁国际型化的贴入冤”却：治与辜国际渣化战挨略相冤契合蝴的八剧力资评源战饼略管锤理克租贪海尔限清醒雅地认堵识到差，在少全球辆化的导新经酸济环歉境下粪，要秧想成呜为国战际化苗的名使牌，泊每一市个员辱工首探先应急成为零国际陡化的耽人才砍。因找此，猫新时绣期海碑尔集伯团人乞力资旋源管鼠理必大须适闪应企丸业实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